Das Change Management Forum

Ich bin gerade dabei eine Diplomarbeit zum Thema "Die Möglichkeiten der Umsetzung von Leitbildern" für ein global aufgestelltes deutsches Unternehmen zu verfassen. Mit großem Interesse habe ich den Artikel "praktische Strategien zur Änderung der Unternehmenskultur" gelesen. Dort wird ein äußerst pessimistisches Bild vom langfristigen Einfluß von Leitbildern auf Verhalten und Kultur im Unternehmen gegeben. Diese Ansicht begründet sich durch eine, laut dem Artikel, unumgängliche Verpuffung der änfäglichen Euphorie und damit jeder langfristigen Wirkung.

Auch in der einschlägigien Literatur wird diese Gefahr immer wieder geäußert.

Ein Punkt der jedoch weder in dem Artikel noch häufig in der Literatur ausgeführt wird, ist die Wirkung der Umsetzung von Leitbildern in tatsächliche Strukturelle und Instrumentelle Maßnahmen. Damit sind Maßnahmen wie z.B. die Einführung von Leitbildorientierten Führungskräfte- und Mitarbeiterbeurteilungsmechanismen, die Aufstellung eines Management-Coaching (Mediatoren-Ansatz) auf höchster Ebene mit der Aufgabe, Leitbildkonforme Kopnfliklösungen zu fördern, die Etablierung von regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich-Prozessen (über Mitarbeiterbefragungen, regelmäßige Feed-Back-Runden etc.) auf allen Ebenen oder die Ausschreibung von regelmaäßigen Best-Practice-Awards gemeint.

Für mich stellt sich die Frage ob der hier von mir verfolgte Ansatz zu optimistisch ist oder ob eine solche Implementierung des Leitbildes in den tatsächlichen Geschäftsallag, wenn sie denn konsequent und nach den Regeln des Change Management über oben genannte und weitere Maßnahmen umgesetz wird, nicht einen tatsächlichen langfristig spürbaren Einfluß auf die Organisationsentwicklung, das Verhalten in der Organisation und damit auf Führungs- und Unternehmenskultur haben kann. Mich würde Ihre Meinung zu dieser Thematik sehr interessieren.

Mit den besten Grüßen...

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 27.2.2004

Grundsätzlich ist das schon richtig, wie Sie es angehen, die Problematik liegt darin, dass solche Projekte von Oben nach unten vorgelebt werden müssen (Stichwort: Kultur, Verhalten) und dass Leitbilder möglichst bildhaft vermittelt werden müssen - da klappt es am allerwenigstens. Die Sprache des Top-Managements ist in der Regel nicht die Sprache des Sachbearbeiters. Für Hinweise zur Visualisierung stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. mfg.

Hallo Herr Kappel,

angesichts unzähliger negativer Beispiele bin ich in der Tat der Überzeugung, dass es kaum möglich ist, durch ein Leitbild eine Unternehmenskultur zu verändern. Das heißt aber nicht, dass alles verdorben ist, sobald man das Wort "Leitbild" auch nur ausspricht; es bedeutet nur, dass ein Leitbild-orientiertes Vorgehen in aller Regel im Nirwana endet.

Das Kernproblem ist, dass es erstens generell schwierig ist, menschliche Gewohnheiten zu verändern (schon eigene, erst recht fremde), und dass ein Leitbild zweitens ein eher untaugliches Instrument ist, dies zu erreichen. Weshalb? Weil das Formulieren eines Idealbilds wenig dazu beiträgt, den darin beschriebenen Idealzustand herbeizuführen. Entgegen vielem Voodoo, der in der Psycho- und Eso-Szene beschworen wird, trägt das bildhafte Visualisieren des Idealzustands herzlich wenig zu dessen Verwirklichung bei. Probieren Sie es, indem Sie zum Beispiel täglich visualisieren, 10 Kilo weniger zu wiegen, reich zu sein oder sportliche Meisterleistungen zu vollbringen. Ich wette: Wenn Sie sonst nichts an Ihren Gewohnheiten ändern, werden Sie Ihrem Ideal in 10 Jahren kaum näher sein als heute.

Auch das vielbeschworene "Vorleben", das uns "Tarzan" ans Herz legt, können Sie in diesem Zusammenhang glatt vergessen. Um im obigen Beispiel zu bleiben: Jeder von uns kennt vermutlich genügend Menschen, die uns Schlanksein, Reichtum oder sportliche Leistung "vorleben" – prüfen Sie mal, in welchem Ausmaß dies einen positiven "Ansteckungseffekt" auf Sie oder andere hat. Nein, wie ich in dem Artikel Vorleben: Weshalb den Vorbildern nur wenige "nachleben" erläutert habe, ist das gute Beispiel trotz seines guten Rufs ziemlich ungeeignet, um eigene oder fremde Gewohnheiten zu verändern.

Wenn auf diesem vertrackten Gebiet überhaupt etwas hilft, dann sind es genau solche Ansätze, wie Sie sie beschreiben: Leitbild-orientierte Beurteilungssysteme, regelmäßige "Pulse Checks" (also einfache, häufig wiederholbare Feedback-Mechanismen), konkrete Programme und Maßnahmen, die fest in den Alltag integiert werden. Hier gilt tatsächlich der Grundsatz: "What gets measured gets done." Weshalb? Nicht wegen einer magischen Wirkung des Messens – tägliches Wiegen beeinflusst, wie ich aus leidvoller Erfahrung weiß, das Gewicht nicht –, sondern weil die Einführung eines Controlling-Systems deutlich macht, wo die wirkliche (und vermutlich langfristige) Aufmerksamkeit des Top Managements liegt. Mit anderen Worten, was hier wirklich wirkt, ist nicht das Messen, sondern das Bewusstsein, dass ein bestimmtes Thema ab sofort und in Zukunft im Zentrum der Aufmerksamkeit des Managements stehen wird.

Allerdings muss man bei all solchen Maßnahmen höllisch aufpassen, dass man da keinen Overkill anzettelt, der auf die Dauer nicht durchzuhalten ist. Deshalb Vorsicht mit allzu aufwändigen Aktivitäten, die viel Zeit, Geld, Aufwand und/oder Disziplin erfordern, aber keinen direkten Nutzen für das Geschäft bringen. Meine Erfahrung ist, dass die Beharrlichkeit und Energie, die zur Durchsetzung von Veränderungen kollektiver Gewohnheiten erforderlich ist, in aller Regel nur dann aufgebracht wird, wenn dies für das Geschäft nutzbringend ist und/oder es einzelnen einflussreichen Persönlichkeiten persönlich wichtig ist.

