Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner,

zur Vorbereitung eines Seminares ist es meine Aufgabe mindestens fünf Faktoren zu finden, die den Erfolg von Leitlinien beeinflussen.

Soweit, so gut, in der Theorie (meiner Ansicht nach) wird den folgenden Faktoren diese Eigenschaft nachgesagt:
1.) Entstehung durch Konsensbildung:
d.h. die Leitlinien sollten durch eine gemeinsame Erarbeitung über alle Hierarchiestufen und Abteilungen hinweg erarbeitet werden
=> was ihre Allgemeingültigkeit sichern soll
2.) Klarheit und Einprägsamkeit:
d.h. kurze prägnannte Sätze (evtl. auch Slogan)
=> soll die Merkfähigkeit erhöhen
3.) Maximaler Bekanntheitsgrad
d.h. jeder Mitarbeiter soll sie kennen und eigentlich auch jeder Kunde
=> vorallem die Mitarbeiter sollen jederzeit auch danach handeln können
4.) Realitätsnähe
d.h. die Leitlinien sollten nicht auf reinen Wunschvorstellungen basieren
=> zur Sicherung der Umsetzbarkeit
5.) Flexibilität
d.h. sie sollten nicht starr für alle Zeiten einzementiert sein, sondern nach regelmäßiger Überprüfung den aktuellen Gegebenheiten angepasst werden können
=> Gültigkeit über einen längeren Zeitraum ohne Stagnation in der Entwicklung bzw. um genau selbige zu verhindern

In der Theorie hört sich das doch alles auch gar nicht so schlecht an ... Jedoch besteht meine Aufgabe auch darin, genau diese Faktoren (Sie dürfen mich gerne berichtigen oder ergänzen) anhand von konkreten Beispielen vergleichbarer Unternehmen (Finanzdienstleistungen) zu belegen und da fängt mein Problem an, ich habe bisher noch niemanden gefunden, der bereit war, mir auf diese Fragen auch praktische Antworten zu geben, abgesehen von sehr allgemeinem ... wird doch eher auf Betriebsinterna verwiesen (welch Wunder!) oder 'die Teilnahme an Studien wegen zu vielen Anfragen abgelehnt'.

Es ist mir zwar völlig klar, dass auch Sie keine betriebsinternen Informationen über wen auch immer geben können aber evtl. können Sie ja die eine oder andere Information anomymisieren. Ansonsten erhoffe ich mir immerhin einen Tip, wie ich aus diesem Dilemma wieder heraus komme. Auch Beispiele, die diese Faktoren in Frage stellen nehme ich gern entgegen, denn ich bin kein großer Verfechter von Leitlinien, da es für mich auch nur hohle Phrasen sind, die irgendwelche Selbstverständlichkeiten wiedergeben. Allerdings habe von Arbeitnehmern gehört bzw. gelesen, die tatsächlich etwas auf diese Leitlinien geben und sie als eine Art 'Bibel' sehen und versuchen danach zu leben!?!

Im übrigen läuft diese Studie für ein Unternehmen, welches die Leitlinien erst in jüngerer Zeit eingeführt hat und sich offensichtlich in der ersten Überprüfungsphase befindet, denn ein weierer Aufgabenteil besteht darin, die Ergebnisse der obigen Aufgabe mit der Situation im Auftragsunternehmen zu vergleichen und zwar unter besonderer Berücksichtigung von Führung und beobachtbarem Führungsverhalten. Hier wäre ich für einen Tip dankbar, was damit gemeint sein könnte 'unter besonderer Berücksichtigung von Führung und Führungsverhalten', bisher habe ich noch keine Führungsaufgaben wahrgenommen und mir fallen auf anhieb nur Stichworte wie 'anleiten/anregen zur Umsetzung' und 'mit Leben erfüllen' ein. Bin ich da auf dem richtigen Weg?

