Das Change Management Forum

Grüezi Herr Berner

Ich bin total begeistert von dieser Homepage, entspricht Sie doch genau dem Thema welches ich für meine Diplomarbeit für den Nachdiplomstudiengang Projektmanagement gewählt habe!

Konkret geht es in meiner Diplomarbeit um ein Fallbeispiel einer eigentlich erfolgreichen Kleinunternehmung im Bereich Kommunikation und Events. Diese Agentur möchte ihre Geschäftstätigkeiten erweitern (z.B. E-Commerce, Merchandising etc.)und erhofft sich damit eine bessere Stellung im Markt, können sie doch somit dem Kunden eine ganzheitliche Pallette an Kommunikationsdienstleistungen anbieten, welche alle unter einem Dach geführt werden. Es ist die erste grosse Veränderung dieser Firma. Gerne möchte ich nun die nötigen Veränderungsprozesse aufzeigen, sowie Risiken aber auch Chancen einer derartigen Veränderung. Ich konzentriere mich darin vorallem auf die interne Organisations-Veränderung.

Grundsätzlich war die Unternehmung mit Ihrem bisherigen Dienstleistungsangebot sehr erfolgreich. Nun soll es eine erhebliche Reorganisation, sowie neue Mitarbeiter geben (alte MA's verlassen zum Teil die Unternehmung). Für mich wichtig erscheint ist das die alten erfolgreichen "Werte" der Agentur in die neue Organisation transportiert werden können. Auch habe ich eigentlich in allen meinen "Veränderungs-Projekt" Büchern gelesen, dass in solchen Projekten die weichen Faktoren eine wesentliche Rolle spielen. Ich konnte somit vorallem Veränderungsprozesse in diesem Bereich ausmachen, wie z.B. die Recherche der bestehenden erfolgreichen Rituale, der neuen Rollenbildung sowie der internen Kommunikation. Risiken habe ich auch vorallem in diesem Bereich gesehen: Verlorengehen der erfolgreichen Rituale, sowie des sozialen Kapitals, Volumenaufbau-fehlerhafte Rollenbildung, Verunsicherung der Mitarbeiter.

Gerne möchte ich nun von einem Profi wissen ob ich mich somit auf dem richtigen Weg befinde. Oder ob ich das Ganze mal aus einer anderen Perspektive betrachten sollte und es noch viele weitere Risiken oder Veränderungsprozesse geben würde welche ich beachten sollte! In der Literatur welcher ich mir für diese Arbeit besorgt habe konnte ich nicht viele weitere wichtige Punkte ausmachen.

Könnten Sie mir da allenfalls einen Tipp geben?

Mit freundliche Grüssen

Y. Kaulitz

Hallo Herr Kaulitz,

meine wichtigste Anregung aus der Perspektive eines "theoriefreudigen Praktikers" wäre, Ihre Ausgangssituation einerseits aus der Warte der betroffenen Mitarbeiter zu betrachten, andererseits aus der des verantwortlichen Managements. Das dürfte Ihnen helfen, eine Brücke zu schlagen zwischen der Anwendungsrealität und den abstrakten Konzepten, von denen Sie schreiben – und die mir so, wie Sie sie beschreiben, ein wenig losgelöst oberhalb der Welt Ihres Studienobjekts zu schweben scheinen.

Die Mitarbeiter-Perspektive

Wenn Sie oder ich Mitarbeiter dieses Unternehmens wären, wäre für uns vermutlich eine zentrale Frage: Wie geht die Firma mit den Mitarbeitern um, deren bisherige Tätigkeit infolge der Neuausrichtung wegfällt? Diese Frage würde uns beschäftigen, gleich ob wir einer der unmittelbar betroffenen Mitarbeiter wären oder nicht. Als potenziell Betroffene würden wir uns natürlich fragen: Was kommt da auf mich zu? Was wird aus mir? Wie soll es weitergehen?