Meine Prognose lautet daher: Anläufe zu einer Kulturveränderung, die nicht von einem starken geschäftlichen und/oder persönlichen Interesse getragen sind, werden mit großer Wahrscheinlichkeit scheitern.

Geschäftsinteresse und persönliche Wunschvorstellungen können zusammenfallen, müssen es aber nicht. Beispielsweise findet man in Inhaber-geführten Unternehmen oftmals, dass keine Entscheidung ohne den Chef getroffen wird. Für das Geschäft muss eine so zentralistische Arbeitsweise nicht unbedingt gut sein, aber die Unbedingtheit, mit der diese persönliche Wunschvorstellung verfochten wird, lässt den Betroffenen dennoch keine andere Wahl.

Gerade dieses Beispiel macht deutlich, wie nebensächlich das Vorleben ist: Ob sich der Unternehmer selbst an seine Forderungen hält, spielt kaum eine Rolle – entscheidend ist vor allem, mit welchem Nachdruck und welcher Konsequenz er die Einhaltung einfordert. Das mag in Großunternehmen etwas anders sein, weil dort die Macht breiter verteilt ist. doch auch dort kommt es am Ende nicht so sehr darauf an, ob sich der Vorstand an seine Regeln hält, als, mit wie viel Entschiedenheit er sie einfordert.

Ich neige zunehmend zu dem Verdacht, dass die populäre Forderung nach dem Vorleben ein Spielzug aus innterbetrieblichen Machtkämpfen ist, der sich als Argument verselbständigt hat. Grundmuster: Wenn sich die Oberen darüber beschweren, dass bestimmte Regeln nicht eingehalten werden, kontern die Unteren: "Ihr müsst das erst einmal vorleben!" Mit anderen Worten: "Nicht wir sind schuld, dass sie nichts ändert – Ihr seid selber schuld!" Das ist eine durchaus kreative und clevere Taktik des Widerstands gegen Veränderungen, aber deswegen noch lange kein taugliches Erklärungsmuster dafür, weshalb Veränderungen stattfinden oder nicht stattfinden.

Zurück zu Ihrer Ausgangsfrage, ob Ihr Ansatz zu optimistisch ist: Ich fürchte ja, jedenfalls sofern Sie keinen Brückenschlag zwischen Ihrem Leitbild und den Notwendigkeiten des Geschäfts (oder hilfsweise: starken persönlichen Interessen dominierender Individuen) hinbekommen. Denn wo sonst sollte die Kraft und Ausdauer herkommen, die notwendig ist, um Menschen dazu zu veranlassen, ihre liebgewordenen Gewohnheiten zu verändern?

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Lieber Herr Kappel,
Lieber Herr Berner,

ich finde Optimismus für unsere Arbeit hilfreich, vor allem in Kombination mit Erfahrung und einer feinen Wahrnehmung dessen, was in der Organisation abläuft, es sich also nicht um blinden Optimimsmus handelt.

Auch nach unserer Erfahrung ist es wichtig, dass es in der Organisation ein Gefühl für die Dringlichkeit der Veränderungen gibt. Die gibt es ja im Moment fast überall, viele bangen (nicht nur) um ihre Arbeitsplätze. Was allerdings häufig fehlt, ist eine sinnstiftende Identifikation mit den Unternehmenszielen, wie auch die neueste Gallup Studie belegt, nach der nur 12 % der Menschen in Deutschland engagiert am Arbeitsplatz sind und 70% Dienst nach Vorschrift ableisten. Das heisst, jeder weiss, dass etwas getan werden muss, nur was?

Ein Leitbild kann helfen, Sinn und Orientierung zu stiften,
wenn es als glaubwürdig und nützlich erlebt wird. Beides unterstützen Sie durch die von Ihnen genannten Maßnahmen. Je nachdem, welche Aussagen Ihr Leitbild enthält, sollten strategische, taktische und operative Ziele in verschiedenen Bereichen (z.B. anhand einer Balanced Scorecard) daraus abgeleitet werden. Ich würde zusätzlich Wert darauf legen, dass alle (!) künftigen Projekte und Maßnahmen mit dem Leitbild harmonisiert werden. Das Schlimmste ist doch, wenn "Unsere Mitarbeiter die Basis unsere Erfolgs" sind und dann auf übelste Weise gekündigt werden. Damit ist das Leitbild begraben.

Kulturveränderung braucht Zeit und Raum und ist, wie Herr Berner sagt, kein leichtes Geschäft. Darum muss das der Inhalt des Leitbildes vor allem im Alltag an möglichst vielen Stellen getriggert werden.

Herzlicher Gruß aus München
Jochen Raysz

Hallo Herr Berner,
Hallo Herr Raysz,

erst mal vielen Dank für ihre Ausführliche Antwort, Herr Berner. Ich teile Ihre Ansicht das ein Leitbild um den Willen eines Leitbildes nicht zum leben erweckt werden kann. Es ist definitiv ein kritischer Erfolgsfaktor jeder Interessensgruppe, die das Leitbild leben soll ihren ganz individuellen Nutzen eines gelebten Leitbildes aufzuzeigen. Und für die Geschäftsleitung ist dies in erster Line ein erhöhter Geschäftserfolg. Um Unterstützung zu bekommen muss dieser Zusammenhang immer von neuem verdeutlicht werden.

Aber auf Dauer ist meiner Meinung nach ein "Vorleben" von oben unverzichtbar. Nicht, dass ein Vorleben, und da haben Sie wohl recht, zwangsläufig oder auch nur wahrscheinlich ein Nachäffen hervorruft. Daran glaube ich auch nicht. Das Handeln des einzelnen muss über den Einzelnen betreffende Maßnahmen beeinflusst werden. Nicht über Vorleben. ABER: Herr Raysz hat Recht, dass eine Leitung die das Leitbild ignoriert, konträr handelt, dieses als unglaubwürdig und zynisch erscheinen lässt. Ein Mitarbeiter der das Leitbild vorgelebt bekommt wird es nicht unbedingt so Nachleben, aber einer der gezeigt bekommt, dass auf das Leitbild nichts zu geben ist wird sich sicher nicht danach richten. Will man einen Effekt braucht es wesentlich mehr als nur Vorleben. Vorleben ist jedoch äußerst förderlich bis notwendig.

Aus dem Interesse meiner Diplomarbeit heraus habe ich eine weitere Frage an Sie (und auch Herrn Raysz) bei Interesse.
Welche Vorschläge hätten Sie für konkrete Maßnahmen die den in schmalen Pfad zwischen Wirkungslosigkeit und "Overkill" passen. Ich habe einige eigene Ideen. Es würde mich jedoch interessieren was aus Ihrer Erfahrung machbar und sinnvoll ist.