Vielen Dank und liebe Grüße

Dörte

______________________________________
Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 10.4.2007

Hallo Dörte,

diese Frage ist wahrlich vielschichtig. Ich will Ihnen gern ein paar Beobachtungen, Gedanken und Hinweise dazu anbieten, um das Dickicht rund um Leitbilder, Leitlinien und Führungsgrundsätze wenigstens ein bisschen zu lichten. Beginnen wir mit

Ein paar Beobachtungen

Ich komme als Berater ja viel herum und kenne die verschiedensten Firmen von innen. Doch bei den allerwenigsten habe ich den Eindruck, dass dokumentierte Werte, Leitlinien o.ä. irgendeine erkennbare Rolle spielen. Bei einem Konzern, für den ich seit längerem tätig bin, meinte nach ein paar Monaten (!) Projektarbeit irgendwer: "Sollten wir da nicht auch unser Leitbild berücksichtigen?" Doch, das leuchtete ein. Aber was war Inhalt des Leitbilds? Einige hatten vage ein paar Bruchstücke in Erinnerung, aber keiner hatte das Leitbild wirklich im Kopf. (Das klingt nach lässlicher Sünde, aber ich finde es schwierig, etwas umzusetzen, was man nicht im Kopf hat.)

Griffbereit hatte es auch keiner, also setze eine hektische Suche ein. Im Intranet war es nicht aufzufinden, Nachfragen im Kollegenkreis und bei den Chefs brachten auch keinen Erfolg, bis schließlich jemand die brillante Idee hatte, bei der Abteilung Öffentlichkeitsarbeit (!) nachzufragen. Volltreffer! Von dort erhielten wir es sofort. Beim gemeinsamen Durchlesen hieß es dann zwar oft: "Ach so, ja!" und: "Ja, genau!" Trotzdem hielt sich bei mir hartnäckig der Eindruck, dass dieses Leitbild das Leben meiner internen Ansprechpartner nicht mehr verändert hatte als das meine oder das meiner Nachbarn (die diese Firma nicht kennen).

Es gibt Ausnahmen. Eine davon ist ein bekanntes Hi-Tech-Unternehmen, dessen Namen ich aus Vertraulichkeitsgründen nicht nennen kann. Dort hatte ich den Eindruck, dass die "XY-Values" tatsächlich verinnerlicht sind und von Management und Mitarbeitern gemeinsam gelebt werden. Dort habe ich zum Beispiel mehrfach die völlig ungewöhnliche Erfahrung gemacht, dass einzelne Leitsätze in ganz normalen Business-Meetings als Kriterium herangezogen werden, wie bestimmte Fragen entschieden werden sollen.

Warum ist das dort so anders als anderswo? Mein Eindruck ist, dass diese "Values" nicht deshalb aus jeder Pore geatmet werden (naja, das doch ist ein bisschen übertrieben), weil sie so brillant implementiert wurden, sondern weil sie das "So-Sein", das Selbstverständnis dieses Unternehmens sehr prägnant und treffend beschreiben. Mit anderen Worten, sie sind deskriptiv und nicht normativ. Die Mitarbeiter aller Ebenen finden sich in den "XY-Values" wieder, weil sie darin ihr Lebensgefühl treffend auf den Punkt gebracht sehen, und nicht, weil irgendein Berater (oder eine ambitionierte Projektgruppe) sich bemüßigt sah, ihnen aufzugeben, wie sie gefälligst zu sein hätten.

Ein (böser?) Verdacht

Ich vermute, die Weigerung vieler Unternehmen, Ihnen Einblicke in ihre Leitbildumsetzung zu geben, hat nicht bloß mit "zu vielen Anfragen" zu tun, sondern auch damit, dass man hier lieber nicht so genau hinschauen möchte, weil man im Stillen ahnt, dass das kein so schöner Anblick wäre – und dass man den Status Quo einer neugierigen Außenstehenden nur sehr schlecht erklären könnte. Insofern dürfen Sie diese (Ver-)Weigerungen durchaus als diagnostische Information verstehen, statt sie bloß als bedauerliche Fehlversuche zu verbuchen. Halten Sie für Ihre Arbeit ruhig fest:

"Bei x Firmen angefragt, davon y mal "zu viele Anfragen", z mal "terminliche Überlastung", t mal "Vertraulichkeit", u mal überhaupt keine Antwort und exakt 0 mal die Bereitschaft, Ihnen Einblick zu gewähren."

