Das Change Management Forum

Hallo Herr Berner und alle Forum Mitglieder!

Da ich eine Dissertation im Bereich Change Management schreibe (Fallstudie einer Reorganisation eines mittelständischen Unternehmenhs) habe ich interesse an wissenschaftlichen Studien wie u.a..

Ein kurzer Abriss zu einem Kapitel, das ich mit wissenschaftlichen Material untermauern möchte:
..... Da das besagte Unternehmen bei Beginn der Übernahme/Change Prozess bereits mehrere Jahre ein negatives Betriebsergebnis hatte und eine Konsolidierung in Europa kurz bevor stand, sowie keine Bereitschaft (vor allem des mittleren Managements) zur Veränderung vorhanden war, mußte in Richtung Konzernleitung rasch aufgezeigt werden, welches Potential im Unternehmen steckt und die Finanz/Produktionszahlen in Ordnung gebracht werden. Obwohl der radikale Veränderungsansatz ("Bombenwurf") in der ersten "Aufweck" Phase gewisse Nachteile bei der späteren Mitarbeiterentwicklung / Kulturentwicklung mit sich bringt, wurde er (bewusst) gewählt, um rasche Erfolge aufzuzeigen und das (gesamte) Unternehmen aus seinen Problemen zu holen und keine Rücksicht auf einzelne Befindlichkeiten zu nehmen. Dies ist auch gelungen und das Unternehmen ist bereits in der Stabilisierungs-Phase. Auch die Mitarbeiterentwicklungsmassnahmen greifen bereits.
In Zusammenhang mit radikalem Wandel (Bombenwurf) würden mich Studien interessieren wie z.Bsp.: "Das Japanische Prinzip" ..... hier wurde eine Zeit das mittlere Management ausgesetzt/übergangen, um rasche Veränderungen durchzusetzen ..... kennen Sie diese (derartige) Studie(n) bzw. können Sie mir Tips geben, wo ich diese finden kann?

Auch von Interesse sind (fundierte) Belege darüber, dass etwa 70% der Change Management Prozesse scheitern(warum / woran). Gibt es dazu Studien odgl.

Bin schon auf Ihren (Euren) input gespannt.
Danke.

SMA (Christoph)

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 25.11.2007

Hallo Christoph,

lassen Sie uns das Change Management frei von Verbalradikalismen halten, die uns letztlich nur das Gehirn vernebeln. Wie viele Bomben, denken Sie, müssen Sie ungefähr in ein angeschlagenes Unternehmen werfen, bis es als saniert und wieder wettbewerbsfähig betrachtet werden kann?

Sanierung mit oder ohne Bomben?

Geradezu grotesk scheint mir, dass sich das Militär zunehmend darum bemüht, sprachlich die Illusion ziviler Harmlosigkeit zu wecken ("chirurgische Operationen ..."), während manche (Maul)Helden im Business so tun, als würden sie Krieg führen – vorzugsweise aus der Sicherheit klimatisierter Büros heraus. Unternehmensführung ist eben kein Krieg, und schon gar nicht intern: Es geht nicht primär um das Besiegen eines Gegners, sondern um den eigenen Erfolg.

Ich weiß schon, dass Sie diesen Begriff nicht erfunden haben, sondern nur – vielleicht etwas zu gedankenlos – übernommen. Doch reagiere ich deshalb so allergisch, weil eine unnötig aggressive Sprache gute Chancen hat, zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung zu werden: Wenn Sie die Menschen im Unternehmen als Feinde – oder auch nur als lebende Veränderungshindernisse – betrachten, werden Sie sie auch so behandeln. Und wenn Sie sie so behandeln, werden Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit auch Recht behalten, weil Sie genau die Widerstände auslösen, die Sie befürchten. Das Rechthaben hat aber einen hohen Preis – und der ist zugleich eine schlüssige Erklärung, weshalb viele Change Management-Prozesse scheitern.

Sie erläutern als Prämisse für den "Bombenwurf", dass "keine Bereitschaft (vor allem des mittleren Managements) zur Veränderung vorhanden war". Ich bezweifle diese Prämisse. Nach meiner Erfahrung ist es völlig unplausibel, dass die Mitarbeiter und speziell die Führungskräfte eines angeschlagenen Unternehmens keine Bereitschaft zur Veränderung haben – unter der einzigen Bedingung, dass sie die Ernsthaftigkeit der Lage erkannt haben. Sie haben vielleicht Angst vor den Veränderungen, es fehlt ihnen an Orientierung, möglicherweise auch an Mut, sie sind mit dem eingeschlagenen Weg nicht einverstanden, fühlen sich überrollt, wissen nicht, wie sie es anpacken sollen, haben im schlimmsten Fall resigniert – aber dass sie nicht bereit sind, an der Rettung des Unternehmens mitzuwirken, das ihre Gehälter bezahlt, das habe ich in rund 25 Jahren Erfahrung mit den unterschiedlichsten Unternehmen und Unternehmenskrisen noch nie erlebt.