Aber auch als nicht (direkt) Betroffene würden wir mit großer Aufmerksamkeit beobachten, wie das Unternehmen bzw. das Management mit dieser Situation umgeht. Denn aus der Art, wie mit diesem Problem umgegangen wird, wird für alle Beschäftigten sichtbar, wie die Firma zu ihren Mitarbeitern steht – und wie sie im Falle des Falles künftig auch mit uns umgehen wird. Je nachdem, zu welchen Erkenntnissen dies führt, würden wir unser Verhältnis zum Unternehmen neu definieren. Mit anderen Worten, die Art, wie diese Situation gestaltet wird, beeinflusst nicht nur die Gedanken und Gefühle der ausscheidenden Mitarbeiter, sondern auch die Loyalität der verbleibenden Mitarbeiter.

In dieser Situation würden vermutlich die wenigsten Mitarbeiter erwarten, dass die Firma alles beim Alten lässt und gewissermaßen ein "Museum obsolet gewordener Arbeitsformen" für die betroffenen Mitarbeiter einrichtet. Eine Weiterbeschäftigung unabhängig von der Wertschöpfung – wie der sprichwörtliche Heizer auf der E-Lok – wäre nicht nur unwirtschaftlich, sondern letztlich auch unwürdig, weil sie die Betreffenden zu Almosenempfängern degradiert. Andererseits würden vermutlich viele Mitarbeiter erwarten oder sich zumindest wünschen, dass man sich mit Mitarbeitern, deren heutige Tätigkeit überflüssig geworden ist, ein Stück Mühe macht und sie nicht einfach "über die Rampe kippt".

Was das in der Praxis heißt, kann nur aufgrund einer genaueren Betrachtung des konkreten Falls entschieden werden. Vielleicht lassen sich ja einige / manche / etliche / viele / die meisten von ihnen umqualifizieren für neue, zukunftsträchtige Aufgaben. Falls das (was ich befürchte) nicht geht, könnte das Management ihnen vielleicht helfen, eine andere angemessene Aufgabe innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu finden.

Falls nichts davon geschieht, sondern man die Mitarbeiter mit geschäftsmäßigem Bedauern "freisetzt" und ihrem Schicksal überlässt, brauchen Sie sich über "erfolgreiche Rituale" und ähnliche Dinge, die in den Büchern über Unternehmenskultur stehen, keine großen Gedanken mehr machen: Selbst wenn es gelingt, sie zu erhalten, werden sie, ihres verbindenden Sinns beraubt, nur noch herumstehen wie ausgebranntes Mauerwerk: Die Strukturen und Rituale bestehen weiter, sind aber innerlich tot – und zugleich reif dafür, auf den aschegedüngten Ruinen durch neues Leben überwuchert zu werden.

Die Management-Perspektive

Das Management steht in auch dieser Situation, wie fast immer, vor der Frage, welchen Prioritäten es Vorrang geben soll: der kurzfristigen Profitabilität – heißt: die "unbrauchbar gewordenen" Mitarbeiter möglichst schnell und kostengünstig loszuwerden – und langfristiger Stärke – heißt: dem gemeinsamen Bewusstsein, auch Einschritte, Krisen und Neuausrichtungen mit vereinten Kräften und auf menschliche Weise bewältigen zu können.

Wichtig scheint mir zu sehen, dass das Management in dieser Entscheidung nicht völlig frei ist, angesichts von "Shareholdern", finanziellen und karrieremäßigen Eigeninteressen und Kapitalmarkterwartungen. Daher entscheidet es sich in diesem Dilemma häufiger, als mir persönlich lieb und für die jeweiligen Unternehmen langfristig gut ist, für die erste Variante. Und dann greift halt wieder das eiserne Gesetz, dass man zwar tun kann, was man will, aber mit den Folgen seiner Entscheidungen leben und ggf. den Preis für sie bezahlen muss: Etwa in Form gebrochener Loyalität (trotz aller Rituale, die Zusammengehörigkeit signalisieren sollen), wachsenden Egoismus' und nachlassenden unternehmerischen Denkens (im Sinne von: das übergeordnete Interesse über Einzelinteressen zu stellen).

