Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner, liebe Forumsteilnehmer,

wie wir (hoffentlich) alle wissen, haben heutzutage die sog. soft facts oder auch "weiche Faktoren" mindestens einen genau so großen Stellenwert wie die hard facts (im CM). Dies soll Thema meiner Diplomarbeit sein. Jedoch bin ich zur Zeit etwas verwirrt. Viele Autoren sind der Meinung, dass die Gesamtheit der weichen Faktoren letztendlich die Unternehmenskultur ausmache während andere die Unternehmenskultur als nur einen weichen Faktor von vielen ansehen. Wie sehen Sie das?

MfG Bene

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 11.7.2006

Hallo Bene,

an Ihrer Frage erkenne ich, dass Sie bisher in keinem Traditionsunternehmen für einen längeren Zeitraum gearbeitet haben.

Die Unternehmenskultur und ihr zustandekommen steht im Verhältnis zum Alter des Unternehmens. Gerade in Traditionsunternehmen spielen weiche Faktoren eine große Rolle. Sie haben die U-Kultur geprägt.

Anders ist es bei jungen Unternehmen. Hier müssen sich die Mitarbeiter und die Leitenden zusammenraufen und eine U-Kultur entwickeln. Diese Entwicklung braucht Zeit. Sie wächst mit Erfolgen und mit Krisen. Gerade in Krisen zeigt sich, wie stabil eine U-Kultur ist.

Halten die Mitarbeiter bei Krisen zusammen? Wie ist das Verhalten im Team gegenüber Schwerbehnderten/chronisch Kranken? Wie werden junge Mütter behandelt, die flexibel sein müssen, um den Nachwuchs optimal betreuen zu können?

Je besser eine U-Kultur, desto größer ist auch der Erfolg des Unternehmens am Markt.

Ein Unternehmen ist wie ein kleines Uhrwerk. Fällt ein Rädchen aus, kann das weitreichende Folgen haben.

Eine gute Unternehmenskultur ist die Basis, auf der das Unternehmen steht.

Empfehlenswert ist es, die unterschiedlichen Kulturen zu untersuchen: IKEA, Banken (wie Deutsche Bank, Postbank), Discounter (wie Wal Mart, Penny), Drogerien (wie Rossmann, Schlecker) usw.

Beachten würde ich auf jeden Fall auch das "Schwarzbuch". Daraus lässt sich einiges ableiten.

Herzliche Grüße

Mone

Hallo Bene,

lassen Sie mich, bevor ich mich an eine Antwort mache, zunächst meinen bescheidenen Beitrag zur Vergrößerung Ihrer Verwirrkung leisten:

Was genau meinen Sie mit "Soft Facts" bzw. "weichen Faktoren"?

Ich vermute, Sie meinen damit so schwer greifbare Dinge wie Bilanzzahlen (die ja bekanntlich in erheblichem Umfang durch "Bilanzpolitik" beeinflusst sind), Lagerbestände (deren Genauigkeit sich oftmals erst erweist, wenn man keines der 14 Teile mehr auffinden kann, die angeblich noch im Bestand sind), Budgetplanungen (die oft nur ein von sachlichen Überlegungen kaum irritierter Kompromiss zwischen den Wunschträumen des Managements und den Ängsten der betroffenen Mitarbeiter sind) oder Investitionsrechnungen (deren rührende Versuche, die Zukunft vorherzusehen, von der Realität regelmäßig und kühl ad absurdum geführt werden.)

Als "harte Faktoren" könnte man demgegenüber zum Beispiel die ehernen Gesetze einer Unternehmenskultur verstehen, wie zum Beispiel, dass in der einen Firma niemand Karriere macht, der nicht mindestens zwei Jahre im Marketing war, oder dass in einer anderen niemand voran kommt, der durch insistierendes Beharren auf schlüssigen Argumenten unangenehm aufgefallen ist. Als "hard fact" könnte man zum Beispiel auch ansehen, dass zwar viele Firmen ihren Nachwuchsmanagern suggerieren, eine längere Auslandstätigkeit sei förderlich für die Karriere, weil Auslandserfahrung zukünftig immer wichtiger werde – dass sich aber die meisten Expats einige Jahre nach ihrer Rückkehr nicht im Top Management wiederfinden, sondern in anderen Unternehmen (zum Teil in sehr guten Positionen).