Geben Sie zur Sicherheit ein Muster Ihrer Anfragen bei, damit Sie niemand verdächtigt, dass es nur an Ihrer ungeschickten Anfrage lag.

Wenn Sie ein Übriges tun wollen, sprechen Sie doch mal persönlich als potenzielle Kundin bei den betreffenden Finanzdienstleistern vor (ich hoffe, dass sie nicht alle auf den Cayman Islands sitzen) und erkundigen Sie sich im Verlauf des Gespräches beiläufig, ob es im Haus irgendwelche Values oder Leitsätze gibt und welche Rolle sie für die tägliche Arbeit spielen. Achten Sie bei der Antwort nicht nur auf den Wortlaut, sondern auch auf das Mienenspiel Ihres Gesprächspartners. Ich vermute, Sie werden daraus mehr erfahren als Sie wissen wollten. Falls eines oder mehrere Ihrer Opfer ebenso tapfer wie wahrheitswidrig behaupten sollten, dass diese Werte sehr wichtig für ihre tägliche Arbeit seien, bitten Sie sie höflich, ohne Rückgriff auf einschlägige Unterlagen (a) Ihnen diese Werte zu nennen und (b) anzugeben, was sie und ihre Kollegen in der täglichen Arbeit anders machen, seit sie diese Werte kennen. (Aber machen Sie sich bitte weder äußerlich noch innerlich über diese Leute lustig – Sie würden an ihrer Stelle genauso zappeln. Ich auch.)

Gründe der Folgenlosigkeit

Wenn Sie die Gründe für die geringe Handlungsrelevanz der meisten Leitbilder verstehen wollen, dann versetzen Sie sich einfach einmal in die Lage der betreffenden Mitarbeiter: Würden Sie sich ernsthaft anders verhalten, bloß weil irgendwelche Schlaumeier auf einen Zettel geschrieben haben, dass der Mensch im Mittelpunkt steht, der Kunde das Gehalt bezahlt und alle offen und vertrauensvoll miteinander umgehen sollen?!

Das eigentliche Problem ist nicht, dass diese Aussagen Plattitüden sind. Es ist ja wirklich so, dass letzten Endes die Kunden das Gehalt bezahlen, und es wäre auch wirklich schön, wenn der Mensch im Mittelpunkt stünde und alle offen und vertrauensvoll miteinander umgingen. Vielleicht müsste man diese Sätze etwas eleganter formulieren, aber im Kern kann niemand bestreiten, dass die meisten Leitsätze dieser Welt tatsächlich anstrebenswerte Zustände beschreiben.

Der Grund, weshalb die gelebte Praxis trotzdem respektvollen Abstand von den in Leitsätzen beschriebenen Idealzuständen hält, ist im Normalfall nicht, dass die Leute diesen Zustand nicht für anstrebenswert hielten, sondern dass sie es als nicht zweckmäßig ansehen, sich selbst so zu verhalten. Klar wäre es super, wenn alle offen und vertrauensvoll miteinander umgingen – da ich als Mitarbeiter aber aus Erfahrung weiß, dass mein Chef und meine Kollegen ein ziemlich gutes Gedächtnis für allzu offene Äußerungen haben, werde ich den Teufel tun und sie ihnen auf die Nase binden. Vielmehr werde ich – je nach Typ – entweder ganz den Mund halten oder sehr offen und mutig das formulieren, was mein Chef gerne hört und meine Kollegen nicht allzu sehr gegen mich aufbringt. Denn selbstverständlich will ich weder als Speichellecker gelten noch als Kameradenschwein. Also werde ich ganz offen und vertrauensvoll das zum Ausdruck bringen, was – auch im Grad des noch akzeptablen Dissens' – sozial erwünscht ist.