Um Missverständnisse zu vermeiden: Dies ist kein moralisches Plädoyer, sondern ein unternehmerisches. Wenn ich Eigentümer dieser Firma wäre, würde ich mir nicht (nur) aus Altruismus, sondern aus aufgeklärtem Eigeninteresse sehr genau überlegen, wie ich mit den Mitarbeitern umgehe, deren (heutige) Arbeitsleistung ich nicht mehr benötige, und wie ich den eingeschlagenen Weg so überzeugend an alle Mitarbeiter kommuniziere, dass ich mir ihrer Loyalität auch künftig sicher sein kann.

Herr Kaulitz, ich hoffe, das liefert Ihnen einige Anregungen. Für Rückfragen / Anmerkungen etc. steht Ihnen dieses Forum gern weiter zu Verfügung.

Freundliche Grüße
in Richtung Schweiz

Winfried Berner

Grüezi Herr Berner

Vielen vielen Dank für ihr ausführliches Feedback!

Ich verstehe nun, dass ich dieses Wandelprojekt allgemein aus den Perspektiven der Mitarbeiter, sowie des Managements bertrachten muss. Ich denke somit kann ich einige Fragen beantworten, welche sich mir beim durcharbeiten der theoretische Literatur gestellt haben.

Ich versuche nun möglichst alle notwendigen Veränderungsprozesse, sowie auch die Risiken dieses Projekts ausfindig zu machen. Wie ich im obigen Beitrag beschrieben habe, sehe ich da vorallem Porzesse und Risiken in den Folgenden Bereichen:
Risiko: Mitarbeiterverunsicherung --> Prozess: Interne Kommunikation, Stakeholder-Kommunikation,Miteinbindung der MA's in das Projekt etc.
Risiko: Verlust der bestehenden Rituale/Soz. Kapital --> Prozess: Recherche der erfolgreichen Rituale, Transport der "alten" Werte (wenn überhaupt möglich. Das soziale Kapital wurde durch eine einmalige Konstellation zusammengewürfelter MA's geschaffen und lässt sich nicht 1:1 nachbilden)
Risiko: fehlerhafte Rollenbidlung, Volumenaufbau --> Prozess: saubere Planung der neuen Organisation, Konzepte für neue Rollen erstellen

Mir ist noch nicht klar, ob ich bis anhin die wichtigsten Risiken/Prozessen diese Projekts entdeckt habe. Könnten Sie mir allenfalls Tipps geben wie ich diese identifizieren könnte? Gibt es allenfalls irgendwo Beispiele von Risiken und Veränderungsprozessen ähnlicher Projekte?

Bis anhin bin ich wiefolgt vorgegangen:
Ich habe mir einen klaren Überlick des Unternehmens geschaffen. Mittels Interviews der Geschäftsleitung, sowie auch mit Kunden und Partnern habe ich eine genaue IST-/SOLL Analyse erstellt. Aus den Stärken/Schwächen, sowie den bestehenden Problemen des Unternehmens, versuchte ich dann die Chancen und Risiken des geplanten Wandelvorhabens zu ermitteln (Chancen z.B.: Abbau der bestehenden Probleme). Neben einem allgemeinen Beschrieb über die Gestaltung von Veränderungsprojekten (Initialisierung, Konzipieren, Mobilisierung, Realisierung, Stabilisierung), möchte ich nun die konkret notwendigen Veränderunsprozesse für die Erreichung der Ziele des Projektes beschreiben.


Herzliche Grüsse aus der Schweiz

Yannick Kaulitz

Hallo Herr Kaulitz,

wo ich aus meiner Sicht die Risiken sehe, hatte ich eigentlich versucht, in meinem vorigen Beitrag zu erklären.

Über die von Ihnen aufgezählten Risiken und "Prozesse" (inwiefern sind das eigentlich tatsächlich Prozesse?) bin ich, ehrlich gesagt, etwas ratlos. Hier ein paar Gedanken dazu:



Verunsicherung ist ohne Zweifel unangenehm, aber worin sehen Sie das Risiko? Sie tritt bei Veränderungen mit ziemlicher Sicherheit ein (insofern ist sie streng genommen kein Risiko, sondern eine Gewissheit) und legt sich spätestens dann wieder, wenn wieder klare Verhältnisse eingekehrt sind.