Diese "harten Faktoren" sind zwar keine so strengen Zusammenhänge wie etwa physikalische Gesetze, aber ihre Vorhersage Güte reicht – im Gegensatz zu Investionsrechnungen – durchaus an die biologischer, medizinischer oder pharmakologischer Prognosen heran und übertrifft sie nicht selten.

Ich finde es schon seit langem verwirrend, dass dieses Begriffspaar trotz der bekanntermaßen begrenzten Aussagekraft betriebswirtschaftlicher Zahlen meistens "überkreuz" verwendet wird. Man sollte sich wirklich vor dem naiven Irrtum hüten, dass eine Aussage schon deshalb "hart", also einigermaßen verlässlich ist, weil sie die formale Struktur von Zahlen und Tabellen hat!

Dabei ist es ja gar nicht so, dass jene "weiche Faktoren" wie zum Beispiel die Ergebnisse betriebswirtschaftlicher "Messsysteme" für das Change Management unwichtig wären. Wie ich im Artikel Change Controlling geschrieben habe, messe ich dem quantitativen und qualitativen Nachhalten von Veränderungen durchaus erhebliche Bedeutung zu – ohne mir allerdings Illusionen über die "Härte" der generierten Daten zu machen. Wichtig ist allerdings, dass man es damit nicht übertreibt, denn sonst produziert man nur Datenfriedhöfe und Bürokratie.

Change Management und Unternehmenskultur

Wie Sie zu Recht schreiben, stehen die oft fälschlich als "weich" bezeichneten harten Faktoren im Zentrum des Change Management, wie zum Beispiel eine entschiedene, verlässliche, berechenbare (!) Führung, eine klare und ehrliche Kommunikation, die sich den wirklichen Fragen der Mitarbeiter stellt, statt nur wohltönend und unverbindlich herumzuschwätzen, und ein transparenter, logisch strukturierter Veränderungsprozess, der den betroffenen Mitarbeitern die Chance zur Mitgestaltung bietet.

Um Ihre Ausgangsfrage zu beantworten, muss man im Grunde nur klären, was Unternehmenskultur eigentlich ist. Einige Definitionsangebote dazu habe ich im betreffenden Artikel gemacht; aus Zeit- und Platzgründen will ich sie hier nicht wiederholen. Dass es sich dabei um "die Gesamtheit der weichen Faktoren" handele, ist in meinen Augen eine ziemlich oberflächliche Aussage, nicht nur wegen der oben beschriebenen Verwechslung. Sie "definiert" Unternehmenskultur im Grunde als die Gesamtheit des seltsamen Zeugs, das man nicht so recht greifen kann – und damit überhaupt nicht. Denn bei genauerem Hinsehen ist das primär eine Aussage über die eigene Person und über die Sache, denn dass man es "nicht so recht greifen kann", liegt nicht an der Sache, sondern hauptsächlich daran, dass man sich nicht ausreichend damit beschäftigt hat.

Zumindest aber müsste man, wenn man diese "super-weiche" Definition verwendet, unterscheiden zwischen der "Gesamtheit der möglichen harten Faktoren" und der "Gesamtheit der im jeweiligen Unternehmen vorgefundenen Ausprägungen der harten Faktoren". So gibt es zum Beispiel in jedem Unternehmen Kommunikation, aber der für die Kultur entscheidende Unterschied ist eben, ob die im Unternehmen vorherrschende Ausprägung der Kommunikation eher auf der Seite "schnell, klar und deutlich" oder auf der Seite "spät, vage und euphemistisch" angesiedelt ist.

