Hallo Herr Roth,
je länger ich darüber nachdenke, desto größer werden meine Zweifel, ob es tatsächlich eine so scharfe Grenze zwischen der Wirtschaft und dem öffentlichen Sektor gibt wie es oft unterstellt wird. Natürlich gibt es Unterschiede zwischen, sagen wir, einem mittelständischen Produktionsbetrieb und einem Ministerium, und die wirken sich natürlich auch auf das Change Management aus. Doch bezweifle ich, dass die Trennlinie hier zwischen "öffentlich“ und "privat“ verläuft. Denn ganz ähnliche Unterschiede werden Sie, nur mit umgekehrten Vorzeichen, zwischen einem internationalen Großkonzern und einem Kindergarten oder einem Altersheim finden.
Mehr als die "Lagerzuordnung" spielt hier die Größe der Organisation eine Rolle, desgleichen ihre Kultur, also ihre fest verwurzelten Selbstverständlichkeiten. Wenn wir also über Unterschiede reden, sollte uns bewusst sein, dass wir – wie bei der Körpergröße von Männlein und Weiblein – zwei sich überlappende Verteilungen mit unterschiedlichen Mittelwerten haben. Ich kenne öffentliche Einrichtungen, die in Produktivität, Innovationskraft und Kundenorientierung viele Privatunternehmen in den Schatten stellen. Ebenso gibt es Bereiche von Großunternehmen, die in Sachen Ineffizienz und Bürokratie – bei gleichzeitig hoher Arbeitsbelastung – jeder Behörde Konkurrenz machen.
Wie groß die Mittelwertsdifferenz ist, vermag ich nicht zu beurteilen – ich hoffe, dass die Besucher dieser Seite ihre eigenen Erfahrungen dazu einbringen.
1. WETTBEWERB
Auch ohne das dramatisierende Adjektiv "knallhart“ macht es schon einen Unterschied, ob man – wie eine Kfz-Zulassungsstelle – eine Monopolstellung hat oder ob man sich gegenüber Konkurrenz behaupten muss. Das heißt nicht, wie oft kurzgeschlossen wird, dass öffentliche Einrichtungen keinen Anreiz zur Kundenorientierung hätten. Doch zahlreiche öffentliche Einrichtungen stehen ja durchaus im Wettbewerb sowohl untereinander als auch mit privaten Anbietern: Kindergärten, Schulen, Universitäten, Bildungsträger, Krankenhäuser, Altenheime, aber auch Stadtwerke, Verkehrsbetriebe, ja sogar Theater und kulturelle Einrichtungen.
Richtig ist nur, dass ohne Wettbewerb kein _existenzieller_ Druck in Richtung Veränderung vorhanden ist. Doch spricht es ohnehin nicht für die Qualität von Managern, wenn sie ständig den "Kampf ums Überleben“ strapazieren. Die Kunst ist hier wie da, andere überzeugende Motive für Veränderung anzubieten.
2. MESSBARE ERFOLGSKRITERIEN
Wirtschaftsunternehmen haben einen nicht zu unterschätzenden Vorteil: Sie sollen Geld verdienen. Damit besitzen ein klares, messbares und weitestgehend unstrittiges Erfolgskriterium, das noch dazu in der gleichen Einheit gemessen wird wie Einnahmen und Ausgaben. Öffentliche Einrichtungen tun sich oft viel schwerer, Erfolg zu definieren und einen breiten Konsens darüber herzustellen: Woran misst ein Altenheim seine Leistung, woran ein Kultusministerium, woran eine karitative Einrichtung?
Aus den ungleichen Einheiten ergeben sich weitere Probleme: Wie viel Euro lohnt es sich zu investieren, um die Bürgernähe um 50 Prozent zu verbessern? Was ist überhaupt Bürgernähe und wie misst man sie? Da Bürgernähe und Aufwand nicht in der gleichen Einheit abgerechnet werden, sind Aufwand und Ertrag kaum vergleichbar. Außerdem fehlt meist ein klarer Maßstab, an dem Erfolge und Misserfolge zu messen sind. Welcher Mehraufwand ist noch angemessen, welcher nicht mehr? Welche Steigerungen kann man für sein Geld erwarten?
Traditionell haben viele öffentliche Einrichtungen durchaus ihre fest verwurzelten Qualitäts- und Erfolgskriterien – Behörden beispielsweise den ordnungsgemäßen Verwaltungsvollzug. Ein Gericht hat gut gearbeitet, wenn ein Verfahren gemäß der Strafprozessordnung bzw. anderer entsprechender Vorschriften konsequent abgearbeitet wurde, ein Landratsamt, wenn ein Bauantrag gemäß der einschlägigen Gesetze und Verordnungen "verbeschieden" wurde. Kosten und Resultate spielen dabei im Grunde keine Rolle – sie sind, ebenso wie die Dauer, eine Resultierende des vorgeschriebenen Verfahrens. Das ist eine völlig andere Welt als die Privatwirtschaft, aber sie hat durchaus ihre Logik. In ähnlicher Weise folgt ein Krankenhaus (bzw. folgte es traditionell) dem medizinischen Qualitätsverständnis, eine Bildungseinrichtung einem pädagogischen und ein Altenheim einem sozialfürsorgerischen.
Der wachsende Kostendruck hat dazu geführt, dass von diesem Qualitätsverständnis oft nur noch Ruinen übrig geblieben sind. Die Mitarbeiter dieser Einrichtungen haben heute häufig das Gefühl, gemessen an ihren eigenen Standards schlechte Arbeit zu machen. Eine Orientierung an Produktivitätskriterien erscheint ihnen absurd, vor allem wenn dabei die Qualität ihrer Arbeit auf der Strecke bleibt.
