Das Change Management Forum

Hallo an alle!

Ich bin Student an der Donauuni Krems (Wissensmanagement) und schreibe eine Arbeit auf Basis folgender Erfahrungen und Hypothesen:

1. Viele Impelementierung von WM-Maßnahmen (im weitesten Sinne) scheitern (Wikis, Änderung der Meeting Kultur)
2. Sie scheitern nicht weil Projektmanagement vernachlässigt wurde, sondern weil der Change Management Prozess nicht mitbedacht wurde.
3. Bei jedem Schritt des Implementierungsprozesses wird ein - kleiner - CM-Prozess durchlaufen

Wir wollen anhand bei Experteninterviews (Personen die Verantwortlich für erfolgreiche und gescheiterte Implementierungen waren) die CM-Brille aufsetzen und den Implementierungsprozess dahin gehend durchleuchten.

Meine Fragen an die Teilnehmer des Forums sind folgende:

1. Welche CM-Modelle können (neben dem 8-Phasen-Modell) noch als Basis verwendet werden.
2. Wird wirklich jedesmal ein kleiner CM Prozess durchlaufen
3. Hat CM überhaupt auch kleinen Veränderungsprozessen einen Einfluss und jetzt kommts
4. In welchen Bereichen könnte CM bei der Implementierung hilfreich sein und wie...

Würde mich über Antowrten sehr freuen.

lg
clemens unterberger

Hallo Herr Unterberger,

Ihre ersten beiden Hypothesen scheinen mir sowohl plausibel als auch empirisch überprüfbar. Mit der dritten kann ich weder inhaltlich etwas anfangen noch habe ich eine Vorstellung, wie man sie prüfen könnte. Könnten Sie bitte näher erläutern, was Ihr Gedankengang dahinter ist, was Sie mit einem "kleinen CM-Prozess" meinen und welche Anhaltspunkte Sie dafür haben, dass es so ist wie Sie glauben?

Ob das Acht-Phasen-Modell – ich nehme an, Sie meinen das von John Kotter – auf Ihre Fragestellung überhaupt anwendbar ist, halte ich für keineswegs sicher. Wie mehrfach dargelegt, habe ich grundsätzliche Zweifel, ob allgemeine Modelle im Change Management überhaupt einen Nutzen bringen können, weil Change Management letztlich nur ein Sammelbegriff für völlig unterschiedliche Typen von Veränderungsprozessen ist, die jeweils ihre spezifischen Herausforderungen und Besonderheiten haben.

Der Grund, weshalb viele Wissensmanagement-Projekte scheitern, dürfte ähnlich gelagert sein wie der dafür, dass viele CRM-Projekte scheitern: Nicht nur, dass es für die betroffenen Mitarbeiter aus ihrer subjektiven Sicht keinen vernünftigen Grund gibt, weshalb sie diese Systeme mit ihrem wertvollen Wissen füllen sollten – es gibt sogar etliche gute Gründe, weshalb sie genau dies vernünftigerweise nicht tun sollten. Und siehe da: Genau so verhalten sie sich auch. Solange sich an dieser subjektiven Kosten-Nutzen-Bilanz nichts ändert, sollte man sich keine großen Hoffnungen machen, daran mit puren Change Management-Inszenierungen etwas ändern zu können.

Lesen Sie sich doch mal den genannten CRM-Artikel durch und prüfen Sie, wo Gemeinsamkeiten und Unterschiede gegenüber Ihrem Thema liegen. Wenn danach noch Fragen offen sind, können Sie sich gerne nochmal melden.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

PS: Ich werde Ihren Beitrag in einigen Tagen in die Rubrik "Andere Arten von Veränderungsprojekten" verschieben, wo er inhaltlich besser hinpasst.

Guten Tag Herr Winfried Berner,

vielen Dank für Ihre ausführliche Antwort. Ich bearbeite das Thema gemeinsam mit Herrn Unterberger und finde die Diskussion mit Ihnen spannend und aufschlußreich.