Mit freundlichen Grüßen
Lorenz Kappel

Lieber Herr Kappel,

ohne das Unternehmen und das leitbild zu kennen, kann ich Ihnen keine seriösen inhaltlichen Maßnahmen (was?) nennen, sondern nur prozessorientierte (wie?), und selbst da ist es nicht wirklich sauber. Die eine Maßnahme kann hier sehr sinnvoll und nützlich, dort "tödlich" sein. Darum ist unser erster Schritt ja auch immer die Diagnose.

Trotzdem eine Antwort, aus meiner Erfahrung heraus und entsprechend nicht zu verallgemeinern sondern kritisch zu prüfen ...
Ich würde die drei Ebenen Individuum - Team/Abteilung - Organisation betrachten und ich gehe außerdem davon aus, dass das Leitbild bereits existiert und kommuniziert ist und jetzt umgesetzt werden soll? Dann ist hoffentlich der Inhalt des Leitbildes bereits im Prozess der Erarbeitung berücksichtigt worden (die Glaubwürdigkeitsgeschichte :-)

1.) Individuum: Liebes Top Management, liebe Führungskräfte (im nächsten Schritt liebe Mitarbeiter), hier ist das Leitbild (an dem sich hoffentlich viele von Euch beteiligt haben), was werdet Ihr in diesem Jahr tun, um es mit Leben zu füllen? Die Antworten werden öffentlich bekannt gegeben so dass jeder Mensch in der Organisation für sich erkennen kann, wer darin was investieren will und wie er im Alltag dazu steht. Ob Zielvereinbarungen hierzu sinnvoll ist, hängt von einigen Faktoren ab, die zu prüfen sind...
2.) Team / Abteilung:
- Wenn das Leitbild das Ziel ist, wo sind die größten Diskrepanzen zu heute und welche Maßnahmen sind dringlich, wichtig und wie aufwendig? Welche setzt Ihr um?
- Welche Projekte stehen gerade an und welchen Unterschied macht es für Euer Projekt, ob Ihr es nach dem Leitbild oder ohne das Leitbild plant, durchführt und controlled?
3.) Organisation: Je nach leitbild und Organisation, können weitere Stakeholder wie Kunden einbezogen werden, in Befragungen, Foren, Focusgruppen, etc. aber wie immer auch im Alltag.

Wenn Sie einen inhaltliche Rahmen für die Ideen vorgeben wollen, eignet sich dazu nach meiner Erfahrung unsere adaptierte "Dilts-Pyramide" mit den Stufen Mission/Vision, Werte, Glaubenssätze, Fähigkeiten, Verhalten und Umgebung, mit den Inhalten des Leitbildes abzugleichen.

Wie gesagt, das Wichtigste finde ich, dass die Unternehmsprozesse, -strukturen und Projekte immer stärker an das Leitbild angepasst werden, dann wird auch für Zweifler erkennbar, dass es Relevanz für das echte Leben hat und ernst gemeint ist, es kommt aus der "künstlichen" Ecke. Das Leitbild ist kein "Zusatzprojekt, das on-top bewältigt werden muss", sondern leitet (immer mehr) das Handeln.

Ich hoffe, die Antwort trifft, trotz oder vielleicht auch wegen der vielen Einschränkungen, in etwa Ihre Erwartungen...

Herzlicher Gruß aus München
Jochen Raysz

Hallo Herr Kappel,
hallo Herr Raysz,

noch einmal kurz zum Vorleben: Ich gebe Ihnen beiden absolut recht, dass "eine Leitung, die das Leitbild ignoriert, konträr handelt, dieses als unglaubwürdig und zynisch erscheinen lässt". Aber "ignorieren" oder "konträr handeln" geht weit über "nicht vorleben" hinaus.

Das Problem ist, dass es in den meisten Firmen, in denen es ein Leitbild gibt, in Wirklichkeit zwei Leitbilder gibt: Eines, das ziemlich folgenlos auf dem Papier steht, und ein anderes, das zwar nirgendwo aufgeschrieben, geschweige denn auf Hochglanzpapier gedruckt ist, aber an dem sich das Management in seinem täglichen Handeln orientiert. Wenn das Management pflichtbewusst – weil es ihm Personalentwicklung und Berater ans Herz gelegt haben – bei allen passenden Gelegenheiten das offizielle Leitbild predigt, aber immer, wenn es darauf ankommt, das wirkliche Leitbild lebt und durchsetzt, dann, Herr Kappel, erzeugt es in der Tat Unglaubwürdigkeit und Zynismus: Die Mitarbeiter fühlen sich auf den Arm genommen, und jene naiven Gutwilligen, die das erarbeitete Leitbild eigentlich gut fanden, fühlen sich betrogen und bitter enttäuscht.

Deshalb müsste die erste "Goldene Leitbild-Regel" eigentlich lauten: Schreibe nie etwas auf, was Du nicht im Konfliktfall (!!) zur obersten Richtschnur Deines Handelns zu machen bereit bist! (Klingt wie Kant 2004, ist aber für die eigene Glaubwürdigkeit fast noch wichtiger ...)

Die zweite Goldene Leitbild-Regel gibt bereits eine Antwort auf Ihre neue Frage, Herr Kappel. Sie müsste lauten: Wenn durch das Aufschreiben nicht bloß das bereits gelebte implizite Leitbild in dekorativ in Marmor gemeisselt wird, sondern neue Werte in der Kultur verankert werden sollen, dann vergessen Sie Universallösungen à la "Unsere 10 Gebote"! Konzentrieren Sie sich auf ein, zwei oder maximalestens drei (eigentlich schon viel zu viel) Themen und sorgen Sie erst einmal dafür, dass die umgesetzt werden! Es ist völlig illusorisch, 8, 10 oder 12 grundlegende kulturelle Veränderungen gleichzeitig umzusetzen. Das mag ein Moses mit kräftiger Nachhilfe des Lieben Gottes halbwegs hinbekommen haben (wobei gewisse Umsetzungsdefizite bis heute fortwirken), aber wir Normalsterblichen müssen kleinere Brötchen backen, wenn wir überhaupt etwas gebacken bekommen wollen.

Ich stimme Herrn Raysz völlig zu, dass es entscheidend ist, die Prozesse und Gewohnheiten im Unternehmen an das Leitbild anzupassen, sofern man es mit demselben wirklich ernst meint. Auch seinen Vorschlag, die Führungskräfte und Mitarbeiter explizit zu fragen, was sie denn zu tun gedenken, um ihren Beitrag zur Realisierung des Leitbilds zu leisten, finde ich absolut richtig – schon um die "Theaterkritiker-Mentalität" zu überwinden, die ansonsten die meisten Mitarbeiter zum Leitbild einnehmen: "Nun wollen wir mal schauen, wie sie (!) das Leitbild umsetzen."

