Hallo Manja,
meine Antwort wird Sie vielleicht überraschen. Aber ich glaube, im Change Management müssen wir auch darauf achten, dass wir keinen
verwöhnenden oder überbeschützenden Umgang mit Mitarbeitern betreiben. Wir müssen sie nicht wie kleine, empfindliche Porzellanfiguren behandeln, die beim geringten Windhauch innerlich zerbrechen könnten.
In Projektteams, aber auch sonst im (Berufs-?)Leben ist es doch völlig normal, dass bei Bedarf kleinere und größere Umstrukturierungen vorgenommen werden. Mitarbeiter werden von Unternehmen schließlich nicht eingestellt, um sie umsorgen zu dürfen, sondern damit sie Aufgaben erledigen. Wenn sich die Aufgaben verändern oder eine andere Vorgehensweise zweckmäßig ist, dann ist es im beiderseitigen Interesse, sich möglichst rasch und ohne großes Theater neu aufzustellen.
Natürlich kann es frustrierend sein, wenn man als Mitarbeiter "mitten in der Arbeit" von einer Umstrukturierung des Projekts überrascht wird. Und es kann sein, dass der oder die Mitarbeiter diese Umstrukturierung nicht für sinnvoll hält – jedenfalls nicht auf Anhieb. Oder er hält sie zwar abstrakt für richtig, aber sie gefällt ihm nicht, weil er entweder an der alten Aufgabe hängt oder die neue Aufgabe nicht mag, sich vor ihr fürchtet oder ihr vielleicht auch nicht gewachsen ist.
Die letzten Punkte haben Sie mit Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung abgedeckt. Die ersten beiden sind einerseits ein Kommunikationsthema, andererseits eine Frage der persönlichen Klärung und Entscheidung. Von anderen kommende Veränderungen lösen zunächst oft Reaktanz und Widerstand aus, insbesondere wenn sie wie der Blitz aus heiterem Himmel kommen und den Mitarbeitern autoritär aufoktroyiert werden.
Ich bin kein Freund autoritärer Anordnungen, wohl aber einer klarer Ansagen. Wenn die Projektleitung oder das Management Veränderungen für sinnvoll hält, sollten sie das klar und ohne Umschweife sagen. Das ist der wichtige erste Schritt. Dabei sollten sie auch sagen, welche Ziele damit erreicht werden sollen und welche Vorgaben daher gelten.
Dann ist es Zeit für den zweiten Schritt, nämlich für die Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter. Das kann eine Querprüfung der Entscheidung einschließen, muss es aber nicht. Wichtig ist vor allem die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Ausgestaltung im Detail. In aller Regel ist es sowohl sachlich suboptimal als auch gruppendynamisch kontraproduktiv, wenn das Management oder die Projektleitung die Umsetzung bis ins Detail vorgibt – das verschlechtert das Ergebnis und vergrößert den Widerstand.
In der Praxis sehe ich hier weniger Informationsveranstaltungen oder Schulungen, sondern Meetings, meinetwegen auch Workshops, denen an kritischen Stellen Einzelgespräche vorausgehen und/oder folgen können. Dabei kann, darf und wird es durchaus turbulent und oftmals auch emotional zugehen. Doch je klarer die Vorgaben sind, desto wahrscheinlicher ist, dass man sich im Laufe von ein paar Stunden zu einer tragfähigen Lösung zusammenrauft. Nur an Punkten, wo sich die Diskussion dauerhaft festgefahren hat, kann es sinnvoll und notwendig sein, dass die Vorgesetzten entscheiden.
Meistens kommen auf diese Weise Lösungen heraus, mit denen alle Beteiligten "leben können" – und bei denen sie im Stillen aufatmen, dass es am Ende doch noch ganz annehmbar ausgegangen ist. Eine zentrale Rolle spielt dabei, dass das Endergebnis ihnen nicht "aufs Auge gedrückt" wurde, sondern dass sie es von sich aus akzeptiert haben. (Was ihnen natürlich schon aufs Auge gedrückt wurde, sind die Ziele und Rahmenbedingungen – aber das ist akzeptabel, wenn es einigermaßen nachvollziehbar ist.)
Das heißt, am Ende dieses Prozesses steht der dritte Schritt: die persönliche Entscheidung, die neue Situation und die eigene Rolle darin zu akzeptieren. Oder aber, sie nicht zu akzeptieren und in der Konsequenz seiner eigenen Wege zu gehen – innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. Auch in Zeiten eines besseren Arbeitsmarkts ist das sehr viel seltener, wenn die Möglichkeit zur Mitwirkung bei der Ausgestaltung bestand, als wenn den Mitarbeitern eine bis ins Einzelne ausgearbeitete Lösung aufgezwungen wurde.
Ich habe im Laufe meiner Erfahrung gelernt, auf dieser persönlichen Entscheidung, wenn nötig, zu bestehen. Denn nichts ist für schlimmer als wenn jemand diese Entscheidung und ihre Konsequenzen verweigert – und zwar für alle Beteiligten.
Ein ganz anderer Aspekt ist bei der Umstrukturierung von Projekten (und Organisationen generell) noch zu bedenken: die Integration in die neue Funktion. Das ist nicht nur ein Qualifikationsthema, sondern auch eines der Teamintegration. Kritisch ist das vor allem, wenn ein Einzelner oder eine kleine Zahl von Personen in ein Team "versetzt" wird, das schon lange zusammenarbeitet, weit vorangekommen ist und unter großem Zeitdruck steht.
Denn die Integration von Neuen kostet Zeit, Kraft und Produktivität. Vor allem am Anfang bremsen sie das bestehende Team herunter, weil sie tausend Fragen haben und dabei auch Dinge in Frage stellen, auf die "man" sich längst geeinigt hat. Und sie bringen das gewachsene soziale Gefüge der Gruppe durcheinander – sowohl die "Hackordnung" als auch die eingeschliffene Rollenverteilung. Das ist eine Situation, wo ein "Teambildungs-Workshop" oftmals eine gute Investition ist, auch wenn er, wie jede Investition, zuerst einmal kostet. Wenn es an Ihren Stichworten noch etwas zu ergänzen gibt, dann dies.
Aber, um auf meinen Ausgangspunkt zurückzukommen, legen sie all diese Maßnahmen so an, dass sie keine Verwöhnung sind, sondern eine sinnvolle Unterstützung. Es darf nicht darum gehen, den "zarten Seelchen" eine Anpassungsleistung abzunehmen, die sie mit ein bisschen Anstrengung selber leisten können – anderenfalls unterfordern und verwöhnen sie die Leute! Professionelles Change Management leistet lediglich dort Unterstützung, wo sich die Leute mit "Bordmitteln" und einem Stück Mühe nicht selber helfen können!
Alles Gute – und ich wäre neugierig, zu welchen Empfehlungen Sie kommen!
Freundliche Grüße
Winfried Berner
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