Leichter haben Sie es, wenn Sie Unternehmenskultur in Anlehnung an Michael Löhner als die "Menge der Gewohnheiten" eines sozialen Systems beschreiben. Gewohnheiten lassen sich verlustfrei als "Spielregeln" wiedergeben, das heißt als "Wenn-dann-Aussagen": Wenn das passiert, werden die Mitarbeiter (oder wird das Management) darauf mit hoher Wahrscheinlichkeit so reagieren". So betrachtet, ist Kultur das Regelsystem, das sich eine Organisation im Laufe ihrer Geschichte entwickelt hat (samt der Annahmen natürlich, die dahinter stehen).

Wenn Sie dem folgen, hat Change Management mit Unternehmenskultur zu tun und muss sie berücksichtigen, ist aber (in der Regel) etwas völlig anderes: Nicht die Menge der Regeln, die das betreffende Unternehmen im Laufe seiner Geschichte entwickelt hat, sondern die Menge der Regeln, die sich als zweckmäßig erwiesen hat, um Veränderungsprozesse möglichst rasch und "unblutig" zum Erfolg zu führen. Wenn eine Unternehmenskultur da schon relativ nahe dran ist, umso besser für sie. Doch Change Management existiert, weil genau das nicht der Normalfall ist.

Alles klar?

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner,

sie schreiben:


Da ich in der Internen Kommunikation arbeite und somit die Unternehmenskultur aktiv gestalte, will ich schreiben, wie ich sie definiere:

Unternehmenskultur ist die Summe aller Faktoren innerhalb eines Betriebes.

Viele Grüße

Mone

Hallo Mone,

das ist keine wirkliche Definition, was Sie uns da anbieten, weil sie Unternehmenskultur weder erklärt noch abgrenzt. Vielmehr empfinde ich sie als unfreiwilliges Beispiel dafür, weshalb unsere Themen oftmals (und zu Unrecht) als weich und wenig greifbar empfunden werden.

Sie lassen offen, was Sie mit "Summe" und mit "Faktoren" meinen. Ich vermute, dass Sie beide Begriffe nicht im mathematischen Sinne verwenden, sondern "Summe" als Gesamtheit verstehen und "Faktoren" als eine Art "Wildcard" für Beliebiges (*.*). In diesem Fall könnte man Ihre Definition auch formulieren als: "Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von allem innerhalb eines Betriebes."

Das erinnert an den bayerischen Barden Willi Michel: "Ois is Blues": Als pointierter Ausdruck seines Lebensgefühls ist das griffig; als Definition des Blues (so es denn eine braucht) wäre es unbrauchbar.

Wenn Sie alles als Unternehmenskultur definieren, was in einem Unternehmen (oder Betrieb) vorkommt, dann verliert dieser Begriff jeglichen Unterscheidungswert und driftet ab ins Nirwana. Dann sind auch Controlling, Anwendungsentwicklung und Arbeitsvorbereitung Unternehmenskultur, ebenso wie Rechnungsprüfung, Debitorenbuchhaltung und Lagerbestandsverwaltung. Dann ist es nicht mehr möglich, kulturprägende Faktoren – wie zum Beispiel die Persönlichkeit und das Menschenbild des Unternehmensgründers oder die "Geschäftsphilosophie" des Top Managements – zu isolieren. Ebensowenig ist es möglich, die Folgen von Unternehmenskultur zu bestimmen, sei es nun das Betriebsklima oder sei es das Betriebsergebnis.

Wenn wir den Begriff Unternehmenskultur nicht selbst wertlos machen wollen, müssen wir ihn präziser fassen. Einige Vorschläge dazu habe ich in dem erwähnten Artikel gemacht. Denen müssen Sie sich selbstverständlich nicht anschließen, sondern sind gerne eingeladen, sie zu kritisieren und weiterzuentwickeln – oder ihnen etwas Besseres entgegenzustellen. Ich finde nur, wir sollten dem verbreiteten Vorurteil, dass dies alles "weiche" Themen seien, nicht durch unsere eigenen Definitionen Vorschub leisten.

Freundliche Grüße
und ein schattiges Wochenende

Winfried Berner

Hallo, lieber Herr Berner,

die gesamten Faktoren aufzuzählen, die zu einer Unternehmenskultur gehören, halte ich für zu umfangreich für ein Forum. Das würde samt aller Erklärungen Seiten füllen.