Für mich erschließt sich nicht, wieso Sie "Verlust der bestehenden Rituale" und "Soz. Kapital" in einen Zusammenhang bringen. Was ist der gemeinsame Nenner? Ist "Soz. Kapital" – was immer Sie darunter verstehen – nicht etwas völlig anderes als "Rituale"?



Meines Erachtens geben Sie den Ritualen damit einen viel zu hohen Eigenwert und kommen so in die Gefahr, statt lebendiger Rituale ein mausetotes "Ritualmuseum" zu bauen, wobei Sie zugleich – und zu Recht – dessen Realisierbarkeit bezweifeln.



Verstehe ich nicht und kann es daher auch nicht kommentieren. Aber auch hier die Frage: Was hat "Rollenbildung" mit "Volumenaufbau" zu tun?

Risiken identifizieren

Was können Sie tun, um die wesentlichen Risiken zu identifizieren?

1. Mein Statement von oben noch mal lesen.

2. Einige von den betroffenen Mitarbeitern fragen, was ihnen Sorgen macht im Bezug auf die Umstrukturierung.

3. Die Geschäftsführung (und ggf. einige wichtige Kunden) fragen, was ihnen Sorgen macht.

4. Ein paar Experten, die solche Veränderungen schon ein paar Mal miterlebt und mitgestaltet haben, fragen, was in solchen Fällen schief gehen kann. (Ich weiß, das haben Sie unter anderem mit Ihrer Anfrage in diesem Forum schon getan. Also: )

5. Sich mit den Antworten ernsthaft auseinandersetzen. Also nicht blind alles glauben, aber der Realität (bzw. dem, was Betroffene und Experten dafür halten) eine faire Chance gegen Ihre bereits vorhandenen Vorüberlegungen geben. (Und die daraus entstehende Verunsicherung als unvermeidliches Durchgangsstadium akzeptieren.)

Aus meiner Sicht ist der (leicht behebbare) Schwachpunkt Ihres bisherigen Vorgehens, dass Sie die Sichtweise(n) der Mitarbeiter nicht integriert haben und daher ins Spekulieren kommen, wie sie reagieren könnten. Wenn Sie sie – kritisch! – einbeziehen, gewinnen Sie eine wertvolle zusätzliche Informationsquelle, die auch für Ihre Diskussionen mit dem Management nützlich werden dürfte.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Grüezi Herr Berner

Vielen Dank für Ihre Stellungsnahme.

Natürlich haben Sie mich damit nun etwas verunsichert aber ich wollte ja Ihre Meinung über mein Vorgehen und meinen Erkenntnissen der Diplomarbeit wissen, damit ich feststellen kann ob ich mich auf dem "richtigen Weg" befinde.

Erlauben Sie mir die einzelnen Punkte etwas klarer zu erläutern und anschliessend wieder nach Ihrer Meinung zu fragen:

Risiken bei Veränderungsprojekten
Ich versuche anhand eines Beispiel-Unternehmens gewisse Risiken bei Veränderungsprojekten auszumachen.

Verunsicherung der Mitarbeiter
Mein Beispiel-Unternehmen ist relativ klein und hat somit sehr kurze Kommunikationswege. Ich denke nicht, dass die Mitarbeiter dort sehr verunsichert sein werden, da sie von der geplanten Veränderung tagtäglich was mitbekommen und in Meeting stats informiert werden. Jedoch besteht dieses "Risiko" bei anderen, etwas grösseren Unternehmungen. Es geht aber eigentlich weniger um die Verunsicherung als mehr um die Angst und die daraus resultierende "Abwehrhaltung" der Mitarbeiter, welche ich doch als Risikofaktor für ein solches Projekt sehe.

