Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner,

im Rahmen meiner Diplomarbeit analysiere ich gerade die möglichen Implementierungsvorgehensweisen. Ich habe bereits einige Unternehmen dazu befragt, die Konzeption und Einführung der Leitlinien lief meist relativ ähnlich nach Schema X ab. Meines Erachtens gibt es doch aber auch kreativere Möglichkeiten um Führungsleitlinien zum Leben zu erwecken, z.B. Unternehmenstheater.

Nun meine Fragen: Welche Erfahrungen haben Sie mit neueren, kreativen Methoden der Implementierung bereits gemacht? Wie gut war die Zielerreichung? Und wie würden Sie die Beteiligung der Mitarbeiter in einem Großunternehmen angehen?

Vielen Dank für Ihre Bemühungen.

Mit freundlichen Grüßen

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 18.12.2006

Hallo Frau Patzke,

Sie haben schon Recht: Die schematische und weitgehend phantasiefreie Art, wie Führungsleitlinien und ähnliche Dinge vielerorts implementiert werden, ist nicht unbedingt geeignet, das Vertrauen in die Kreativität und Innovationskraft der deutschen Wirtschaft zu nähren. Trotzdem glaube ich nicht, dass deren Implementierung nur an einem Mangel an kreativen Methoden krankt: Wie ich in dem Artikel Leitbilder und Führungsgrundsätze: Weshalb sie nichts verändern dargelegt habe, fürchte ich, dass nicht nur die Herangehensweise, sondern das gesamte zugrundeliegende Konzept untauglich und daher unabhängig von der Vorgehensweise zum Scheitern verurteilt ist.

Welchen vernünftigen Grund gäbe es denn anzunehmen, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens ihr Verhalten von Grund auf verändern sollten, bloß weil eine Arbeitsgruppe auf einen Zettel geschrieben hat, wie sie die Welt gerne hätte, und der Vorstand dies abgenickt hat? Weshalb sollten sich erwachsene Menschen, die sonst einigermaßen klar im Kopf sind, für die üblichen Banalitäten eines Leitbilds "begeistern"? (Unter "Begeisterung" tun wir es ja nicht.) Weshalb sollten sie plötzlich so leichtsinnig sein, "offen und vertrauensvoll miteinander umzugehen", wo sie sich solch naives Verhalten doch aus guten Gründen über die Jahre hinweg abtrainiert haben?

Da können Sie statt der ewigen Workshops und Broschüren auch singen und tanzen, Unternehmenstheater aufführen und allerhand sonstiges Management-Voodoo betreiben: Solange es für die Mitarbeiter im eigenen Interesse vernünftig ist, es mit "Offenheit und Vertrauen" nicht zu übertreiben, werden sie den Teufel tun und bloß wegen einer innovativeren Implementierung irgendetwas anders machen als all die Jahre zuvor. Meine Behauptung ist: Die Leute verweigern sich der erhofften Verhaltensänderung nicht deshalb, weil es der Implementierung des Leitbilds an Kreativität fehlte, sondern weil es für sie subjektiv vernünftig ist, ihr bisheriges Verhalten beizubehalten – und zwar selbst dann, wenn sie sich im Stillen selbst ein anderes Klima im Unternehmen wünschen würden.

Unser Ansatz zur Kulturveränderung zielt daher nicht auf Leitbilder, moralische Appelle und gruppendynamische Prozesse, sondern darauf, ein anderes Verhalten subjektiv vernünftig zu machen. Wenn man das möchte, muss man allerdings erst einmal mit einer methodischen Kulturanalyse herausfinden, aus welchen Gründen das heutige Verhalten für die Mitarbeiter vernünftig ist. dann bekommt man auch einen besseren Blick dafür, welche Hindernisse einer Verhaltensänderung entgegenstehen. (Möglicherweise findet man dabei sogar heraus, dass das inkriminierte Verhalten für das Unternehmen in Summe mehr Nutzen als Nachteile bringt.)