Ich frage mich, warum wir überhaupt festlegen, was "weiche" und was "harte" Faktoren sind?!

"Weiche" Faktoren sind nicht messbare Faktoren (Umsatz, Gewinn usw.). Bei den "harten" Faktoren kann ich Zahlen (z.B. Stellen, Umsätze usw.) zuordnen.

Fakt für mich ist, dass durch diese Unterscheidung nach wie vor nicht geklärt ist, welche Faktoren wichtiger sind. Außerdem finde ich, dass "weiche" Faktoren häufig nicht den Stellenwert bekommen, der ihnen zusteht. Vermutlich liegt das am Wort. So werden die immens wichtigen Faktoren herabgesetzt.

Wenn Sie wollen, kann ich von der Gesamtheit sprechen, wobei für mich in erster Linie die kulturell prägenden Faktoren sehr weit vorne stehen.

Wie sich eine Unternehmenskultur entwickelt, ist sehr stark abhängig von seiner Leitung (Vorstand, Geschäftsführer). Das hatte ich erst geschrieben, dann aber wieder gelöscht. Hätte ich vielleicht nicht tun sollen.

Ich erlebe es gerade, dass eine Unternehmenskultur kippt, weil die Leitung gewechselt hat und die Auswirkungen sind verheerend.

Die Folgen einer Unternehmenskultur in Euro zu bestimmen ist sicherlich nicht möglich. Wir können nur von einer Annahme ausgehen. Doch ist es sicherlich richtig, dass eine gute Unternehmenskultur (Kommunikation, Beteiligung der Mitarbeiter usw.) einen positiven Einfluss auf ein Unternehmen auf die Entwicklung am Markt hat.

Dass sich die Unternehmenskultur in Euro auswirkt, wenn sie schlechter wird oder gar kippt, ist im Vertrieb sehr gut nachzuvollziehen. Wenn hier plötzlich nach Jahrzehnten erstmalig Umsatzeinbrüche von einem auf den anderen Monat zu verzeichnen sind, ohne dass der Markt dies ausgelöst haben kann, wohl aber intern etliche Dinge vorgefallen sind, können wir von direkten Auswirkungen der Unternehmenskultur auf das Unternehmen und seinen Erfolg sprechen.

Besonders in der Internen Kommunikation achte ich darauf, selbst bad news so zu veröffentlichen, dass die Motivation nicht sinkt, weil ich weiß, dass das erhebliche Auswirkungen haben kann.

Was Mitarbeiter sich wünschen, Bewertungen von Chefs in Deutschland usw. ist in vielen Studien erarbeitet worden und auch im Internet verfügbar. Das Manager-Magazin hat vor gar nicht allzu langer Zeit über die Fehler von Chefs in Sachen Mitarbeiterführung berichtet.

Die Mitarbeiterführung, wozu natürlich auch wieder die Art der Kommunikation gehört, ist in jedem Fall ein Faktor bei der Unternehmenskultur.

Das war es für heute von mir. Die Hitze weicht so langsam mein Hirn auf :-).

Viele Grüße und Ihnen auch ein schattiges Wochenende

Mone

Hallo Mone,

trotz abermals anschwellender Hitze hier noch eine schnelle Antwort:



Ich persönlich könnte gut darauf verzichten – und habe diese dubiose Unterscheidung auch nie freiwillig verwendet. Trotzdem muss ich / müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass sie sehr populär und verbreitet ist, wohl weil sie der Vorurteilsstruktur von Ökonomen entgegenkommt: Die möchten sich gerne einbilden, dass sie es in ihrem Geschäft überwiegend mit "harten Fakt(or)en" zu tun hätten. Beachten Sie doch einmal den aufseufzenden, leicht gequälten Unterton, wenn jemand feststellt, dass in der Unternehmensführung auch (!) die weichen Faktoren berücksichtigt werden müssen: "Nun auch noch dieser Soft-Scheiß! Als ob wir mit unserem harten Geschäft nicht genug zu tun hätten!"