Natürlich kann der neue Chef sich an "modernem Management" orientieren und verfügen, dass es ab dem 1.10. um Produktivität, Bürgerfreundlichkeit oder was auch immer geht. Die Herzen der Mitarbeiter wird er damit nicht erreichen. Sie werden versuchen, so gut es geht, den Standards gerecht zu werden, von denen sie in ihrem Innersten überzeugt sind. Hier geht es um einen fundamentalen Kulturwandel, und der braucht nicht nur Zeit, sondern auch einen gut geführten Entwicklungsprozess.
3. INVESTITIONSBARRIEREN
Der ärgerlichste Punkt ist aus meiner Sicht, dass im öffentlichen Bereich sinnvolle Investitionen oftmals an administrativen Barrieren scheitern. Weil, um nur ein Beispiel zu nennen, die Töpfe von Arbeitsamt, Kranken- und Rentenversicherung strikt getrennt sind, scheitern Maßnahmen und Projekte zur Eingliederung gesundheitlich beeinträchtigter Arbeitsloser, die gesamtgesellschaftlich erhebliche Kosten sparen würden. Ähnliches gilt bei der Betreuung von alten Menschen. Eine Pflege, die auch bei Alten konsequent dem Prinzip "Fördern durch Fordern" folgt, würde Gesundheit, Autonomie und Lebensqualität erhalten, und sie würde mittelfristig wohl auch erhebliche Kosten sparen. Doch solche Ansätze scheitern oft an Kostenbarrieren oder werden durch sie zumindest erheblich erschwert.
In der Wirtschaft ist es in aller Regel leichter, Investitionen, die vor dem Hintergrund der Unternehmensziele sinnvoll sind, auch durchzusetzen. Das heißt nicht, dass es einfach ist – es heißt nur, dass es mit Zähigkeit und ein bisschen Geschick häufig gelingt. Der Grund für diesen Unterschied dürfte sein, dass im öffentlichen Bereich der Geldgeber meist eine andere Stelle ist (und damit auch andere Interessen hat) als die durchführende Instanz, während in der Wirtschaft in der Regel pragmatische Entscheidungen im wohlverstandenen Eigeninteresse getroffen werden.
4. MINDERWERTIGKEITSGEFÜHLE
Ein vierter Unterschied sei mit einem Augenzwinkern genannt: Trotz aller Fortschritte, die weite Teile des öffentlichen Bereichs (einschließlich dessen, was man heute NGOs nennt) gemacht haben, hat sich an einem offenbar nichts geändert: An einem beinahe dackelhaften, naiv-ehrfürchtigen Aufschauen zu der "freien Wirtschaft“. Eine geradezu groteske Idealisierung mischt sich hier mit ehr-furchtsamem Schauder – beides Anzeichen für ein tief sitzendes Minderwertigkeitsgefühl.
Das geht bis in die Wortwahl hinein: Ich kann mich nicht erinnern, die Formulierung "freie Wirtschaft“ in der Industrie oder im Dienstleistungssektor jemals gehört zu haben – ich kenne sie nur aus dem öffentlichen Bereich. Und neige dazu zu fragen: Wovon eigentlich frei, außer vom BAT? Was die Sache noch skurriler macht, ist, dass gerade die größten Apologeten der "freien Wirtschaft“ in Behörden nicht etwa innovative, begeisterungsfähige Visionäre sind, sondern oftmals konservative, latent feindselige Bürokraten. Tiefenpsychologen würden hier von "Identifikation mit dem Aggressor“ (Anna Freud) sprechen.
KONSEQUENZ
Was heißt das für das Change Management? Erstens weniger Aufschauen zu anderen und mehr Mut zum eigenen Weg. Was das Lernen von anderen nicht ausschließt: "Abschauen statt Aufschauen". Zweitens mehr Sorgfalt für die Entwicklung tragfähiger Zielvorstellungen. Denn nur wenn man sich einig ist, welches Ziel man erreichen will und weshalb man genau dieses Ziel erreichen will, wird man die Anstrengungen und Strapazen des Weges durchstehen. (Aber das ist in der Wirtschaft genau das Gleiche.)
Drittens das Mobilisieren von möglichst vielen Beschäftigten für diese Ziele. Das heißt nicht, dass man den Letzten mitnehmen muss. Aber es heißt, dass die Treiber der Veränderung genügend Mitstreiter gewinnen müssen, die den Handlungsbedarf so groß und das Ziel so überzeugend finden, dass sie mitgehen. Solange weite Teile der Belegschaft stumm und standhaft ihre alten Werte weiterleben, kann die Veränderung nicht gelingen; dann bleibt man in der Mitte stecken – weder Fisch noch Fleisch. Die Weiterentwicklung der alten Werte in neue Werte (nicht der Versuch, sie zu ersetzen!) erfordert eine breite Auseinandersetzung, die am ehesten an konkreten Aufgabenstellungen und Zielen gelingt.
Soweit, Herr Roth, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede, wie ich sie – ohne Anspruch auf letztgültige Wahrheit und Vollständigkeit - erlebe. Lassen Sie uns wissen, was Sie und Ihre Alten daraus gemacht haben.
Liebe Forumsbesucher aus dem öffentlichen Sektor: Anmerkungen? Widerspruch? Lassen Sie uns an Ihren Gedanken teilhaben!
Freundliche Grüße
Winfried Berner
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