Hallo Frau Weyer,
spannende Fragen - wichtige Fragen – schwierige Fragen. Hier einige Beobachtungen und Überlegungen, in der Hoffnung, dass andere Leser sie ergänzen.
Ob es Unterschiede zwischen Klein-, Mittel- und Großbetrieben gibt? Nach meinem Eindruck eher in den Nebenwirkungen und Folgen der Stabübergabe als in den Schmerzen, die sie begleiten. Mit einer Ausnahme: Bei Kleinbetrieben ist wahrscheinlich der Anteil der Unternehmer am höchsten, die eigentlich längst keine Lust mehr haben und nur noch weitermachen, bis sie die Altersgrenze erreicht und/oder ihre Alterssicherung im Kasten haben. Und die dann beim Erreichen der selbstgesetzten Marke ohne größere Probleme die Verantwortung abgeben.
Das dürfte auch der Grund sein, weshalb der Generationenwechsel zum Beispiel bei Freiberuflern, im Handwerk oder in der Landwirtschaft oftmals recht reibungslos funktioniert. Doch wie die Literatur von Oskar Maria Graf bis Ludwig Thoma zeigt, kann das Ringen um die Übergabe auch hier zum tödlichen Familiendrama eskalieren.
Wirtschaftliche Hindernisse
Bevor wir bei der mangelnden Bereitschaft zum Abtreten an die Psychologie denken, sollen simple wirtschaftliche Gründe zumindest erwähnt werden. Durchaus nicht jeder kleine oder mittlere Unternehmer hat so viel Geld auf der Seite, dass er es sich leisten kann, mit 60 oder 65 aufzuhören. Manche haben für den Aufbau ihres Unternehmens oder in einer wirtschaftlichen Krise ihr gesamtes privates Vermögen in die Firma gesteckt und stehen nun ohne ausreichende Alterssicherung da. Was sie natürlich nicht an die große Glocke hängen; lieber lassen sie die Umgebung über ihre komplizierte Psychologie spekulieren.
Andere warten – zum Teil mit unrealistischen Preisvorstellungen – auf bessere Zeiten bzw. bessere Angebote für den Verkauf ihres Unternehmens.
Die "jungen Alten"
Ein anderer Grund, sich noch nicht zurückzuziehen, ist eine nach wie vor ungebrochene Schaffenskraft. Völlig zu Recht spricht die Altersforschung heute von den "jungen Alten", die zwar das gesetzliche Rentenalter erreicht und überschritten haben, aber noch voller Ideen und Tatendurst stecken. Das kalendarische Lebensalter ist kein guter Maßstab für die Abdankung – jedenfalls nicht für Menschen, denen ihre Arbeit Spaß macht. Unternehmer haben eben das Privileg, auch mit 70 oder 80 noch arbeiten zu
dürfen.
Das macht es auch so schwierig, den richtigen Zeitpunkt für die Übergabe zu bestimmen. Klar kommt irgendwann der Punkt, wo Marktentwicklungen verschlafen werden oder wo die Umgebung vom Altersstarrsinn spricht. Doch zu der gleichen Art von Fehlern sind offensichtlich auch schon sehr viel Jüngere in der Lage, wie nicht zuletzt der Neue Markt bewiesen hat.
Dass sie am Ende (wann auch sonst?!) ihr Unternehmen in Gefahr bringen, ist – siehe Steve Jobs und viele andere Beispiele – kein hervorstechendes Merkmal alter Unternehmer, sondern ein typische Risiko von Unternehmensgründern. Nur dass man bei Jüngeren halt von "Überforderung" und "schwerwiegenden Managementversäumnissen" spricht, bei alten von der (drohenden oder gelungenen) "Zerstörung des Lebenswerks". Nicht jeder Unterschied, den der Sprachgebrauch suggeriert, ist auch einer in der Realität. Wir sollten uns hüten, alles, was im höheren Alter geschieht, ausschließlich mit dem Alter zu erklären.
Der schwere Abschied
Je mehr Zeit und Herzblut jemand in sein Unternehmen gesteckt hat, desto schwerer fällt ihm natürlich auch der Abschied. Das hat nicht nur mit emotionaler Bindung an das eigene Lebenswerk zu tun, sondern auch mit emotionaler Bindung an – das Leben. Je mehr die Firma für einen Unternehmer sein Lebensinhalt ist, desto mehr bedeutet Aufhören für ihn den Tod. Denn wenn der zentrale Lebensinhalt wegfällt, wozu soll man dann noch weiterleben?