Ich habe die Artikel über die Typologien der Veränderungsprozesse auf dieser Website gelesen, u.a. auch die Einführung eines CRM Systems. Ja, es lassen sich gewisse Gemeinsamkeiten erkennen - insbesondere in der Problematik hinsichtlich der Einstellung "Wissen ist Macht" oder der puren Unlust das eigene Wissen zu explizieren, schließlich erfordert es das Vorhandensein entsprechender Kompetenzen, der Motivation und der Zeit! Zum Glück ändert sich das, u.a. auch aufgrund sich ändernden Einstellung zum Wissens (Wissenskultur: What you give is what you get!).

Ich denke, dass die Einführung eines ganzheitlichen Wissensmanagements (die pure Einführung eines CRM Systems wäre eher im Bereich des Informationsmanagements anzusiedeln) in einer Organisation - ein spezifischer Change ist, mit dem die Organisationen und die Mitarbeiter zunehmend konfrontiert werden. Schließlich stehen sie - aufgrund der Wirkung zahlreicher Faktoren - vor der Notwendigkeit, flexibel und wandlungsfähig zu sein. Das setzt die Lernfähigkeit auf persönlicher und organisationaler Ebene voraus (lernende Organisation) und führt zur Notwendigkeit des Wissensmanagements. Wie wäre es also mit der Beschreibung der Typologie eines Veränderungsprozesses, der durch die Implementierung von Wissensmanagement Maßnahmen in Gang gesetzt wird?

Ich meine auch, daß jeder Veränderungsprozess auf der individuellen Ebene die Phase der subjektive Kosten-Nutzen-Bilanzanalyse durchläuft - bewußt oder unbewußt. Letztendlich konfrontiert man sich mit dieser Überlegung auch bei der Frage: warum muß ich wandlungsfähig sein?

Ich beschäftige mich mit der Frage, ob das Acht-Phasen-Modell von John Kotter - als ein allgemeines CM Modell - doch zur Analyse von Veränderungsprozessen eingesetzt werden kann. Und zwar als ein Modell, das den Menschen - als den wichtigste und zugleich kritischen Faktor eines Wandels - in den Mittelpunkt setzt. (viele Modelle vermeiden das, wie ich finde!)

Die gescheiterte Einführung eines CRM Systems ließe sich mit dem Modell durchaus analysieren. Letztendlich findet man auch eine solche Analyse bzw. die Diagnose der Problematik zum Teil im CRM Artikel. Als Beispiel:
Sehr treffend finde ich z.B die Feststellung im CRM Artikel:

"Mit anderen Worten, ihre Verweigerung ist nicht irrational, sondern höchst rational."

- sie lässt sich wunderbar mit dem Acht-Phasen-Modell identifizieren. Und mit dieser Erkentniss ließen sich z.B. bestimmte Gegenmaßnahmen einleiten oder zumindest wichtige Lessons Learnt festhalten.

Meine Frage ist also: was meinen Sie, ist eine systematische Analyse eines Veränderungsprozesses mit dem Fokus auf den Menschen möglich, um die Mitarbeiter dort abholen zu können, wo sie gerade "hängen geblieben" sind? Kann ein gescheitertes Projekt bzw. ein ins Stocken geratener Veränderungsprozess aus dieser Perspektive evaluiert und ggfs. sogar reanimiert/reaktiviert werden?
Eine solche Analyse ersetzt natürlich nicht die Analyse der Organisation, der Prozesse und der Technologien! ist aber primär und essentiel - insbesondere im "sensiblen" Bereich des Wissensmanagements.

Ich bin relativ neu auf dem Gebiet des Change Managements und daher auf der Suche nach Orientierung.
Ihre Meinung und Ihre Feedbacks würden mich daher sehr interessieren. Vielen Dank!