Was mich daran in der Tat nervt, ist zum einen die implizite Abwertung dieser angeblich weichen Themen, die Sie ja auch festgestellt haben, zum anderen das unverschuldete Selbstvertrauen, mit dem selbst butterweiche Zahlen als "harte Fakten" präsentiert werden, bloß weil ihre quantitative Darstellung hochstaplerisch eine Aura – oder sagen wir besser: eine Illusion von Genauigkeit verbreitet.

Dabei fehlt vielen Ökonomen wirklich das Bewusstsein dafür, hier mit sehr, sehr weichen Dingen zu handeln, deren Grad an Ungenauigkeit noch nicht einmal sauber bestimmt ist. Fragen Sie doch mal zehn Controller, was das Konfidenzintervall für seine Budgetplanung ist und nach welcher Methode er es gerechnet hat. ich wette, 9 von 10 werden nicht einmal Ihre Frage verstehen, geschweige denn, Ihnen eine fundierte Antwort geben können. Denn die mathematisch-statistische Qualifikation der "harten Fraktion" reicht über einfache Punkt- und Strichrechnung selten hinaus. Selbst wenn sie ausnahmsweise so sorgfältig waren, den "best case", den "worst case" und den (angeblich) "real case" durchgerechnet zu haben, sind das lediglich drei verschiedene Sätze willkürlicher Annahmen.

Und wir Narren lassen uns davon ins Bockshorn jagen und uns einreden, wir seien es, die mit "Soft Facts" operierten! Genau aus diesem Grund habe ich in meiner ersten Antwort auf Benes Frage den Spieß einmal herumgedreht. Lassen Sie uns doch aufhören, auf solche primitiven Bluffs hereinzufallen – lassen Sie uns ab sofort alles, was mit Bilanzen, Budgets und Investitionsrechnungen zu tun hat, konsequent als "Soft-Facts" bezeichnen!



Einverstanden. Wie sich Unternehmenskulturen in Abhängigkeit von der Persönlichkeit und dem Menschenbild des Gründers entwickeln und wie sie sich im Lebenszyklus eines Unternehmens verändern, ist übrigens sehr schön in Ed Scheins Buch Organisationskultur beschrieben.

Allerdings sind es nicht nur die Führer, die eine Kultur prägen, sondern auch die Geführten sowie die Interaktion zwischen beiden. So finden Sie in klassischen "Arbeiterregionen" wie dem Ruhrgebiet oder den (ehemals) schwerindustriereichen Großstädten andere Unternehmenskulturen als im ländlichen Raum: Im ersten Fall werden Sie nach wie vor eine Art "Klassenbewusstsein" vorfinden und eine entsprechend große Distanz zu "denen da oben"; auf dem Land finden Sie typischerweise eine starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und der Unternehmensführung. Auch regionale Aspekte spielen für die Unternehmenskultur eine Rolle: Im Saarland oder in Nordhessen sind auch die Firmen anders als in Schwaben oder im Sauerland.



Kann ich mir lebhaft vorstellen. Wobei das, was Sie da erleben, vermutlich noch keine Kulturveränderung ist, sondern "nur" ein Kulturbruch: Viel Irritation, Erschrecken und Empörung, aber noch kein Entstehen einer neuen Kultur. Ausgang vermutlich (noch) offen, aber mit erheblichem Risiko dauerhafter (wirtschaftlicher und menschlicher) Schäden, wenn nicht bald eine konstruktive Gestaltung der Kulturveränderung einsetzt.


Das bezweifle ich, und ich habe den Eindruck, dass Sie im folgenden Absatz einen Denkansatz zur Widerlegung dieser Aussage anbieten:



Das ist doch ein Weg! Geben Sie mir ein paar intelligente und mutige Leute, die Ihr Unternehmen in all seinen Facetten von innen kennen (und damit auch die Auswirkungen des Kulturschocks), und ich liefere Ihnen innerhalb weniger Tage Zahlen, die mindestens so belastbar sind wie jede Investitionsrechnung!