Das ist nach meinem Eindruck der Grund dafür, weshalb das familiäre Ringen um die Übergabe für manche Unternehmer tatsächlich zu einem Kampf um Leben und Tod wird. Dass in der Regel weder die Betroffenen noch ihre ungeduldigen Nachfolger diesen Zusammenhang reflektieren, macht die Sache nicht besser, sondern verstärkt die Angst als auch das gegenseitige Unverständnis – und zwar auf beiden Seiten: Auf der einen Seite die Angst vor der im wahrsten Sinne des Wortes tödlichen Leere, auf der anderen die Angst, ewiger Kronprinz zu bleiben und damit immer mehr zur Witzfigur zu werden. Mit der Angst und dem Unverständnis wächst die Verbitterung und Aggressivität, mit der der Kampf geführt wird.
Familie und andere Bande(n)
Fällt es leichter, an ein Familienmitglied zu übergeben oder an Fremde? So weit meine Beobachtungen reichen, ist das unterschiedlich – und meistens ambivalent. Zwar wünscht sich wohl jeder Unternehmer einen Nachfolger aus der eigenen Familie. Doch den meisten ist im Zweifelsfall die Erhaltung und Weiterführung ihres Lebenswerks wichtiger als die Genetik. Deshalb verkaufen viele ihr Unternehmen lieber als es an Kinder oder Neffen oder Nichten zu übergeben, denen sie die Aufgabe nicht zutrauen.
Auch die Auseinandersetzungen laufen innerhalb von Familien oftmals härter und zerstörerischer ab als mit Fremden. Mit Fremden verhandelt man zwar härter, versucht, zu einem Deal zu kommen, aber man geht auseinander, wenn die Ziele und Erwartungen nicht in Einklang zu bringen sind. Innerfamiliär ist der Druck sehr viel höher: Auf beiden Seiten türmen sich ausgesprochene und unausgesprochene Erwartungen, gemäß dem zugespitzten Satz von Karlheinz Wolfgang: "Erwartungen sind einseitige Verträge, von denen der andere nichts weiß."
Aufgrund der familiären Bindungen ist die Hürde viel höher, getrennte Wege zu gehen – man ist sich gegenseitig viel mehr ausgeliefert. Im Laufe der Zeit verwandeln sich immer mehr Erwartungen in Enttäuschungen, was oftmals zur Folge hat, dass das Gesprächsklima immer mehr von Vorwürfen, wechselseitigen Erpressungen und – im schlimmsten Fall – von gegenseitigen Bestrafungen geprägt wird.
Natürlich gibt es auch innerhalb von Familien harmonische Übergänge. Aber das Risiko destruktiver Verwicklungen ist höher.
Konflikte nach der Übergabe
Das erhöhte Verwicklungsrisiko besteht auch nach der Übergabe weiter. Bei einem Vertrag unter Fremden sorgen alle Beteiligten sehr viel mehr für klare Verhältnisse als bei einem Deal unter Verwandten. Das liegt nicht nur daran, dass im ersteren Fall beide Seiten anwaltlichen Rat in Anspruch nehmen, was in der Regel zu saubereren Verträgen führt, sondern auch daran, dass unter Fremden beide Seiten (meistens) auf überzogene Erwartungen an die andere Seite verzichten und sich stattdessen darauf beschränken, einfach und klar ("knallhart") ihre eigenen Interessen zu vertreten. Offenbar trägt es also zur Konfliktprävention bei, wenn Interessen offen ausgefochten werden.
Dementsprechend ist der alte Chef ab dem Tag des Eigentumsübergangs entweder ganz außen vor oder nur noch in einer klar definierten Rolle im Betrieb. Innerfamiliär schließt man hier viel eher faule Kompromisse, die zwar vordergründig den emotionalen Bedürfnissen aller Beteiligten gerecht werden, in der praktischen Umsetzung aber ins Chaos führen. Dann streift der alte Chef eben weiter durch das Unternehmen, bringt, wie es dann so schön heißt, seine Erfahrung weiterhin mit ein - und greift seinem Nachfolger munter und kraftvoll ins Lenkrad.
Die meisten Mitarbeiter hüten sich natürlich, in diesem verdeckten Machtkampf offen Partei zu ergreifen; sie sind verunsichert und versuchen, es sich mit keiner Seite zu verderben, insbesondere aber nicht mit dem "Seniorchef", der ja offensichtlich noch viel Einfluss hat.
