Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner, liebe Forenmitglieder,

ich beschäftige mich zur Zeit im Rahmen meines praktischen Studiensemesters / Werkstudenttätigkeit mit der Reorganisation der Aufbauorganisation in einem mittelständischen Unternehmen der Nahrungsmittelbranche mit ca. 100 Mitarbeitern. Die Aufbauorganisation ist funktional nach Produktion, Verpackung und Expedition gegliedert. Es erfolgte ein Ist-Analyse der Aufbauorganisation mit Schwachstellenermittlung, anhand von Interview- und Fragebogenmethode. Es wurden Überschneidungen im Bereich der Aufgaben und Kompetenzen festgestellt, so wie unklare Kommunikationswege und Informationsflussschwächen aufgezeigt. Die Überschneidungen im Bereich der Kompetenzen und Aufgaben wurden farblich im Diagramm dargestellt. Beobachtungen und Interviews führten zu dem Ergebnis, das keine wirkliche Zusammenarbeit zwischen den Unternehmensbereichen Produktion, Verpackung und Expedition besteht.

Im Anschluss daran wurden verschiedene Soll-Konzeptionen entworfen und anhand einer Entscheidungsmatrix verglichen. Kriterien waren u.a. Kosten, Motivation der Mitarbeiter, Arbeitsverteilung, Dienstweg / Informationsfluss, Produktekenntnisse und Produktverantwortlichkeit, Bereichsdenken, Unterstellung, Weisung und Übersichtlichkeit.

Die Geschäftsleitung hat sich anhand der Entscheidungsmatrix für ein Soll-Konzept entschieden, ich stehe jetzt jedoch vor dem Problem der Prüfung der Wirtschaftlichkeit und Umsetzung. Die Mitarbeiter müssten informiert werden, Personal qualifiziert werden …

Ich weiß nun leider nicht auf was alles bei der Reorganisation der Aufbauorganisation zu achten ist und wie die neue umgesetzt werden soll. Ein weiteres Problem wäre die Erfolgskontrolle. Ich studiere zur Zeit in 7 Semester BWL und bin etwas mit den Aufgaben überfordert, da ich nicht so richtig weiß, wie ich das Projekt weiterführen soll und auf was alles zu achten ist.

Vielen Dank für Ihre Unterstützung und Hilfsbereitschaft
Christian Steinar

Hallo Herr Steinar,

das liest sich ein bisschen wie die Ballade vom Zauberlehrling, was Sie uns da beschreiben. Wobei mich, offen gesagt, schon sehr verwundert, dass Sie der Chef dieser Firma da so ohne Anleitung und Aufsicht "zaubern" lässt. Das mag daran liegen, dass Sie die bisherigen Schritte ganz vernünftig gemacht haben. Und trotzdem: Eine Reorganisation ist kein Übungsfeld für ein Greenhorn, zumindest nicht ohne sachkundige Anleitung und Supervision! Vielleicht sollte man sowohl Sie als auch Ihren Auftraggeber daran erinnern, dass ein Unternehmen kein Legobaukasten ist, in dem man die Steine nach Gusto herumschieben und neu anordnen kann. Bitte bedenken Sie bei dem, was Sie tun, dass Sie es nicht mit einer abstrakten Organisation zu tun haben, sondern dass da Menschen darin sind, die nicht nur ein Anrecht darauf haben, dass verantwortlich mit ihnen und ihrer Zukunft umgegangen hat, sondern auch darauf, dass man sie nicht unnötig verunsichert oder in Nöte, Schwierigkeiten oder in Gefahr bringt.

Bitte verstehen Sie das nicht als Vorwurf – Sie können ja nichts dafür, dass Ihr Auftraggeber Sie da offenbar ohne Unterstützung "laufen lässt". Und Sie können auch nichts dafür, dass Sie noch nicht die erforderliche Erfahrung haben, um die weiteren Schritte im Alleingang machen zu können. Wir haben alle als Greenhorns angefangen; Erfahrung ist kein Verdienst, sondern zum erheblichen Teil eine Funktion der "Anwesenheitsdauer". Meine Kritik richtet sich in erster Linie an Ihren Auftraggeber, der spätestens jetzt, wo es um die Implementierung geht, die Sache in die Hand nehmen und die Verantwortung für die Kommunikation mit den Mitarbeitern und Führungskräften übernehmen müsste.

Die Prüfung der Wirtschaftlichkeit sollte Ihnen dabei die geringsten Sorgen machen, da sich die Geschäftsleitung bereits für ein bestimmtes Sollkonzept entschieden hat. Wenn diese Entscheidung bereits gefallen ist, hätte die Untersuchung der Wirtschaftlichkeit ohnehin nur noch rechtfertigenden Charakter. Eigentlich hätte sie Bestandteil der Bewertung der Optionen sein müssen. Auf welcher Grundlage hat die Geschäftsleitung ihre Wahl eigentlich getroffen, wenn es keine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung gab? Jetzt ist es dafür ein bisschen spät. Denn wenn Sie parallel zu der bereits angelaufenen Umsetzung herausfänden, dass es schlecht um die Wirtschaftlichkeit des beschlossenen Konzeptes steht und/oder dass ein anderes Konzept sehr viel mehr brächte, was würden Sie und Ihr Auftraggeber dann tun?

Ähnliches gilt für die Erfolgskontrolle. Sie ist nur möglich, wenn im Vorfeld, spätestens aber zeitnah zu der Entscheidung, festgelegt wurde, welche (Er-)Folge(n) mit der Reorganisation eigentlich angestrebt werden und an welchen beobachtbaren Kriterien ihr Erfolg gemessen werden soll. Die Festlegung von Erfolgskriterien nach getroffener Entscheidung setzt die Entscheidung dem Verdacht aus, ohne (klare) Kriterien getroffen worden zu sein.

Der eigentliche Knackpunkt scheint mir genau das zu sein, wovor Sie durchaus zu Recht Bammel haben: die Information und Überzeugung der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie das frühzeitige Vorhersehen und Umsetzen der Anpassungen, die gemacht werden müssen, damit die neue Struktur funktionieren kann. Von außen gibt es kaum Möglichkeiten, das vorherzusehen. Die beste Möglichkeit, an diese Punkte heranzukommen, scheint mir der Dialog mit den Führungskräften des Unternehmens zu sein.

Dafür ist allerdings erforderlich, dass die Geschäftsleitung die Führungsmannschaft über die beabsichtigte Reorganisation informiert, sich der Diskussion mit ihnen stellt und sie von der Grundidee des neuen Konzepts überzeugt. Wichtig ist: Das können nicht Sie als Werkstudent machen, da müssen die Chefs selber ran – und klar Farbe bekennen, sonst überlebt die neue Organisation diesen Tag nicht. Erst wenn das geschehen ist, können Sie im Nachgang die einzelnen Führungskräfte interviewen, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen oder sollten, damit die neue Struktur auch funktioniert.

Die Umsetzung selber ist eigentlich kein großes Problem: Die neue Struktur wird verkündet, und ab dem Stichtag ist sie in Kraft. Selbst wenn manche Mitarbeiter und Führungskräfte darüber schimpfen und fluchen, ändert dies letztlich nichts daran, dass die Besprechungen ab dem Stichtag mit den neuen Vorgesetzten stattfinden. Allerdings ist die formale Gültigkeit keine Garantie dafür, dass die neue Struktur in der Praxis auch funktioniert. Das muss im Vorfeld durch die entsprechende Vorbereitung sichergestellt werden.

Freundliche Grüße

Winfried Berner