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Alle Kategorien > Change Management > Interkulturelles Change Management > Change Management - Unterschiede USA/Europa
Anzahl Nachrichten: 2 - Seiten (1): [1]
Autor: Mario Schelch
Erstellt: 09.02.2008 - 18:31
Betreff: Change Management - Unterschiede USA/Europa
Hallo,

für eine Studien-Projekt möchte ich gerne den Unterschied im Umgang mit Veränderungen zwischen den USA und in Europa (deutschsprachiger Raum) herausarbeiten. Speziell interessiert mich das Thema "Widerstand gegen Veränderung". Für Anregungen wäre ich sehr dankbar.

Als möglicher Leitfaden für ihre Antworten habe ich mir folgendes überlegt:

X) Ich denke dass der Einfluss der Gewerkschaften und Betriebsräte in Europa wesentlich höher ist. Sehen sie das als Hindernis (gegenwirken) oder Chance (einfachere Kommunikation) für den Umgang mit Widerstand?

X)Wie wirkt sich die untersch. Unternehmenskultur und Rechtslage (z.B. Kündigungsschutz oder ähnliches) in USA und Europa aus? Stichwort: "Hire&fire" in den USA oder ähnliche signifikante Unterschiede?

X) Welche Unterschiede gibt es in der Mentaliät die sich im Umgang mit Veränderungen auswirken?

Vielen Dank im voraus.

Mit freundlichen Grüßen,

Mario Schelch

______________________________________
Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 18.1.2005
Benutzerbild Autor: Winfried Berner
Erstellt: 09.02.2008 - 18:32
Betreff: re: Change Management - Unterschiede USA/Europa
Hallo Herr Schelch,

mit "rein amerikanischen" Veränderungsprozessen habe ich keine Erfahrung, nur mit länderübergreifenden, an denen auch Amerikaner bzw. (nord)amerikanische Firmen beteiligt waren. Insofern ist mein Bild unvollständig und bruchstückhaft. So weit es reicht, ist mein Eindruck, dass es keine fundamentalen Unterschiede gibt, was die Rahmenbedingungen und Gesetzmäßigkeiten von Veränderungsprozessen betrifft, aber viele, viele Unterschiede im Detail.

Betriebsräte – im Sinne einer gesetzlich institutionalisierten Mitbestimmung – gibt es in den USA ja nicht, wohl aber Gewerkschaften. (Aber vergessen wir nicht, dass das Gleiche auch für die Schweiz gilt!) Die Bedeutung der Gewerkschaften scheint je nach Branche und Betrieb sehr stark zu schwanken, von völlig irrelevant bis extrem einflussreich (vor allem in den "traditionellen Branchen"). Welche Bedeutung und Verbreitung die sogenannten "closed shops" heute noch haben, in denen nur Gewerkschaftsmitglieder arbeiten dürfen, weiß ich nicht. Ähnlich wie in Frankreich scheinen sich die amerikanischen Gewerkschaften aber nicht als Partner der Geschäftsleitung zu verstehen, sondern als deren Gegenspieler und – oftmals erbitterter – Gegner, zuweilen sogar als Feind. In seinem Buch "Organisationskultur" beschreibt Ed Schein ein Beispiel, wie mühevoll der Weg bei einem produzierenden Unternehmen war, angesichts eines verhärteten Verhältnisses zwischen Management und Gewerkschaft notwendige Veränderungen der Unternehmenskultur zu realisieren.

Wo auch immer die Arbeitnehmer organisiert sind, sei es in einem Betriebsrat oder in einer Gewerkschaft, hat dies für das Management ohne Zweifel den Vorteil, einen festen Ansprech- und Verhandlungspartner zu haben, mit dem auch verbindliche und beide Seiten (also auch die Arbeitnehmer) bindende Vereinbarungen getroffen werden können. Aber es reduziert auch den Gestaltungsfreiraum des Managements, zwingt zu – oft langwierigen, zeitaufwändigen – Verhandlungen und kann zu Kompromissen führen, die dem Unternehmen mehr schaden als sie den Arbeitnehmern nützen.

Unsere deutsche Konstruktion der betrieblichen Mitbestimmung hat meines Erachtens den großen Vorteil, dass sie den Einfluss betriebsfremder Interessen dämpft. Wenn Sie mit Gewerkschaften zu tun haben, erst recht, wenn es mehrere konkurrierende sind, haben Sie zwangsläufig auch außerbetriebliche Konflikte mit am Tisch. Auch wenn viele Betriebsräte Gewerkschaftsmitglieder sind, wissen sie im Ernstfall (meistens) zu unterscheiden, was im gemeinsamen Interesse des Betriebs ist und was nicht – auch wenn die Gewerkschaft aus "grundsätzlichen Erwägungen" Druck auf sie ausübt.