Ich merke nur erneut an – und komme damit zum Stichwort Overkill –, dass all das nur durchzuhalten ist, wenn man sich auf wenige, wenige, ganz wenige Top-Prioritäten beschränkt. Erst wenn die umgesetzt sind, mag man sich – schrittweise! – die restlichen 10 oder 20 Gebote vornehmen. Aber wirklich erst dann!

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner,
hallo Herr Raysz,

erst mal vielen Dank für Ihre wiederum ausführlichen Antworten. Ich stimme Ihnen in Ihren Konzepten zu und denke auch, das ein behutsames, wohl überdachtes vorgehen nach genauer Analyse der Rahmenbedingungen bei der gesamten Thematik unumgänglich ist.
Ich hoffe Sie sind beide einverstanden, wenn ich Ihre Ausführungen in meiner Arbeit verwende bzw. zitiere.

Noch eine Frage an Herrn Raysz:
Könnten Sie den Punkt über die adaptierte "Dilts-Pyramide" etwas näher erläutern? Konzepte der "Pyramid of Change" angelehnt an die Maslowsche Bedürfnispyramide sind mir bekannt. Obwohl ich auch dazu keine wissenschaftlichen Quellen finden konnte. Auch bei der "Dilts-Pyramide" konnte ich zumindest bei oberflächlichem Nachforschen keine weiteren Inhalte finden. Was meinem Sie genau damit, die Inhalte des Leitbildes mit der Pyramide abzugleichen, bzw. wie und mit welchen Ziel verläuft dieses Vorgehen?

Freundliche Grüße,

Lorenz Kappel

Hallo Herr Kappel,

was meine Beiträge betrifft, bin ich gerne einverstanden, wenn Sie sie mit Quellenangabe zitieren. Ich bin sicher, dass Herr Raysz das ähnlich sieht, aber das muss er selber sagen.

Viel Erfolg mit Ihrer Arbeit
und freundliche Grüße

Winfried Berner

Lieber Herr Kappel,

auch meine Beiträge können Sie natürlich auch gern zitieren.

Robert Dilts ist einer der Mitbegründer des NLP (Neurolinguistisches Programmierung). Die dort angelegte Methodensammlung ist bzw. war nicht ganz unumstritten, weil das Vorgehen die Frage der Manipulierbarkeit der Klienten und damit die Verantwortung des Therapeuten/ Beraters aufwarf.

Das Modell der "logischen Ebenen", was wir als Pyramide darstellen, empfinde ich für die Ausarbeitung von Interviews, Maßnahmenplänen usw. eine gute Ordnungsstruktur bzw. Überprüfungsmöglichkeit, ob ich an alles gedacht habe. Ich habe gerade einen Link im Internet dazu gefunden, wo die Ebenen entwicklungsorientiert beschrieben werden: http://www.nlp.at/lexikon_neu/show.php?input=148.

Darum an dieser Stelle nur die Übertragung zum Leitbild.
(1) Umgebung: Wie verändern wir unsere konkrete physische Umgebung, wenn wir das Leitbild auch hier zum Ausdruck bringen wollen? (z.B. kann sich "Transparenz" in Glastüren äußern).
(2) Verhalten: Welches Verhalten in unserem Alltag ist konform mit dem Leitbild, welches nicht und wie gehen wir damit in Zukunft um („belohnen / sanktionieren“)?
(3) Fähigkeiten: Welche Fähigkeiten braucht jeder Einzelne, damit das Leitbild gelebt werden kann (häufig Themen wie Kommunikation, Leadership, etc.)
(4) Glaubenssätze: Welche Einstellung, welche Grundüberzeugungen fördern und behindern die Umsetzung des Leitbildes (wenn z.B. eine Führungskraft tief in sich an der Theory X (alle Menschen sind prinzipiell faul etc.) festhält, ist Partizipation schwierig umzusetzen).
(5) Werte: Welche Werte leiten unser Handeln, worauf legen wir mit dem Leitbild explizit und implizit Wert?
(6) Identität / Mission: Warum gibt es unser Unternehmen / meine Abteilung / mich überhaupt?

Ich bin den Ergebnissen Ihrer Diplomarbeit interessiert! Halten Sie uns auf dem Laufenden?

Herzlicher Gruß aus München
Jochen Raysz

Hallo Herr Kappel,

ich schließe mich der Bitte von Herrn Raysz, uns über den Fortgang und die Ergebnisse Ihrer Arbeit auf dem Laufenden zu halten, hiermit ausdrücklich an.

Freundliche Grüße
und viel Erfolg

Winfried Berner

Hallo Herr Raysz
Hallo Herr Berner,

erst einmal vielen Dank für den weiteren Input, Herr Raysz. Gerne werde ich Sie über den Fortgang und die Ergebnisse der Arbeit auf dem Laufenden halten. Die nächsten Woche werde ich allerdings intensiv meiner Arbeit widmen müssen, da der Abgabetermin zur Vorkorrektur unaufhaltsam näher rückt. Wenn ich Ihnen im Anschluss hier meine Ergebnisse schildere, würde ich mich über Feedback sehr freuen, da ich die Möglichkeit haben werde das Dokument nach der Erstkorrektur nochmals zu überarbeiten.

Herr Raysz, da ich meine Diplomarbeit in München verfasse, wäre auch ein persönliches Treffen denkbar, falls Sie Interesse haben. Für mich wäre es sicher sehr interessant, da ich Ihre Kommentare an dieser Stelle stets sehr zu schätzen wusste. Allerdings wäre dies auf Grund meiner terminlichen Lage erst in 2 - 3 Wochen möglich.
Wenn Sie Interesse hätten, würde mich das sehr freuen.

Herr Berner, nochmals vielen Dank für die ausführlichen Antworten und die Pflege dieser äußerst interessanten Seiten.

Mit freundlichen Grüßen

Lorenz Kappel

Lieber Herr Kappel,

wir können uns gern treffen, hier meine Daten

Jochen Raysz
J&P Development
St.-Anna Platz 1a (Haltestelle Lehel)
80538 München
089/21 21 84 - 70
jochen.raysz@jahrreiss-partner.de

Ich freue mich darauf, Sie kennen zu lernen und wünsche bis dahin weiterhin viel Erfolg.

Herzlicher Gruß
Jochen Raysz

Hallo Herr Kappel,
hallo Herr Raysz,

herzlichen Glückwunsch - das ist, soweit ich weiß, die erste persönliche Verabredung, die durch dieses Diskussionsforum zustande kommt!

Ich wünsche Ihnen ein gutes Gespräch!