Verlust der bestehenden Rituale
Tatsächlich kann man Rituale und das soz. Kapital nicht miteinander in Verbindung bringen. Es war falsch von mir diese gemeinsam aufzuführen, jedoch ist mir der Unterschied soweit klar. Bei den Ritualen geht es mir darum, unbewusste, erfolgreiche Handlungen der Mitarbeiter/Organisation in die neue neue Organisation zu transportieren. Wie beschrieben war die Unternehmung mit Ihrer "alten" Organisation sehr erfolgreich. Nun jedoch verlassen einige Mitarbeiter welche von Anfang an dabei waren die Agentur, welche sicherlich auch Ihren Beitrag zum Erfolg geleistet haben und nehmen daher bestimmte Rituale mit. Es geht darum, dass hier ein sauberer Know-How Transfer geplant wird und man versucht gewisse Rituale zu identifizieren und zur transportieren. So steht es zumindest in der Theorie...aber eben... :-)! Wichtig erscheint mir, dass man nicht nur nach vorne zu blickt, sondern auch ein gesundes Bewusstsein für Erfolgsfaktoren der Vergangenheit hat!

Soziales Kapital
Darin sehe ich das Kapital der Mitarbeiter. Soziales Kapital entwickelt sich auf der Grundlage von weitgehend ungeschriebenen Regeln des Zusammenlebens. Es handelt sich dabei auch um das Fähigkeitsportfeuille der Organisation, sowie um das intellektuelle Kapital. Konkret geht es um das Tiefenwissen, wie selbstverständliche Normen und Standards, einer Organisation. Das Risiko des Verlustes von diesem sozialen Kapital besteht grunsätzlich bei jeder Reorganisation in Verbindung mit Mitarbeiterwechsel aber ich denke man sollte sich diesem bewusst sein, bevor man die ganze "Besatzung" ersetzt.

fehlerhafte Rollenbildung, Volumenaufbau
Damit meine ich vorallem, dass man eine Vergrösserung der Organisation sauber planen und sich dafür Zeit nehmen sollte. Oft werden Verändungsprojekte sehr kurzfritig und unüberlegt umgesetzt. Dabei werden z.B. Mitarbeiter oft auch nur aufgrund ihrer Qualifikationen eingestellt, richitge Bewerbungsgespräche werden gar ausgelassen oder nicht richtig durchgeführt, was dazu führen kann, dass Leute eingestellt werden, welche "menschlich" überhabupt nich in die Unternehmung passen.

Ich denke dass ich zum Teil die Titel "meiner Risikos" etwas unglücklich gewählt habe und diese nochmals überarbeiten sollte !


Aus diesen Risiken habe ich dann versucht gewisse Veränderungsprozesse zu identifizieren, welche in das Projekt miteinfliessen sollten:

Recherche erfolgreicher Rituale, Transport alter Werte
Analyse der erfolgreichen rituale mittels interviews der Mitarbeiter, auch in Zusammenarbeit mit Ex-Mitarbeiter. (oben Beschrieben)

Interne Kommunikation
Ich denke die regelmässige interne Kommunikation sollte auch als Prozess in einem Veränderungs-Projekt gesehen werden um so Ängsten und Verunsicherungen der Stakeholder vorzubeugen.

Rollenkonzepte erstellen
(Wieder eine etwas unglückliche Titelwahl) Hiermit meine ich dass für die Rollen welche durch für die neuen Geschäftsfelder entstehen werden, sauber geplant und mit entsprechenden Mitarbeiter-Kompetenzanforderungen versehen werden sollten. Es sollten genaue Profile für gewünschte Mitarbeiter ausgearbeitet werden und man sollte sich Zeit für die Mitarbeiterwahl lassen.

Würden Sie diese Punkte eher nich als Veränderungsprozesse bezeichnen?

Sie schreiben in Ihrem Feedback ich soll in meine Überlegungen vorallem noch die Sichtweise der Mitarbeiter miteinbeziehen. Sehen Sie dies klar als grösster Erfolgsfaktor in einem Veränderungsprojekt?

Herzliche Grüsse

Yannick Kaulitz

PS: Bitte entschuldigen Sie meinen sehr ausführlichen Eintrag!