Reaktionen der Mitarbeiter
Für viele Mitarbeiter ist der Führungswechsel eine Bedrohung; sie reagieren daher mit
Angst. Diese Angst ist am geringsten, wenn der designierte Nachfolger bereits im Hause ist und sie ihm die Führung des Unternehmens zutrauen; sie ist groß, wenn sie ihm die Nachfolge nicht zutrauen – und sie ist ebenfalls groß, wenn das Unternehmen an Fremde übergeht, weil man dann ja nicht weiß, was auf einen zukommt. Nur wenn der alte Chef das Unternehmen erkennbar vor die Wand fährt, kann die Hoffnung auf einen Wechsel stärker sein als die Angst vor dem Wandel.
Einen Zusammenhang mit der Unternehmensgröße kann ich hier nicht erkennen, wohl aber einen Zusammenhang damit, wie patriarchalisch das Unternehmen geprägt ist. Je mehr der alte Chef der absolute Herrscher über jede Detailentscheidung war, desto größer ist die durch den Wechsel drohende Hilflosigkeit und damit auch Angst. Ich weiß von Beispielen, wo die "Führungskräfte" auch Jahre nach dem Tod des Gründers bei wichtigen Weichenstellungen darüber diskutierten, was der Gründer in dieser Situation getan hätte, statt darüber nachzudenken, was nach ihrem bestem Wissen und Gewissen die optimale Entscheidung wäre.
Je länger sich das Ringen um die Übergabe hinzieht, desto mehr leiden die Mitarbeiter unter dem
Kontrollverlust, den das für sie bedeutet. Einige jüngere und tatkräftige Leute wandern in dieser Situation möglicherweise ab. Dem Rest bleibt nichts anderes übrig, als, was auch immer schließlich herauskommt, mit den neuen Verhältnissen zu leben und sich irgendwie mit ihnen zu arrangieren.
Abwehrhaltung und Führungswechsel
Was in dieser Umstellungsphase als Abwehrhaltung spürbar wird, ist eine Mischung aus zwei Dingen: Zum einen ganz normaler
Widerstand gegen Veränderungen, zum anderen die ebenfalls völlig normale Klärung der Kräfteverhältnisse zwischen den Mitarbeitern und ihrem neuen Chef. Denn wo immer ein Führungswechsel stattfindet, dort müssen Führer und Geführte erst einmal die Spielregeln aushandeln, die künftig zwischen ihnen gelten sollen. Was in aller Regel nicht durch Metakommunikation (im Sinne von Führungsgrundsätzen) geschieht, sondern durch kleine Rangeleien, wer wem wie viel zu sagen hat.
Mit anderen Worten, die Mitarbeiter sperren sich erst einmal gegen manche Dinge, die der neue Chef ihnen abverlangt – und testen, wie weit sie damit durchkommen. Natürlich fällt vielen auch die Umstellung auf einen anderen Führungsstil schwer, insbesondere wenn das Unternehmen bislang sehr hierarchisch und autoritär geführt war. Andere blühen plötzlich auf, testen aber ebenfalls erst einmal die Grenzen, wie weit sie wirklich gehen können.
Neuen Chefs kann man für diese Phase nur raten, gute Nerven zu bewahren und vor allem, eine klare Linie zu entwickeln und sie mit Beharrlichkeit und Konsequenz umzusetzen. Dann werden auch die Widerstände und Konflikte allmählich weniger, und das Unternehmen schwenkt allmählich auf den neuen Kurs ein. Es mag sein, dass dabei einige verdiente und langjährige Mitarbeiter ihren Abschied nehmen (müssen), weil sie sich nicht mehr umstellen können oder wollen. Dabei sollte man unterscheiden zwischen denen, die Umstellung nicht schaffen, sich aber nach Kräften bemühen, und denen, die sie verweigern. Von Letzteren sollte man sich konsequent trennen, denn der neue Chef darf im eigenen Interesse und in dem des Unternehmens nicht zulassen, dass sich Trutzburgen der alten Welt im Unternehmen halten – die Konfliktkosten wären zu hoch.
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Liebe Frau Weyer, wie Sie sehen, ist es mir nicht gelungen, auf Ihre Fragen kurz zu antworten. Im Grunde ist schon fast ein neues Stichwort für das "Lexikon" entstanden.
Vergleichen Sie meine Anmerkungen doch mal mit Ihren eigenen Erfahrungen und lassen Sie uns Ihre Eindrücke wissen!
Viel Erfolg bei Ihrer Arbeit und freundliche Grüße
Winfried Berner
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