Falls Sie darüber allerdings ernsthaft nachdenken oder gar mit Ihren Chefs reden, werden Sie eine ganz andere und sehr erstaunliche Feststellung machen: Nämlich, dass diese Zahlen gar niemand wissen will! Was auf den zweiten Blick auch wieder verständlich ist, weil es doch ein bisschen beunruhigend ist, wenn die Vermögensschäden, die man da am "Human Capital" anrichtet, quantifiziert werden.

Und so schließt sich der Kreis: Wie gut, dass diese "weichen Themen" (angeblich) nicht quantifizierbar sind, denn sonst müsste man sie in ganz anderer Weise ernst nehmen! Sonst müsste man als Manager gar damit rechnen, für angerichtete Vermögensschäden am "Human Capital" haftbar gemacht zu werden. Und das kann doch niemand wirklich wollen, oder?

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Liebe Forenteilnehmer,
mit Interesse habe ich die bisherige Diskussion verfolgt und die Umkehrung der Definition von sog. 'weichen' und 'harten' Erfolgsfaktoren durch Sie Herr Berner mit Genuss und Schmunzeln gelesen. Ich stimme dem voll und ganz zu. Da unsere Spitzenmanager nicht mal für Vermögenshaftschäden zur Rechenschaft gezogen werden, die sich auf die sog. harten Bilanzzahlen auswirken, bräuchten sie sicherlich auch nicht zu befürchten, dass sie für Vermögenshaftschäden am "human capital" haftbar gemacht würden. Es sei denn, unsere Rechtssprechung würde dieses Delikt irgendwann einmal als Kapitalverbrechen in unsere Gesetze aufnehmen. (Man darf ja wohl mal träumen dürfen ). Prof. Peter Kruse, der sich u.a. auf sehr erfrischende Weise mit dem schönen Thema des 'chaordic management' auseinandersetzt, hat in seinem Buch 'next practice' den schönen Satz geschrieben: "Der härteste Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist der weiche Faktor der Unternehmenskultur".
Dem ist nichts hinzuzufügen. Auch seine Definition von Kultur finde ich sehr brauchbar in der Diskussion mit Verantwortlichen in Unternehmen:



Ergänzen möchte ich, dass (Unternehmens-)kultur nur zu einem geringen Teil bewusst geschaffen und beeinflusst wird, sondern durch unbewusst etablierte 'geheime Spielregeln', gemeinsame Glaubenssätze etc. entsteht und sich verselbständigt. Gerade deshalb ist es so schwer, sie zu beeinflussen. Dazu müssen die geheimen Spielregeln offengelegt werden, was oft einem Tabubruch gleichzukommen scheint. Die 'Lokale Theorie' (gemeinsame oft nicht ausgesprochene Annahmen eines Unternehmens darüber, wie die Welt, der Markt, die Menschen etc. funktionieren)muss ausformuliert und in Frage gestellt werden.

Aber - nichts ist unmöglich. Mit ein wenig Kreativität kann man durchaus die 'Demotivationskosten', die ein Unternehmen produziert beziffern. Schade, dass dieser Kostenfaktor nicht 'bilanzfähig' ist und in der Betriebswirtschaft nirgendwo erwähnt wird. Und auch das diffuse Konstrukt 'Unternehmenskultur' lässt sich durchaus mit verschiedenen Methoden beschreibbar, bewertbar und für ZDF-Menschen auch messbar machen. Auch wenn man dabei in Kauf nimmt, die vorhandene Komplexität zugunsten eines pragmatischen Veränderungsansatzes zu reduzieren. Wir haben mit dem von uns entwickelten Instrument HBC KulturCheck äußerst interessante Kulturveränderungsprozesse z.B. bei der Begleitung von Fusionen initiieren können. Das Instrument wurde abgeleitet aus dem 'Charakterindex für Organisationen' von W. Bridges und liefert schnell eine erste Diagnose über die 'Persönlichkeit' einer Organisation und Hinweise für Veränderungsnotwendigkeiten.

Schönes Wochenende
AF


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