Zwischen Rechtslage und Unternehmenskultur muss man trennen – auch wenn die Rechtslage auf die Kultur zurückwirkt. Der weitaus geringere Kündigungsschutz in den USA hat nach meinem Eindruck den paradoxen Effekt, dass es weniger dramatisch ist, den Job zu verlieren – und sowohl leichter als auch normaler, sich einen neuen zu suchen. Das heißt nicht, dass die Leute keine Angst um ihren Job haben. Aber ich glaube, sie haben nicht mehr Angst als bei uns, wo Kündigungsschutz, Beschäftigungsgarantien und "15-40-Regelungen" eine vermeintliche Sicherheit bieten, die zum Teil weit über das hinausgeht, was Arbeitgeber seriöserweise garantieren können. (Ähnlich auch mitten im alten Europa, nämlich in der Schweiz, dort aber mit sehr viel höherem "moralischen Verpflichtungsgefühl" der (meisten) Arbeitgeber als in den USA.)

Nun zur Kultur: Man darf nicht übersehen, dass "hire and fire" seinen Preis hat – wenn es tatsächlich so gelebt wird. Was man bei uns im alten Europa nach wie vor sehr häufig findet, ist eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit "ihrem" Unternehmen. Sie äußert sich nicht nur in 30- und 40-jährigen Betriebszugehörigkeiten, sondern meist auch in hohem "Commitment" (=> Pflichtbewusstsein) und hohem Engagement. Wer davon ausgehen muss, bei Bedarfsschwankungen sofort "entsorgt" zu werden, oder sich sagen lassen muss, dass er zu dem "fat" zählt, dass im Zuge einer Lean Management-Therapie weggeschnitten wird, weil es die Gesundheit des Unternehmens (oder der Shareholder) belastet, wird sich schwerer tun, Identifikation und Loyalität zu entwickeln. Aber "Hire and Fire" bestimmt zwar unser Amerikabild, aber längst nicht die Praxis in allen oder auch nur den meisten amerikanischen Unternehmen.

So ist es sicher kein Zufall, dass ein sehr kluges Buch zu diesem Thema ebenfalls aus den USA kommt, nämlich "Responsible Restructuring" von Wayne Cascio (ausführliche Besprechung demnächst). Er unterscheidet zwischen Managern und Unternehmen, die ihre Mitarbeiter als Kosten ansehen, und solchen, die sie als "Assets", also als Vermögen betrachten. Das ist weit mehr als eine intellektuelle Spielerei: Bei "Kosten" denkt man fast reflektorisch darüber nach, wie man sie senken kann – bei "Vermögen" stellt man sich eher die Frage, mit welcher Strategie man erreichen kann, es möglichst gewinnbringend "arbeiten zu lassen". Man beachte, dass dies durchaus keine "soziale" oder "humanistische" Perspektive ist, sondern eine mindestens ebenso unternehmerische wie Kostensenkung – aber mit einer fundamental anderen Blickrichtung. (Interessant in diesem Zusammenhang, dass bei uns "Humankapital" zum Wort des Jahres gewählt wurde und nicht "Lean Management", "Verschlankung" oder "Right-Sizing": Vielen Beschäftigten wäre es vermutlich lieber, sie würden als Humankapital behandelt denn als Fett.)

Zum Thema Mentalitätsunterschiede fällt mir eine Diskussion ein, die wir vor ein paar Jahren mit dem (amerikanischen) Werksleiter einer deutschen Fabrik hatten. Er war der Verzweiflung nahe, weil es ihm nicht gelang, seinen deutschen Mitarbeitern (und Managern) das Prinzip "Just do it!" nahezubringen. Tatsächlich weisen viele kulturvergleichende Studien darauf hin, dass wir Deutsche im Vergleich mit praktisch allen anderen Nationalitäten extrem dazu neigen, alles bis ins Kleinste festlegen zu wollen und rechthaberisch auch über das letzte Komma zu streiten. (Auf gut psychologisch heißt das dann "geringe Ambiguitätstoleranz" oder "hohe Unsicherheitsvermeidung".) Die "Ammis" sind da weitaus pragmatischer. Wenn dort "teilautonome Teams" eingeführt werden, fangen sie an, in der neuen Struktur zu arbeiten. Bei uns muss erst einmal genau geklärt werden, wie weit die Teilautonomie reicht und wo sie endet. Danach fühlen sich beide Seiten wohler. Nicht nur die Mitarbeiter – auch die Manager.

Soviel fürs Erste – ich hoffe, das liefert Ihnen einige Anregungen!

Freundliche Grüße

Winfried Berner
Anzahl Nachrichten: 2 - Seiten (1): [1]
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