Winfried Berner

Hallo Herr Kappel,
Hallo Herr Berner,
Hallo herr Raysz

Ich habe gerade Ihre Diskussion mit "heißem Ohr" verfolgt, da ich gerade an einer Diplomarbeit zum Thema "Umsetzung eines Führungsleitbildes" arbeite. Ich arbeite dabei mit dem Unternehmen Railion Deutschland AG (ehemals Deutsche Bahn Cargo) zusammen.

Gerade weil zum Thema der Umsetzung eines Leitbildes und insbesondere eines Führungsleitbildes wenig Literatur zu finden ist erhoffe ich mir durch SIe einige Anregungen.

Es ist ein "weiches" Thema, wo fast jeder meint mit reden zu können, abe rich glube SIe sind die richtigen ANsprechpartner. Selbst mein Professor sagt, daß die theorie da sehr wenig hergeben wird.

Also wie sieht es aus?
Bisher haben wir die Ist Führungskultur anhand von Workshops bestimmt. Desweiteren wird ein Workshop stattfinden, indem aus allen Führungsbereichen, d.h. Vorstand, Top-Führungskräfte, untere Führungskräfte und die Mitarbeiter das zukünftige Führungsleitbild formulieren. Wobei die Mitarbeiter nicht direkt beteiligt sein werden. Ihre Meinungen werden durch Personalentwickler die die Workshops zur Erfassung der Ist-Führungskultur geleitet haben, in dem Kick-Off-Workshop weitergegeben. Ich halte das zwar nur für eine suboptimale Lösung, da nun erst kommuniziert werden muss, daß Ihre Meinung dort eingegeangen ist. Die Chance, daß sie motiviert aus dem Kick-Off rausgehen ist damit auch vertan.

Naja, meine Frage nun welche Handlungsempfehlungen kann man den Führungskräften geben damit diese künftige Führungsleitbild nun auch gelebt wird. Natürlich werden wir die Führungskräfte nach ihrem Entwicklungsbedarf befragen und darauf eingehen, aber das kann nur ein erster Anreiz , bzw. Grundlage sein.

Ihre Meinungen was das Vorleben, die Integration des Leitbildes in Beurteilungssysteme angeht teile ich. Es ist notwendig regelmäßig zu kontrollieren ob gemäß dem Leitbild geführt wird (Sanktion und Belohnung).

Könne Sie mir helfen, fallen Ihnen konkrete Handlungsempfehlungen ein?

Ich bin gespannt auf Ihre Anregungen.

Hallo Herr Cham,

aus meiner Sicht ist die Entwicklung des Führungsleitbildes zunächst einmal Aufgabe der Führung, darum finde ich es völlig in Ordnung, dass Mitarbeiter daran nicht direkt mitarbeiten, sondern ihre Sicht des aktuellen Standes und ihre Wünsche vorab einbringen konnten.

Spannend könnte hingegen sein, das Leitbild samt Maßnahmen der konkreten Führungskräfte in den jeweiligen Abteilungen zu präsentieren und immer wieder Feedback einzuholen.

Konkretere Handlungsempfehlungen als die bereits genannten, will ich ohne genauere Informationen nicht geben, weil die tatsächlich sehr unternehmensspezifisch zu erarbeiten sind. Aber ich würde diese Frage auf jeden Fall den Führungskräften stellen!

Herzlicher Gruß aus München

Jochen Raysz

Hallo Herr Cham,

die Auffassung von Herrn Raysz, dass das Festlegen des Führungsmodells eine Führungsaufgabe ist (und nicht ein Akt demokratischer Willensbildung), teile ich völlig – und will sie noch etwas erweitern. Im Grunde stehen wir hier ja vor der Frage, wie Führung eigentlich funktioniert und welchen Beitrag ein Führungsleitbild zu funktionierender Führung leisten kann. Und das ist natürlich insofern eine "theoretische" Frage, als sie sowohl ein Denkmodell zum Thema Führung ("Führungsverständnis") voraussetzt als auch eine (hoffentlich begründete) Hypothese zum Ursache-Wirkungs-Zusammenhang ("In welcher Weise kann ein Führungsleitbild eigentlich zu erfolgreicher Führung beitragen und was muss man tun, um dies zu erreichen?")

Insofern stolpere ich über Ihre Bemerkung, "dass die Theorie da wenig hergeben wird". Selbst wenn Ihr Professor das genauso sieht, ist dies eine hochgradig unbefriedigende Aussage, würde sie doch bedeuten, dass "konkrete Handlungsempfehlungen", nach denen Sie ja fragen, nicht verantwortet gegeben werden können: Ohne Theorie, das heißt ohne eine begründete Hypothese über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, ist kein zielgerichtetes Handeln möglich – dann bleibt nur "Versuch und Irrtum", also das ziellose Ausprobieren (wie bei einer verunglückten Software-Installation). Sobald Sie gezielt etwas ausprobieren, haben Sie bereits eine Hypothese und überprüfen sie durch Ihren Versuch.

Mit anderen Worten, nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch im Alltag handeln wir ständig auf der Basis von Theorien, Konzepten, Modellen, das heißt auf der Basis von zu Überzeugungen geronnenen Hypothesen. Der einzige Unterschied zur Academia ist, dass wir im beruflichen Alltag oft aus der Basis von unausgesprochenen, so genannten impliziten Theorien handeln und dass die empirische Absicherung unserer Hypothesen meist nur auf (unsystematischer) Erfahrung beruht, nicht auf systematischen Studien. (Und zuweilen nicht einmal darauf, sondern nur auf mehr oder weniger plausiblen Spekulationen: "Wenn wir es so und so machen, dann müsste es eigentlich funktionieren ..."). Demgegenüber sollte die Wissenschaft der Ort sein, wo Theorien – also geordnete Aussagen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge explizit gemacht, systematisiert und empirisch überprüft werden, um so die Menge unserer (halbwegs) gesicherten Erkenntnisse zu vermehren.

Wenn sich so genannte Praktiker (oder "Pragmatiker") weigern, sich mit "Theorie" zu beschäftigen, dann heißt nicht, dass sie ohne (implizite) Theorie handeln, sondern nur, dass sie nicht bereit oder in der Lage sind, ihre Annahmen, Kausalattributionen und Hypothesen zu reflektieren. (Zuweilen wohl in der realistischen Vorahnung, was ansonsten davon übrig bleibe, meistens jedoch, um eine Irritation ihrer Überzeugungen zu vermeiden.) Das beliebte Argument "In der Theorie mag das ja stimmen, aber in der Praxis ..." ist genau besehen dummes Zeug: Wenn eine Theorie in der Praxis nicht funktioniert, ist sie entweder falsch (stimmt also eben gerade nicht) oder unvollständig (also stimmt nur unter bestimmten Bedingungen, die im konkreten Fall nicht gegeben sind).