Wer eine Änderung von Einstellungen und Verhaltensweisen erreichen will, braucht nicht unbedingt Leitbilder und Führungsgrundsätze. Er muss "nur" die Rahmenbedingungen des Handelns so umgestalten, dass es für die Mitarbeiter und Führungskräfte subjektiv vernünftig wird, sich anders zu verhalten. Wenn er das gut macht, kann er auf säkularisierte Geisterbeschwörungen getrost verzichten: Dann kann er auf den gesunden Menschenverstand und das Eigeninteresse der Mitarbeiter vertrauen, weil die ihr Verhalten ändern, sobald sie erkannt haben, dass ein anderes Handeln für sie sinnvoll ist. Unter solchen Umständen dauert eine Kulturveränderung auch keine fünf bis zehn Jahre, sondern, nach Schaffung aller Voraussetzungen, vielleicht fünf bis zehn Wochen.

Doch vor allen Kulturveränderungen
wünsche ich Ihnen und allen Mitleserinnen und Mitlesern
schöne Weihnachtstage

Winfried Berner

Halo Herr Berner,

vielen Dank für Ihre Hilfe und die sehr interessante Darlegung Ihrer Sichtweise zum Thema Führungsleitlininien und Kulturveränderung.

Ich wünsche Ihnen ein erfolgreiches Jahr 2007.

Susanne Patze

Hallo Herr Berner,

im Rahmen meiner Diplomarbeit habe ich, wie bereits erwähnt, schon einige Unternehmen befragt. Derzeit befrage ich noch einige Unternehmensberater nach Ihren Erfahrungen. Aus diesem Grund würde ich Ihnen gern noch einige weitere Fragen stellen. Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie sich die Zeit nehmen würden, mir diese zu beantworten. Für mich als Diplomandin, sind die Berichte von erfahrenen Beratern äußerst interessant.

1. Beteiligung aller Mitarbeiter an der Konzeption: Welche Erfahrungen haben Sie hierzu in großen Unternehmen gemacht (besteht überhaupt annähernd die Möglichkeit alle Mitarbeiter zu beteiligen um deren Identifikation mit den Leitlinien und deren Motivation zu erhöhen)?

2. Beteiligung des Betriebsrates: Wie sehen Ihre Erfahrungen diesbezüglich aus? Werden Betriebsräte tatsächlich an der Erstellung beteiligt und fließen deren Vorschläge in die Leitlinien ein? Oder findet nicht häufig nur eine reine Information des Betriebsrates statt? Besteht bei den Unternehmen, welche den Betriebsrat nicht ausreichend einbeziehen, die Gefahr, dass die Implementierung erfolglos bleibt?

3. Betriebsvereinbarung: Wie häufig werden Führungsleitlinien in einer freiwilligen Betriebsvereinbarung gemäß § 88 BetrVG verabschiedet? Worin sehen Sie dabei Vor- und Nachteile?

4. Implementierungsmethoden: Wie erweckt man Führungsleitlinien zum Leben?

5. Implementierungsvorgehen: Welche Fehler werden häufig gemacht, sollten aber unbedingt vermieden werden?

6. Verbreitung Führungsleitlinien: Was schätzen Sie wie viele Unternehmen in Deutschland bereits Führungsleitlinien haben bzw. planen diese einzuführen (prozentual)? Ist es heutzutage ein gesellschaftliches "Muss" über sie zu verfügen?

7. Aktualität: Wie aktuell ist das Thema der Führungsleitlinien heute noch (deren Einführung)? Nach dem "Hype" der 1970er/80er Jahre wurde es doch etwas ruhiger um dieses Thema. Wo ging die Entwicklung in den 1990er und seit 2000 hin?