Hallo Herr Kaulitz,

lieber ein bisschen ausführlicher, wenn es dazu beiträgt, dass man versteht, worum es wirklich geht! Nach diesen Erläuterungen kann ich mit einigen Ihrer Gedanken deutlich mehr anfangen.

Noch mal schnell zu den Risiken. Für mich beinhaltet dieser Begriff einen drohenden ernsthaften Nachteil, also mehr als eine vorübergehende "Befindlichkeitstrübung". Deshalb mein Zögern bei dem "Risiko" Verunsicherung. Mit Ihren Erläuterungen kommen Sie für meine Begriffe dem wirklichen Risiko näher: Angst und Verunsicherung können eine Reihe von unerfreulichen und potenziell kostenträchtigen Folgewirkungen haben, etwa die Abwehr von Veränderungen durch aktiven oder passiven Widerstand, die im schlimmsten Fall zum Scheitern von Veränderungsvorhaben führen kann, die Abwanderung von Leistungsträgern und, wie in meinem ersten Statement angesprochen, die Beschädigung der Loyalität. Das sind in meinen Augen die wirklichen Risiken. "Verunsicherung" oder auch der "Verlust der bestehenden Rituale" sind für meine Begriffe keine Risiken, sondern nur Hinweise darauf, auf welche Weise die genannten und eventuell andere Risiken entstehen.

Meines Erachtens überschätzen Sie die ökonomische Bedeutung von Ritualen. Rituale sind ohne Zweifel wichtig für uns Menschen: Sie haben etwas Tröstliches, Ordnungsstiftendes, Beruhigendes, Geborgenheit Vermittelndes. Wenn ich jeden Tag, an dem ich zuhause bin, damit beginne, dass ich mit meiner Frau einen Kaffee trinke, ein Kapitel lese und dazu eine Haydn-Symphonie höre, dann ist das (für uns) ein wohltuendes Ritual, mit dem wir uns versichern, dass unsere Welt in Ordnung ist. Aber das ist sehr stark an unsere kleine, sehr persönliche Welt gekoppelt und nicht / kaum auf veränderte soziale Umstände transferierbar. Unter anderen Umständen entstehen andere Rituale, auch ohne die Transferbemühungen Dritter. Wenn ich Montag Früh um 6:22 Uhr den (elend frühen) Zug nehme, habe ich ein anderes Ritual, den Tag zu beginnen. Und wenn ich am Tag darauf in Bankfurt aufstehe, wieder ein anderes.

Menschen und soziale Systeme schaffen sich Rituale, auch ohne fremde Hilfe. Denn wenn ich beim nächsten Mal im Zug sitze, weiß ich, was mir beim letzten Mal gut getan hat und was nicht. Also gestalte ich die Situation immer ein bisschen mehr so, wie ich mich wohl darin fühle – bis dies irgendwann zu einem Ritual konvergiert ist.

Wenn nun jemand käme und Ihre aus einem anderen Kontext stammenden Rituale dokumentieren und auf eine veränderte Situation übertragen wollte, würden Sie ihn vermutlich, je nach Temperament, mit Kopfschütteln betrachten oder ihn zum Teufel jagen. Einen Ritualmanager brauchen die meisten Menschen nicht; das bekommen sie auch alleine hin. Einen Zeremonienmeister brauchen allenfalls Großereignisse.

Soziales Kapital

... ist ein spannendes Thema, meines Erachtens sowohl ökonomisch als auch psychologisch weitaus ergiebiger als Rituale. Offenbar können soziale Systeme Fähigkeiten besitzen, die über die Fähigkeiten der beteiligten Individuen hinausgehen und sie, wenn Sie so wollen, "transzendieren". Eine eingespielte Mannschaft kann im (Mannschafts-)Sport eine zufällig zusammengewürfelte "Weltauswahl" der besten Einzelspieler schlagen – im Gegensatz zu Einzelsportarten wie Tennis oder Leichtathletik übrigens, wo die Topathleten der Weltrangliste jede "Nationalmannschaft" in Grund und Boden spielen würden. In ähnlicher Weise wird in der Musik ein "eingespieltes" Streichquartett jede Ad-hoc-Zusammenstellung der weltbesten Solisten in den Schatten stellen. Denselben Mechanismus gibt es auch in Organisationen: Ein eingespieltes Team kann Dinge zuwege bringen, die oberhalb der Möglichkeiten seiner einzelnen Mitglieder liegen. Ein perfekt harmonisierender Vorstand bringt sein Unternehmen in einer Weise voran, wie sie mit einer beliebigen Zusammenstellung von "Managern des Jahres" niemals zu bewerkstelligen wären.