Ihre Fragestellung lässt vermuten, dass Sie bei Ihrem Vorhaben nicht (nur), wie Sie offenbar meinen, ein Defizit an praktischer Erfahrung haben, sondern auch und vor allem ein Theoriedefizit. (Bitte verstehen Sie das nicht als Vorwurf oder als Beleidigung, sondern als eine ehrliche, von Schönfärberei freie Beschreibung meiner Wahrnehmung.) Denn offenbar haben Sie und Ihr Kunde das Projekt Führungsleitbild begonnen, ohne eine klare Vorstellung zu haben, wie der Weg von IST nach SOLL funktionieren soll. Damit sind Sie in der Gefahr, zu einer wissenschaftlichen Verbrämung von "Management-Voodoo" beizutragen. Voodoo bzw. magisches Denken liegt dann vor, wenn zwischen dem eigenen Handeln und dem gewünschten Ergebnis kein schlüssiger Wirkzusammenhang besteht (vergl. Artikel Leitbild und Führungsgrundsätze).

Die vorrangige Aufgabe, der Sie sich daher nach meiner Auffassung zuwenden sollten, ist, ein ("theoretisches") Ursache-Wirkungs-Modell zu entwerfen, auf welche Weise, auf welchem systematischen Weg aus Ihrem Führungsleitbild ein verändertes Führungsverhalten resultieren soll. Schön wäre natürlich, wenn Sie hierfür ein empirisch abgesichertes Modell fänden; in Ermangelung eines solchen sollte es wenigstens ein plausibles, logisch und psychologisch schlüssiges Modell sein. Solange Sie das nicht haben, bleibt alles, was ich oder meine Kollegen Ihnen hier raten könnten, bloß Stückwerk und Gestocher: Braver, tapferer Aktionismus, der aber das zugrunde liegende Theoriedefizit weder behebt noch verdeckt.

Meine (empirisch vielfach abgesicherte) Prognose für solche Projekte: Sie verschwinden in der Schublade, sobald ihre Initiatoren die Energie und die Zuversicht verlässt. Falls Sie nicht wollen, dass Ihr Projekt auf solch schmähliche Weise endet, machen Sie sich rasch an die Arbeit, was das Ursache-Wirkungs-Modell betrifft!

Da ich bekennender Skeptiker in Sachen Leitbilder und Führungsgrundsätze bin, bin ich hier keine große Hilfe für Sie. Trotzdem denke ich, dass Sie ein paar konstruktive Anregungen meinem Artikel "Praktische Strategien zur Veränderung der Unternehmenskultur" entnehmen können, den Sie im Download-Bereich herunterladen können.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Berner,

ihren Ausführeunegn entnheme ich, dass sie das Thema Führung oder zumindest Führungsleitbild den erklärenden Ansätzen zuordnen (also ). Damit meine ich sie sind wohl der meinung es lassen sich Wenn-Dann-Aussagen ableiten um zu erklären welche Wirkungen das Leitbild hat. Nun lassen sich doch Führungszusammenhänge nur schlecht quantifizieren.

Sollte man nun nicht eigentlich eher verstehende Ansätze heranziehen, um die Werte, Ideen, Wahrnehmung und Intentionen des Handelndenn herauszufinden. Dieses Vorgehen entspricht der Zuordnung Soziologie zu den Geisteswissenschaften, welche eher qualitative Methoden nutzen. Oder habe ich da etwas falsch verstanden ?

Grüsse aus HH
Laksman

Hallo Laksman,

ich muss zugeben, dass ich größte Schwierigkeiten habe, Ihre Frage bzw. den Gedankengang dahinter zu verstehen.

Ein Führungsleitbild ist natürlich kein Erklärungsmodell, aber wenn es mehr sein soll als Regenmacherei, muss es doch möglich sein anzugeben, auf welche Weise dieses Instrument dazu beitragen soll, das gewünschte Ergebnis herbeizuführen - bessere Führung, bessere Ergebnisse oder was auch immer!

Ob verstehende Ansätze oder nicht, ob Soziologie/ Geisteswissenschaften oder andere Wissenschaftskonzepte, ob qualitative oder quantitative Methoden: Alle Wissenschaften versuchen doch, die Welt (bzw. den Ausschnitt der Realität, für den sie sich zuständig fühlen) zu erklären. Das heißt, sie versuchen, Zusammenhänge herzustellen, und zwar insbesondere Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkungen (und möglicherweise deren Rückwirkungen auf die Ursachen, wenn Sie es gern ein bisserl systemisch mögen).

Meine simple Frage lautet: Gibt es einen schlüssigen Zusammenhang zwischen der Erstellung und Verbreitung eines Führungsleitbilds und besserer Führung, besserer Kommunikation, besseren Ergebnissen? Wenn ein solcher Zusammenhang existiert, ist er empirisch nachweisbar, denn sowohl die Einführung eines Leitbilds ist beobachtbar als auch (bei geeigneter Operationalisierung) die angestrebten Verbesserungen. Also sollte bei Firmen, die ein Leitbild oder Führungsgrundsätzen eingeführt haben, eine Verbesserung nachweisbar sein.

Der Grund meiner Skepsis gegenüber diesen Instrumenten ist, dass ich keinen derartigen Nachweis kenne und auch nicht plausibel/einleuchtend finde, dass und weshalb er existieren sollte.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Das Problem der Umsetzung von Leitbildern liegt oft an der Verordnung dieser. Da kommt einer auf die Idee eines Leitbildes, formuliert dieses in knackigen Thesen und dann wird es von oben herab verordnet. Seht hier unser Leitbild (so wie die zitierten 10 Gebote) nun gehet hin und erfüllt es.
(solches Vorgehen sollte man wirklich nur göttlichen Wesen vorbehalten)

Ein Leitbild kann und wird nur funktionieren, wenn es
A. von allen getragen wird.
B. sich an deren Werten orientiert

A geht nur, wenn es von allen zusammen erschaffen wurde. Also muss der Prozess der Leitbilderstellung den Pförtner genauso wie den Geschäftsführer einbeziehen. Nur so ist gewährleistet, dass das Leitbild von allen als "von mir" gesehen wird und damit eine Identifikation zulässt.

B sind die Werte in uns die treibende Kraft. Wir Menschen richten unser gesamtes Handeln an unseren Werten aus. (gemeint sind hier nicht Bedürfnisse, die befriedigt werden müssen, sondern Werte, die Ziele begründen)

MfG
Aron Lindermeir
Dipl. Math. oec.
Coach der Wirtschaft (IHK)

Hallo Herr Lindermeir,

so oder so ähnlich liest man das oft, aber ich habe ernstliche Zweifel, ob es stimmt.