Hallo Herr Grouchevoi,

obwohl ich sehr viel von John Kotter halte, bin ich mir nicht sicher, ob sein Modell Sie beim Thema Wissensmanagement entscheidend weiterbringen wird. Auch wenn Sie seine acht Stufen (nicht Phasen, Kotter spricht im Original von "stages") mit ein bisschen Mühe und gutem Wissen auf Ihre Fragestellung übertraggen können, heißt das noch lange nicht, dass das sorgfältige Abarbeiten dieser Stufen am Ende zu einer erfolgreichen Implementierung des Wissensmanagements führt.

Das Problem an Kotters Modell ist, dass er keine Angaben darüber macht, für welche [Typen von Veränderungsprozessen sich sein Rezept eignet. Implizit scheint er vor allem "reformative" Veränderungsvorhaben vor Augen zu haben, das heißt solche, die auf meiner Matrix im Mittelfeld liegen: vielleicht ein bisschen, aber nicht allzusehr bedrohlich, und ein bisschen mehr, aber kein allzu grundlegender Bedarf für Einstellungs- und Verhaltensänderungen. Für solche Zwecke scheint es mir auch tauglich.

Die Frage ist, ob das in Ihrem Fall genügt. Ich fürchte, auch wenn Sie einen noch so prachtvollen "Sense of Urgency" etablieren, eine großartige "Guiding Coalition" schmieden und die Employees granatenmäßig für "Broad-Based Action" empowern, bleibt die Frage offen, weshalb sie sich zusätzlich zum gesamten Tagesgeschäft die Arbeit machen sollten, ihr (oftmals nur implizites) Wissen explizit zu machen und in die Datenbank zu klopfen – und damit nebenbei einen Teil ihres wertvollen Herrschaftswissens zu verschleudern.

Meine Behauptung ist: Solange Sie auf diese Frage keine schlüssige Antwort geben, werden Sie mit Ihrem Wissensmanagement keinen Durchbruch erleben. Oder positiv formuliert: Wenn es Ihnen gelingt, eine überzeugende Antwort auf die Frage zu geben, weshalb die Mitarbeiter in ihrem eigenen (nicht in Ihrem) Interesse ihr Wissen ins System stellen sollten, wird das System "fliegen".

Dabei sollten auch berücksichtigen, dass Wissensmanagement-Systeme sich ideal für Trittbrettfahrer eignen: Zwar profitieren am Ende (fast) alle davon, wenn jeder Einzelne sein Wissen ins System stellt. Soweit gilt Ihr Satz "What you give is what you get!" Doch besser ist die Kosten-Nutzen-Bilanz derjenigen, die von dem Wissen der anderen partizipieren, ohne ihren "Solidarbeitrag" zu leisten. Für sie gilt "What you get is more than you ever gave!" Da das aber leider für alle gilt, verhält sich zunächst einmal jeder naiv, der überhaupt Wissen ins System einstellt.

Dieses Trittbrettfahrer-Dilemma ist nicht unlösbar, aber es muss gelöst werden, wenn das System funktionieren soll. (Wenn Sie hier tiefer einsteigen wollen, empfehle ich Ihnen Robert Axelrods großartiges Buch Die Evolution der Kooperation sowie Matt Ridleys ebenfalls sehr lesenswertes The Origins of Virtue.)

All das heißt nicht, dass Kotters Modell für Ihre Zwecke völlig unbrauchbar ist. Aber Sie werden es anpassen und für Ihren Bedarf erweitern müssen, damit es Ihnen wirklich einen Durchbruch bringt. So wie ich den Altmeister verstehe, wollte er uns mit seinem Modell auch nicht das Denken abnehmen, sondern nur eine Arbeitshilfe geben.

So, ich denke, damit haben Sie einigen Stoff zum Weiterdenken.

Viel Spaß und Erfolg damit und
sonnige Pfingsttage

Winfried Berner