Allerdings kann es sein, dass in einer zugespitzten Krise schlicht nicht die Zeit dafür da ist, eine unzureichend informierte Belegschaft oder Führungsmannschaft "mitzunehmen". Dann müssen die ersten zur Rettung nötigen Schritte ohne große Erläuterung eingeleitet werden: mit Entschlossenheit, aber ohne Feindseligkeit – und ohne Bomben. Die Kommunikation, warum getan werden muss, was gerade getan wird, sollte aber in dieser Phase bereits beginnen. Meine Empfehlungen hierzu finden Sie unter den Stichworten Sanierung und Personalabbau.

Weiterführende Literatur einschließlich empirischer Studien finden Sie in der entsprechenden Rubrik der Rezensionen sowie in den Literaturverzeichnissen der besprochenen Bücher und Artikel.

Misserfolgsquote

Die 70 Prozent, von denen Sie sprechen, werden in der Tat immer wieder und in aller Regel ohne wirkliche Quellenangabe genannt. (Manchmal erfolgt ein Verweis auf einen anderen Autor, der dann aber keine Quelle genannt hat.) Ich würde diese Zahl eher einer aggressiven Verkaufstaktik zurechnen, die darauf zielt, Angst auszulösen. Denn für eine empirische Beschreibung der Change Management-Realität ist sie viel zu undifferenziert. Jede ernsthafte Aussage müsste danach unterscheiden, um welchen Typus von Veränderung es jeweils geht, den eine Windows-XP-Migration sollte hoffentlich eine bessere Erfolgsquote haben als beispielsweise eine Kulturveränderung.

In einem älteren Thread Quelle(n) für Misserfolgsquote(n) sind die Quellen genannt, die mir bis dato bekannt sind (Rubrik Change Management - allgemein). Für jede Ergänzung bin ich dankbar!

So viel für den Moment; für Rückfragen stehe ich gern zu Verfügung.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner,

zuerst herzlichen Dank für die rasche und ausführliche Antwort. Gebe Ihnen natürlich recht, was die Metapher "Bombenwurf" betrifft, aber gibt es in der anerkannten Literatur einen anderen/besseren und auch bekannten Ausdruck? Werde jedenfalls den Ausdruck (nicht den Ansatz in speziellen Fällen) in meiner Dissertation in Frage stellen.

Was den Change Prozess im besagten Unternehmen anbelangt, muss man natürlich die genauen Hintergründe und Details kennen. Als ich (auch bereits 30 Jahre im internationalen Business tätig) die Leitung des Unternehmens übernommen habe, war bereits nach wenigen Tagen klar, dass nur ein radikaler Ansatz zu effizienten und schnellen Erfolgen führen kann. Da das KMU zu einem grossen Konzern gehört und sich trotz der Verluste in Sicherheit wiegte ("uns wird schon nichts passieren, bis dato ist es immer gut gegangen") versuchte das Management vor Ort alle Einflüsse von aussen abzuwehren. Auch mein Vorgänger ist nach ca. einem Jahr an diesem Widerstand gescheitert. Die einzige Unterstützung die mir am Tag meines Eintretens gewährt wurde, war die Übergabe eines Notebooks. Da auch Mitarbeiter (teilw. mittleres Management) im Unternehmen gearbeitet haben, die Zugleich Zulieferer (mit schönen Margen) waren, konnte man sich für Veränderungen nicht begeistern. ..... udgl.

Natürchlich geht das in Richtung Angst vor Veränderungen, aber manchmal kann man sich eben nicht auf Moden und Mythen des Managements verlassen und muß entsprechende Handlungen unter Zeitdruck und Risiko setzen.
Diese Art von "Wohlstandsverwahrlosung" aufzubrechen erfordert zu Beginn einen radikaleren Ansatz, um die Struktur/Kultur (bewußt) zu brechen.

In besagtem Fall habe ich die erste Phase so kurz als möglich/notwendig gehalten und danach bekannte Werkzeuge für die Veränderungen in allen Bereichen (Aufbau- Ablauforganisation, Mitarbeiterentwicklung, Kommunikationsstruktur, etc.) angesetzt. Der Erfolg zeichnet sich ab ..... trotz Kurzarbeit bei Übernahme der Leitung wurden nahezu keine Mitarbeiter entlassen (nur einige Reibungsverluste und Umstellung des Managements), Steigerung der Produktivität in manchen Bereichen von über 65% und Steigerung der Finanzzahlen von 200% (in zwei Jahren).