Mal ganz abgesehen davon, dass auch bei der Umsetzung der göttlichen Zehn Gebote noch einige Schwachpunkte zu erkennen sind, lassen sich gegen Ihr Alternativmodell zu der Verordnung von oben einige theoretische und praktische Einwände erheben:

1. Wenn ein Leitbild "von allen getragen wird" und "sich an deren Werten orientiert", was verändert es dann eigentlich? Dann ist es doch nicht mehr als die schriftliche Dokumentation einer Überzeugungs- und Bedürfnisbilanz, zudem mit der Tendenz zur Bigotterie, weil im Allgemeinen ja nur die "guten und schönen Werte" vorgezeigt werden.

2. Aus der Tatsache, dass sich alle einig sind, wie die Kultur im Unternehmen sein sollte, folgt durchaus nicht, dass auch nur einer einen Finger krumm machen wird, um diesen Zustand herbeizuführen – und erst recht nicht, dass hinreichend viele es tun.

3. Eine echte "Einbeziehung aller" an der Leitbilderstellung scheitert in Großunternehmen schon an der schieren Zahl der Beschäftigten. Mancherorts wäre schon die Einbeziehung aller Pförtner eine echte Herausforderung – ganz abgesehen davon, dass die meisten heute von Fremdfirmen kommen. Wichtiger und realistischer erscheint mir die Einbeziehung aller Mitarbeiter (einschließlich der Pförtner) bei der Konkretisierung und Umsetzung.

4. Werte sind eine treibende Kraft, aber durchaus nicht die einzige. Es liegt doch nicht an den Werten, wenn Menschen sich gegenseitig umbringen, betrügen oder foltern!

5. Der Zweck eines Unternehmens besteht nicht darin, die Werte seiner Mitarbeiter zu verwirklichen. Das ist die Domäne von Freizeitvereinigungen – vom Kegelklub bis hin zu gemeinnützigen und politischen Gruppierungen. Natürlich müssen Unternehmen die Werte ihrer Mitarbeiter berücksichtigen und sich mit ihnen auseinandersetzen – möglicherweise, siehe Stichwort Verwöhnung, sogar sehr kritisch. Aber es wäre ein verhängnisvoller Fehler, die gesammelten Werte einfach und unkritisch zur Grundlage eines Leitbilds zu machen.

So sehr ich Ihre Auffassung teile, dass ein Leitbild einfach von oben verordnet werden kann, so wenig halte ich Ihre Radikalalternative eines "Leitbild aller" für tauglich. Nach meinem Verständnis ist es Aufgabe der Unternehmensführung, Orientierung zu geben und zu sagen, wo sich das Unternehmen hin entwickeln soll – nicht nur ökonomisch, sondern auch kulturell. Und dann muss sie sich auf die Auseinandersetzung über diese Werte und Ziele einlassen und mit Entschlossenheit und Überzeugungskraft dafür kämpfen, dass diese Werte zur Grundlage des Handelns aller Beteiligten werden. Das hat sehr viel mit Einbeziehung zu tun, aber nicht in die Formulierung der Werte und Ziele, sondern in deren Umsetzung.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Sehr geehrte Herren,
ich bin heute zufällig über Ihren Schriftwechsel gestolpert und bedanke mich für die Anregungen, die ich aus dem Geschriebenen entnehmen kann.

Wir (zentrale Controllingabteilung, 30 Beschäftigte) haben in den letzten 2 Jahren unsere Kommunikation zu den dezentralen Einheiten/Controllern vernachlässigt und kämpfen nun mit unserem schlechten Image. Also wollen wir ein Controlling-Konzept erstellen. Umfeldanalyse(Fragebogen an die strategische und operative Ebene), Führungskräfte-Workshop(sehen wir alle den Image-Verlust? Wie stellen wir uns besser auf? Was sind unsere Leitbildsätze?), und Mitarbeiter-Workshops(Wir haben ein schlechtes Image und stellen uns deswegen anders auf. Sind die Leitbildsätze für alle annehmbar/lebbar und verbessern unser Image?) sind bereits gelaufen. Die Erkenntnisse der Mitarbeiter-Workshops werden nun von mir zu einem Konzept verarbeitet, das wir dann mit den dezentralen Einheiten in Workshops besprechen und angehen wollen.

Wir haben die Leitbildsätze mit "Leben gefüllt", d.h. zu jedem Punkt überlegt, was das für die praktische Arbeit bedeutet und was dahinter steckt. Ich nehme nun noch mit(unter anderem), daß wir schauen müssen, was sich nun mit Leitbild verbessert hat oder: was läuft trotz oder auch ohne Leitbild gut?

Freundliche Grüsse
Patricia Radtke

Hallo Frau Radtke,

genau - nun fehlt nur noch die Umsetzung. Dafür können und sollten Sie genau das klassische Handwerkszeug Ihres Fachgebiets einsetzen: Konkrete Maßnahmen definieren, Termine festlegen und ein straffes Controlling. Dann sollte die Sache schon laufen.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo,

ich bin bei meiner Literaturrecherche über dieses Forum gestolpert. Ich beschäftige mich in meinem Praktikum mit dem Thema Leitbild und auch in meiner Diplomarbeit bearbeite ich das Thema „Probleme und Anforderungen an (soziale) Unternehmen bei der Leitbildeinführung“

Ich absolviere im Moment ein Praktikumssemester in einem großen sozialen Unternehmen (ca. 800 MA) und meine Aufgabe ist die „Leitbilddiskussion“.
In diesem Unternehmen ist letztes Jahr ein neues Leitbild entstanden und es beteiligten sich ca. 150 MA an den verschiedenen Workshops und Diskussionsgruppen.

Der Verwaltungsrat hat es frei gegeben und den Vorstand damit beauftragt, die nötigen Prozess in die Wege zu leiten, um es um zu setzen. Das Leitbild wurde an alle MA mit der Gehaltsabrechnung versendet. Das alles war vor meinem Praktikumsantritt.

Meine Tätigkeit:
Es entstand ein Fragebogen zum Leitbild. Dieser Fragebogen entspricht 1:1 dem Leitbild, mit dem Unterschied, dass neben jeder Aussage des Leitbildes eine Skalierung ist, auf der die MA die jeweilige Leitbildaussage für ihren Arbeitsbereich auf „Umsetzbarkeit, Realitätsnähe, Verständniss..“ überprüfen können. Das ganze natürlich anonym!