Dieser Mehr-Wert eingespielter sozialer Systeme gegenüber guten Einzelspielern ist es, was ich unter "sozialem Kapital" verstehen würde. Das lohnt es in der Tat zu bewahren, denn es macht die emotionale und ökonomische Stärke erfolgreicher Organisationen aus. Aber es ist bei Veränderungen nicht leicht zu erhalten und auf neue Strukturen zu transferieren. (Es könnte sogar sein, dass dies die unausgesprochene Annahme war, weshalb Sie das Soziale Kapital mit den Ritualen gekoppelt haben. Aber das wäre in meinen Augen eine falsche Hoffnung, denn Soziales Kapital erwächst nicht, oder nur zum geringsten Teil aus Ritualen. Es äußert sich nur in ihnen – deshalb bin ich so skeptisch gegenüber Ihrem Ansatz, Rituale zu transferieren: Damit wären wir wieder beim "ausgebrannten Mauerwerk".)

"Veränderungsprozesse"

Einen "Prozess" würde ich verstehen als eine geordnete Abfolge von Arbeitsschritten, die zu einem definierten Ergebnis führen sollen. Deshalb habe ich etwas Mühe, Ihre "Prozesse" als solche zu erkennen. Beispiel Kommunikation: Kommunikation ist ohne Zweifel sehr empfehlenswert bei Veränderungsvorhaben, aber in der Regel alles andere als ein geordneter Prozess. Kommunikation ist assoziativ, sprunghaft und wenig systematisch; man kann ihren Rahmen organisieren (Prozess?), aber kaum ihr Gelingen.

Die Sichtweise der Mitarbeiter

… ist sicher nicht die Lösung für alle Menschheitsprobleme, zumal sie oft kurzfristig, oberflächlich und egozentrisch ist. Trotzdem ist eine Auseinandersetzung mit ihr für jemanden, der neu in die Materie einsteigt, absolut unverzichtbar. Um egozentrische Sichtweisen relativieren zu können, müssen Sie sie erst einmal kennen- und verstehen lernen. Es hilft Ihnen ja nichts, wenn ich Ihnen sage, dass ich mit 25 Jahren Veränderungserfahrung die meisten Reaktionen sozialer Systeme vorhersehen kann. Es hilft Ihnen vielleicht schon eher, zu wissen, dass ich mir trotz 25 Jahren Veränderungserfahrung immer noch die Mühe mache, mit den Betroffenen zu reden, um ihre Sichtweisen zu erfahren – und dabei nicht immer nur die Bestätigung meiner Erwartungen erfahre, sondern auch die eine oder andere Ergänzung oder Korrektur.

Manchmal ist es nur ein Detail, das im Briefing nicht erwähnt wurde, welches das gesamte Bild verändert. Umso wichtiger, es frühzeitig zu erfahren, weil man sonst seinen ganzen Ansatz auf falsche Voraussetzungen aufbaut.

Auch für Ihre Lösungsansätze (inkl. "Rollenkonzepte") würde ich Ihnen raten, mit einigen Betroffenen zu reden, um zu erfahren, ob sie das als nützlich empfinden oder ob sie der Schuh ganz woanders drückt. Es hilft einfach, wenn die Lösung zum Problem passt, und das erfahren sie am besten durch einen "Realitätstest". Natürlich sollten Sie hier auch die Sicht des Managements einbeziehen, denn auch zu deren Problemen sollte die Lösung schlussendlich ja passen.

Viel Erfolg damit
und freundliche Grüße

Winfried Berner