Also, trotz radikaler Anfangsphase (mit viel Transparenz und Kommunikation) doch ein gelungener Change Prozess.
Wie in der Wissenschaft üblich, sollte man nichts von Beginn an ausschliessen und gegebenenfalls auch die Grenzen ausloten.

Bin also weiterhin auf der Suche nach Studien, die das Japan Prinzip beinhalten.

Besten Dank.
Mit freundlichen Grüßen.
Christoph

Hallo Christoph,

zu dem "Japan-Prinzip" kann ich Ihnen nichts sagen: Davon habe ich noch nie gehört. (Was indes nicht viel heißen muss.) Nach allem, was ich über die japanische Geschäftskultur weiß oder zu wissen glaube, erscheint es mir sehr "unjapanisch", eine komplette Führungsebene zu suspendieren und damit potenziell "das Gesicht verlieren zu lassen". Aber gerade deshalb wäre es spannend, mehr darüber zu erfahren. Vielleicht weiß ja eine(r) unserer Leser(innen) mehr und ringt sich zu einem Forumsbeitrag durch?

Meinen Glückwunsch zu den Entwicklungen, die Sie in Ihrem Unternehmen erreicht haben! Das könnte ja mal eine Dissertation sein, die nicht nur "praxisbezogen", sondern wirklich praxishaltig ist. Ich wäre sehr interessiert, mehr über Ihren Forschungsansatz und Ihre Ergebnisse zu erfahren!

Wie ich ja bereits geschrieben hatte, gibt es auch aus meiner Sicht Situationen, in denen schlicht nicht die Zeit ist, den Mitarbeitern aller Ebenen den bestehenden Handlungsdruck zu verdeutlichen, sondern wo als erstes liquiditätssichernde Maßnahmen erforderlich sind. Ich erinnere mich noch mit Grausen an einen Fall, wo ein Kollege errechnet hatte, dass die Liquidität noch für 21 Tage reicht – die Beraterhonorare nicht mitgerechnet. In dieser Situation haben wir auch nicht mit Change Management und Kommunikation begonnen, sonst gäbe es dieses Unternehmen vermutlich nicht mehr.

Wo Feuer am Dach ist, wären lange Diskussionen in der Tat unverantwortbar; hier muss ohne Rücksicht auf Konsens, Einbeziehung und spontane Akzeptanz beherzt und gezielt gehandelt werden. In solchen Konstellationen ist das rasche Identifizieren und Betätigen der richtigen Hebel vorrangig vor aller Überzeugungsarbeit. Denn wenn das Unternehmen insolvent ist, gibt es auch keinen Change mehr zu managen. Wichtig ist nur, dass die Vermittlungsarbeit und auch die Einbeziehung der Mitarbeiter und Führungskräfte sehr rasch einsetzt, sobald die aktuelle Krise halbwegs bewältigt ist – wie Sie es ja offenbar auch getan haben.

Begrifflich würde ich in diesem Fall von einem Sofortprogramm sprechen, oder, wenn es etwas lyrischer sein darf, von einer Notoperation. Bei einem akuten Magendurchbruch kann man ja auch keine Rücksicht darauf nehmen, ob der Patient (im doppelten Sinne des Wortes) nüchtern ist und nach allen Regeln des Medizinrechts voruntersucht und aufgeklärt wurde: Da operiert man schlicht um sein Leben, und jede versäumte Viertelstunde verschlechtert die Prognose. Der "Change-Prozess" sollte allerdings auch in diesem Fall schon beim Erwachen aus der Narkose beginnen ...

Was Sie als "Wohlstandsverwahrlosung" charakterisieren, habe ich übrigens aus individualpsychologischer Perspektive als Verwöhnung beschrieben – vielleicht liefert Ihnen der betreffende Artikel ein paar Anregungen oder wenigstens Wiedererkennungseffekte. Verwöhnung liegt aus IP-Sicht immer dann vor, wenn Kinder, Jugendliche, Erwachsene oder auch ganze Unternehmen vor den natürlichen Folgen ihres Verhaltens "überbeschützt" werden – zum Beispiel auch durch eine "überbeschützende" Konzernmutter. Aus heutiger Sicht würde ich allerdings beim Abbau von Verwöhnung die Rolle der Ermutigung stärker betonen als ich es in dem Artikel getan habe. Zeit für eine Überarbeitung ...

Freundliche Grüße,
und lassen Sie von sich hören!

Winfried Berner