Hallo Sebastian,
was ist in Krankenhäusern anders als in Wirtschaftsunternehmen bzw. in anderen öffentlichen Einrichtungen? Einiges, aber nicht alles. Auch hier reagieren die Menschen mit Angst und Widerständen auf Veränderungen. Die grundlegenden Gesetzmäßigkeiten der
Psychologie der Veränderung gelten auch hier. Auch für die Führung von Veränderungsprozessen gilt in Krankenhäusern grundsätzlich nichts anderes als anderswo.
Trotzdem haben Krankenhäuser nach meinem Eindruck einige Besonderheiten, die das Change Management dort schwieriger machen als anderswo:
* Krankenhäuser scheinen mir sehr viel stärker als andere Organisationen in Zielkonflikten zerrissen. Zwar muss auch jedes normale Wirtschaftsunternehmen seinen Kompromiss zwischen Kundenwünschen, Qualität und Kosten finden, doch habe ich den Eindruck, dass Kliniken mit diesem Zielkonflikt fundamentalistischer und weniger pragmatisch umgehen. So hält man einerseits ein Ideal von optimaler medizinischer Versorgung hoch, gegen das man andererseits aus Kosten- und Überlastungsgründen, aber auch wegen organisatorischer und methodischer Unzulänglichkeiten ständig verstößt. Das führt zwar zu einem permanenten schlechten Gewissen, aber kaum zu pragmatischen oder innovativen Lösungen.
* Die Kunden sind kaum dazu in der Lage, Leistungen zu vergleichen. Doch selbst wenn sie es könnten, bewirkt die Trennung zwischen Leistungsempfängern und Kostenträgern, dass Marktmechanismen weitgehend außer Kraft gesetzt sind. Ein Lernen und Verbessern im Wettbewerb findet daher kaum statt.
* Die Krankenhausstrukturen erinnern, jedenfalls bei öffentlichen Krankenhäusern, an das, was wir im Geschichtsunterricht über das Deutsche Reich gehört haben: sehr starke Fürsten, aber ein schwacher, kaum durchsetzungsfähiger Kaiser. Das macht übergreifende Veränderungsprozesse sehr schwerfällig, weil von einer immer neuen mühsamen Konsensbildung abhängig. Die Veränderungsgeschwindigkeit orientiert sich am kleinsten gemeinsamen Nenner.
* Auch die Sozialstruktur vieler Kliniken weckt Erinnerungen an den Feudalismus: Streng voneinander abgegrenzte Stände, die starre Selbst- und Fremdbilder pflegen und oftmals in regelrechten Klassenkämpfen verstrickt sind. Wenn der medizinische Direktor, wie auf einer Führungstagung erlebt, das Pflegepersonal als freizeitorientiert und desinteressiert beschimpft, wenn die Hierarchie-Oberen ihre Zeit zu Lasten der übrigen Mitarbeiter optimieren, wenn das Pflegepersonal im Gegenzug einen subtilen Kleinkrieg gegen Ärzte und Verwaltung kultiviert, dann ist selbst eine Einigung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner kaum noch möglich.
* Schließlich habe ich den Eindruck, dass viele Kliniken sehr konservativ, sprich ablehnend gegenüber neuen Führungs- und Management-Methoden sind. Statt zum Beispiel Prozesse zu optimieren und eine systematische Qualitätssicherung zu betreiben, setzt man vielerorts zu sehr auf individuelles Können und Bemühen – und das in einem Umfeld, wo schon kleine Fehler schlimme Folgen haben können und wo viele Beschäftigte wenigstens phasenweise jenseits ihrer Leistungsgrenze arbeiten.
Das ist natürlich sehr pauschal und damit zwangsläufig ungerecht. Natürlich gibt es Kliniken, die ein professionelles QS-System aufgebaut haben, die mit modernen Methoden arbeiten und in denen das Verhältnis zwischen den Ständen offen und weitgehend spannungsfrei ist. Meine Stichprobe ist nicht groß genug, um beurteilen zu können, wie hoch deren Anteil ist; offenbar hängt viel (aber nicht alles) vom jeweiligen Chef ab. Dennoch denke ich, dass diese fünf Punkte deutlich machen, wo die Besonderheiten von Krankenhäusern liegen.
Im Ergebnis bedeutet das leider, dass Krankenhäuser – jedenfalls die öffentlichen – wenig veränderungsfähig sind. Private Kliniken tun sich hier leichter, weil sie nicht nur klarere Führungsstrukturen, sondern meistens auch eine klarere Strategie haben – und gegenüber modernen Management-Methoden weniger fremdeln. Mein Eindruck ist, dass die öffentlichen Krankenhäuser einen wachsenden Veränderungsrückstand gegenüber den Notwendigkeiten der Zeit aufweisen – kein gutes Zeichen, wenn man den prägnanten Satz meines Kollegen Michael Löhner im Kopf hat: "Ein Unternehmen ist genau dann überlebensfähig, wenn seine Lerngeschwindigkeit höher ist als die Veränderungsgeschwindigkeit der Umgebung."
Spannend wäre, hierzu die Meinungen und Erfahrungen von Insidern zu hören. Vielleicht ringt sich ja der/die eine oder andere dazu durch, hier seine/ihre Sichtweise einzubringen?
Viel Erfolg mit Ihrer Diplomarbeit
und freundliche Grüße
Winfried Berner
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