Skalierung: (hier untereinander, in der Praxis neben den Leitbildaussagen)
„Die gemeinsame Aufgabe steht für uns im Fordergrund“
voll & ganz/ immer
zu einem guten Teil/ häufiger
teils/ teils
weniger/ selten
überhaupt nicht/nie
trifft für meinen Bereich nicht zu
verstehe die Aussage für meinen Bereich nicht

Zu den Ergebnissen erfolgt durch mich eine einstündige Moderation, bei der auf positives geschaut wird, Streuungen (Meinungsverschiedenheiten) diskutiert und Potenziale aufgezeigt werden.
Um eine Moderation zu gewährleisten, werden die einzelnen Bereiche des Unternehmens aufgeteilt.
Wenn also in einem Zweig des Unternehmens 60 MA beschäftigt sind, werden sie in 6 Gruppen a 10 Personen aufgeteilt. Dabei wird darauf geachtet, dass die Arbeitsbereiche sich ähneln ( z.B. nicht Hauswirtschaft und Leitung, sondern eher Leitung und Verwaltung).
Dies ist auch für die Moderationen sinnvoll, da die Bedürfnisse der MA stark mit ihrem Arbeitsplatz verbunden sind.

Ich werte die Bögen aus und erstelle ein Teamprofil. Mit diesen Ergebnissen gehe ich dann in die jeweiligen Gruppen.
Die MA erhalten eine Zusammenfassung (Ergebnisse) der Bewertungsbögen ihres Teams. Positives und Streuungen sind unterschiedlich farblich hervorgehoben und der Prozess der „Ergebnisentstehung“ wird von mir erläutert.
Zu Beginn der Moderationen können sich die MA allgemein zum Leitbild äußern.
Ich schreibe die Aussagen der MA anonym an einem Flipchart mit.
Die Moderationen sind nicht dafür da, den MA zu erklären, was sie unter den Aussagen zu verstehen haben. Vielmehr geht es darum die Stimmung der MA zum Leitbild auf zu nehmen und ihnen die Möglichkeit zu bieten, auch einmal die Meinung von Kollegen und Kolleginnen zu bestimmten Punkten zu hören.
In der Moderation diskutieren wir alle Aussagen des Leitbildes, die eine Streuung aufweisen bzw. bei denen es Verständnisprobleme zu geben scheint. (Kreuz in den letzten beiden Spalten)

Beispiel für Streuung einer Gruppe von 10 Personen, die Zahlen stehen für die Anzahl der Kreuze an entsprechender Stelle, 2 = 2 MA haben an der Stelle angekreuzt usw.

Skalierung: (hier untereinander, in der Praxis neben den Leitbildaussagen)
„Die gemeinsame Aufgabe steht für uns im Fordergrund“
- voll & ganz/ immer 2
- zu einem guten Teil/ häufiger 1
- teils/teils 3
- weniger/selten 2
- überhaupt nicht/nie
- trifft für meinen Bereich nicht zu
- verstehe die Aussage für 2
meinen Bereich nicht

Am Ende der Moderation (letzten 10 bis 15 min.) soll das Team ein bis zwei Aussagen des Leitbildes wählen, auf die sie als Team in der Zukunft ein besonderes Augenmerk richten wollen. (Handlungsbedarf sehen.)
Wir schauen dann gemeinsam nach dem Ist-Zustand und entwickeln einen Maßnahmenplan. (soweit dass in der Zeit halt möglich ist…)

Da ich diesen Prozess in nahezu jeder Einrichtung gemacht habe, kann ich ein gutes Bild des Unternehmens zum Leitbild zeichnen (Fragebögen + Moderationen)

Große Auffälligkeiten:

- Die Stimmung der Bewertungsbögen ist größtenteils positiv
- Die Stimmung in den Moderationen ist kritischer und distanzierter
- Die 5 Phasen sind zu erkennen (Begeisterung, Erwartung, Ernüchterung,
Verbitterung, Zynismus)
- Ältere MA stecken auf Grund ihrer Erfahrungen mit der Einführung von Neuerungen
schon jetzt in den Phasen Ernüchterung, Verbitterung, Zynismus
- Ein Leitbild zeigt den MA auf einen Schlag die harte Realität, da sie die
Aussagen überprüfend auf ihren Alltag beziehen und so ganz bewusst erkennen, was
alles nicht so läuft

Meine Gedanken dazu:
- Wie aussagekräftig sind solche Bewertungsbögen?
- Werden sie eher als Kontrollmechanismen wahrgenommen?
- Scheuen die MA eine kritisches „Ankreuzen“, da sie befürchten es holt sie
eventuell ein?
- Moderationen, bei denen die Leitung teilnimmt, haben nahezu keine Aussagekraft,
da keiner auch nur etwas kritisches äußert
- Von Seiten der Leitung spüre ich einen gewissen Druck ihre jeweilige
Abteilung „in einem positiven Licht erscheinen zu lassen“
- In vielen Punkten entspricht das Handeln bei dem Versuch der Umsetzung des
Leitbildes genau dem Gegenteil der Aussagen des Leitbildes

Die Bewertungsbögen und die Moderationen scheinen mir eine gute und richtige Maßnahme zu sein. Ich sehe aber die Gefahr, dass nach meiner Zeit nicht angeknüpft wird.
Es ist unklar was mit den Ergebnissen der Moderationen passiert. Die einzige klare Aussage von Seiten der Leitung ist die, dass es nächstes Jahr eine erneute Leitbilddiskussion geben soll. Wer das machen wird, ist aber auch wieder unklar (wahrscheinlich wieder ein Praktikant).
Zwar hat der Verwaltungsrat den Vorstand mit der Umsetzung des Leitbildes beauftragt und angewiesen, die dazu notwendigen Prozesse in die Wege zu leiten, doch ich sehe für ein derartig breites Unternehmen (4 Fachbereiche mit weiteren Verzweigungen) kaum Möglichkeiten dies zu bewältigen.
Schon jetzt laufen viele Dinge nicht optimal (kein einheitlicher Weg, fehlende Transparenz, mangelnder Informationsfluss, keine klaren Zuständigkeiten, viele andere „Baustellen“…)

Ich möchte in meiner Ausarbeitung aber nicht alles nur schwarz malen. Die hier in anderen Beiträgen formulierten Maßnahmen einer Leitbildumsetzung sind sehr gute Ansätze, ich kann mir aber beim besten Willen nicht vorstellen, dass sie in einem derartig großen Unternehmen greifen. Das scheitert an den zur Verfügung stehenden Mitteln und Interessen. Das ist zumindest der Eindruck, den ich gewonnen habe.



Ich würde mich über Meinungen und anregende Gedanken zu diesem Thema freuen…

Mit freundlichen Grüßen

Christoph Pachonik