8. Sanierungsunternehmen: Sind Sie der Meinung, dass es für Unternehmen in Sanierung sinnvoll ist Führungsleitlinien einzuführen? Wie kann man schaffen, dass sich Führungskräfte Zeit für so ein Thema nehmen, wenn sie mit dem operativen Geschäft voll ausgelastet sind? und wie kann man den, größtenteils demotivierten und ängstlichen, Mitarbeitern glaubhaft die Vorteile solcher Führungsleitlinien vermitteln?

Ich hoffe dass sind nicht zu viele Fragen und Sie finden trotzdem die Zeit sie zu beantworten.

Vielen Dank für Ihre Bemühungen,

mit freundlichen Grüßen

Susanne Patze

Hallo Frau Patzke,

eigentlich hatte ich gehofft, die meisten dieser Fragen mit meinem obigen Statement und den weiterführenden Links beantwortet zu haben – wenn auch wohl nicht in einem Sinne, der zu den zugrundeliegenden Annahmen Ihrer Diplomarbeit passt. Doch das kann ich nicht ändern: Ich kann Führungsleitlinien ja nicht auf einmal zu einem großartigen Instrument erklären, nur damit es besser zu Ihrer Themenstellung passt.

Deshalb nur noch mal kurz einige Kernaussagen:

Beginnen wir mit Ihrer Frage 5: Der entscheidende und zugleich häufigste Fehler ist, dass mit der Entwicklung von Führungsleitlinien begonnen wird, ohne eine durchdachte, schlüssige und im konkreten Fall anwendbare Antwort auf Ihre Frage 4 zu haben. An dieser Antwort wiederum mangelt es nach meinem Eindruck nicht allein aus geistiger Bequemlichkeit, sondern auch deshalb, weil sie tatsächlich sehr schwer zu geben ist, und im konkreten Fall oftmals gar nicht, jedenfalls nicht, ohne unrealistische Annahmen zu machen, wie etwa, dass große Teile des Top Managements bei der Implementierung mitziehen und ihr eigenes Führungsverhalten ändern.

Zu 1 + 2: Eine breite Beteiligung ist dann und nur dann eine effektive und empfehlenswerte Strategie, wenn es eine überzeugende und umsetzbare Antwort auf – abermals – Ihre Frage 4 gibt. Anderenfalls ist sie nur eine sehr effiziente Strategie, die Frustration und Enttäuschung im Falle eines Fehlschlags zu maximieren.

Zu 6 + 3: Weiß ich nicht wirklich. Nach meinem Eindruck gammeln in fast jedem Großunternehmen solche Papiere herum, aber in den meisten Fällen spricht man nicht gerne darüber. Und kommt erst recht nicht auf die Idee, sie im Kontext konkreter Führungsfragen oder bei der Konzipierung von Führungstrainings oder Coachings heranzuziehen.

Zu 7: Wie aktuell kann eine Methode sein, deren Implementierung üblicherweise in die Hose geht? – Immerhin scheinen mir Führungsgrundsätze ein gutes Studienobjekt für den Aufstieg, Niedergang und die Wiederbelebung von Managementmoden zu sein. Zur Erklärung solcher Mechanismen hat der Zoologe und Soziobiologe Matt Ridley sehr Erhellendes in seinem Buch The Origins of Virtue gesagt (vor allem Kapitel 9, "The Source of War").

Zu 8: Nein, bloß nicht! Bei einer Sanierung muss man sich voll und ausschließlich auf das konzentieren, was zur Wiederherstellung und mittelfristigen Sicherung eines angemessenen Verhältnisses von Einnahmen und Ausgaben beiträgt.

Frau Patzke, ich bezweifle, ob Ihnen das viel weiterhilft. Aber angesichts meiner erfahrungsbedingten Skepsis gegenüber Leitbildern und Führungsgrundsätzen tue ich mir bei diesem Thema schwer, vor Optimismus zu strotzen. Trotzdem stehe ich Ihnen bei Bedarf für spezifische Rückfragen weiter zu Verfügung.

Freundliche Grüße
und einen schönen Abend

Winfried Berner