Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner,

in unserem Betrieb werden jetzt neu Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen eingeführt. Eine Abteilungsleitungskollegin hat mir von ihrem 2,5-stündigen ! Gespräch mit der Geschäftsführung erzählt und von einem durch die Geschäftsführung bereits fertig formulierten Jahresziel und zwar: "Verbesserung der Kooperation auf Abteilungsleiterebene"
Nun ist durch diese Formulierung ja weder eine Messbarkeit, noch eine Konkretisierung gegeben. Das Ganze ist so natürlich nicht umsetzbar, zumal es im Betrieb keine formelle Besprechungsebene zwischen Abteilungsleitern gibt.

Ich denke mein Gespräch steht als nächstes an und ich vermute mit einer ähnlichen Herangehensweise, wobei möglicherweise sogar die gleiche Zielformulierung vorgelegt wird.

Was tun?

Grüße

H. Schneider

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 30.1.2005

Hallo Herr/Frau Schneider,

positiv an der von Ihnen beschriebenen Situation ist in jedem Fall, dass die Einführung der Mitarbeitergespräche "top – down" beginnt und nicht irgendwo in der Mitte. Nicht ganz glücklich scheint hingegen die Kommunikation gelaufen zu sein. Infolgedessen kam, was kommen musste: Die Betroffenen wie Sie machen sich Sorgen, dass sie in einer Falle sitzen und dass ab sofort alles, was sie sagen, gegen sie verwendet werden kann – ein typisches Beispiel für das, was man misstrauische Spekulation nennt. Und kaum sind die ersten Gespräche gelaufen, ziehen Schreckensmeldungen über deren Verlauf und Ergebnisse durch das Haus. Was die Ängste verstärkt bis hin zu Katastrophenphantasien.

Ohne die Situation bei Ihnen im Hause zu kennen, lässt sich nicht sagen, wie berechtigt Ihre Sorgen und Befürchtungen sind. Dennoch vermute ich stark, dass Sie sich zu große Sorgen machen: Wozu solch ein aufwändiges Verfahren, wenn es nur darum ginge, Sie und Ihre Kollegen in die Pfanne zu hauen? Aber wissen tue ich es auch nicht, und es wäre fahrlässig, per Ferndiagnose totale Entwarnung zu geben.

Die 2,5 Stunden Gesprächsdauer bei Ihrer Kollegin sind aus meiner Sicht kein Grund zur Sorge. Gerade die ersten Runden von Zielvereinbarungsgesprächen dauern oft recht lange – vor allem wenn beide Seiten sich sorgfältig vorbereitet haben und sich Zeit für eine gründliche Standortbestimmung nehmen. In meinen Augen schadet es auch nichts, wenn die Gespräche emotional anstrengend sind – schließlich geht es um die eigene Weiterentwicklung. Viel wichtiger ist, dass sie in einem konstruktiven Geist verlaufen. Das ist durch die schlechte Kommunikation im Vorfeld möglicherweise gefährdet, denn wenn Sie und Ihre Kollegen angespannt und defensiv in die Gespräche kommen, dann ist es nicht leicht, Misstrauen und Abwehr in ein offenes, konstruktives Klima zu verwandeln.

Auch auf der handwerklichen Seite scheint es noch "Potenzial für Verbesserungen" zu geben. Zwar sehe ich es auch hier eher als positiv an, dass sich Ihre Geschäftsführung schon im Vorfeld Gedanken über mögliche Ziele gemacht hat. aber es ist sicher nicht der Gipfel der Kunst, "fertige" Ziele aus dem Zylinder zu zaubern und sie den Mitarbeitern aufs Auge zu drücken. Auch die Art, wie das Ziel formuliert ist, genügt mit Abstand nicht den Anforderungen an eine handwerklich saubere Zielvereinbarung. Vor allem ist sie in ihrer derzeitigen Form weder hinreichend konkret noch nachprüfbar. Was am Jahresende allerdings nicht (nur) das Problem der Mitarbeiter ist, sondern mindestens ebenso sehr das der Vorgesetzten.

Dass das Ziel Ihrer Kollegin so "nicht umsetzbar" sei, "zumal es im Betrieb keine formelle Besprechungsebene zwischen Abteilungsleitern gibt", sehe ich weniger. Vielleicht sieht ein Schritt zur Zielerreichung ja so aus, solch eine Besprechung einzuführen – was sollte Sie bzw. Ihre Kollegin daran hindern?

Was also tun?

1. Entspannen. Halten Sie es zumindest für möglich, dass Ihre Geschäftsführung trotz mancher Ungeschicklichkeiten konstruktive Absichten verfolgt. Schalten Sie nicht auf volle Abwehr, sondern geben Sie ihnen – und sich selbst – zumindest eine Chance.

2. Akzeptieren Sie das Prinzip. Erstens sind Zielvereinbarungen durchaus eine sinnvolle Sache, wenn sie einigermaßen professionell gehandhabt werden; zweitens hat der Arbeitgeber unstreitig das Recht, sie einzuführen; drittens können sie für Sie, wenn Sie sich aktiv und konstruktiv darauf einlassen, sowohl persönlich als auch wirtschaftlich durchaus nutzbringend sein.

3. Überlegen Sie sich im Vorfeld, welche Ziele aus Ihrer eigenen Sicht für Sie selber sinnvoll wären und wie Sie sie operationalisiern, also nachprüfbar formulieren würden. Bringen Sie sich aktiv ins Gespräch ein und begründen Sie sie.

4. Falls die Geschäftsführung auf ihren eigenen Zielen insistiert, lassen Sie sich erklären, weshalb diese Ziele aus deren Sicht so wichtig sind. Möglicherweise gibt es ja gute Gründe. Eine bessere Zusammenarbeit der Abteilungsleiter zum Beispiel finde ich nicht prinzipiell verwerflich.

5. Drängen Sie in jedem Fall auf eine ausreichende Operationalisierung, denn solange ein Ziel weder greifbar noch terminiert ist, ist es kein Ziel, sondern allenfalls ein (hoffentlich wenigstens frommer) Wunsch. Nutzen Sie dazu die genialste aller Operationalisierungsfragen (die ich einer Hamburger Kollegin verdanke): "Angenommen, wir (bzw. ich) wäre(n) erfolgreich, an welchen beobachtbaren Fakten würden Sie es erkennen?"

6. Bereiten Sie eine (möglichst objektive) Leistungsbeurteilung für sich selber vor. Denn die Basis für Zielvereinbarungen müsste eigentlich eine Standortbestimmung sein. Denken Sie auch hier in Operationalisierungen: An welchen beobachtbaren Fakten machen Sie fest, dass Sie im letzten Jahr gute Arbeit geleistet haben?

In diesem Sinne: Viel Erfolg!

Winfried Berner