Der Schlüssel zur Kulturveränderung

Ich weiß, das klingt alles ein bisschen zynisch und ist vielleicht auch ein bisschen zu dick aufgetragen. Nehmen Sie es also "cum grano salis" und als Vorschuss auf Ihren Praxisschock. Übersehen Sie dabei aber nicht, dass die sarkastische Beschreibung Ihnen den Schlüssel zur Kulturveränderung (und letztlich auch für den Erfolg von Leitbildern, Leitlinien etc.) frei Haus liefert:

Gleich was in den Papieren steht, die Leute verhalten sich erschreckend vernünftig – gemessen an ihrer Wahrnehmung der Situation, und bezogen auf ihre eigenen Ziele und Werte.

Trotz aller Leitlinien verhalten sich die Leute, um im Beispiel zu bleiben, weder offen noch vertrauensvoll, weil ihre subjektive (und vermutlich richtige) Einschätzung ist, dass es trotz der wohlklingenden Sätze im Leitbild nicht in ihrem Interesse wäre, sich offen und vertrauensvoll zu verhalten. Nicht etwa, weil sie das prinzipiell ablehnten – im Gegenteil: Die meisten würden sich mehr Offenheit und Vertrauen sehnlich wünschen –, sondern weil ihnen ihre Lebenserfahrung sagt, dass der Nutzen zu gering und das mögliche Risiko zu groß ist. Das heißt aber auch: Sie würden sich schrittweise in Richtung mehr Offenheit und Vertrauen bewegen, wenn sie in ihrem subjektiven Kalkül zu dem Ergebnis kämen, dass der Nutzen das Risiko überwiegt.

Das führt etwas überraschend zu meiner Antwort auf Ihre Ausgangsfrage:

Der zentrale Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Implementierung von Leitlinien etc. ist, dass es den Mitarbeitern subjektiv sinnvoll erscheint, sich so zu verhalten wie in den Leitlinien beschrieben.

Das ist aus meiner Sicht die einzige notwendige (und damit vermutlich auch die hinreichende) Bedingung für den Erfolg. Die fünf Punkte, die sie aufgeführt haben, sind sicher nicht falsch, aber in meinen Augen nur nützliche Bedingungen: Sie erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit, aber sie bringen den Erfolg nicht.

Die Rolle der Führung

Nun könnten (und sollten) Sie fragen, wovon es denn abhängt, dass es den Mitarbeitern subjektiv sinnvoll erscheint, sich so zu verhalten wie in den Leitlinien beschrieben. Und siehe da: Hier kommt als ein wichtiger (wenn auch nicht der einzig wichtige) Faktor das Thema Führung ins Spiel, und zwar in doppelter Hinsicht: (a) Aus Sicht des Mitarbeiters ist es wahrscheinlich nicht sinnvoll, sich im Sinne der Leitlinien zu verhalten, wenn er sich damit Ärger mit seinem Chef (oder anderen einflussreichen Instanzen des Hauses) einhandelt. (b) Es ist für ihn vermutlich sinnvoll, sich im Sinne der Leitlinien zu verhalten, wenn sein Chef (oder andere ...) großen Wert darauf legt, dass er dies tut, und das auch mit einiger Beharrlichkeit einfordert.

Neben dem Führungsverhalten spielt sicherlich auch das Verhalten der Kollegen eine Rolle und auch noch einige andere Faktoren, aber das tatsächliche oder erwartete Handeln des Chefs dürfte in aller Regel mehr als die Hälfte der Miete ausmachen, erst recht, wenn Sie die über den Chef einwirkenden Steuerungsmechanismen des Unternehmens (wie Beurteilungen, variable Gehaltsanteile, Seminarbewilligungen etc.) dazurechnen.

Das große Problem, dessentwegen viele Leitbilder den Hungertod sterben, ist, dass es in der Regel für die Führungskräfte subjektiv nicht sehr sinnvoll ist, gegenüber ihren Mitarbeitern großen Wert auf die Umsetzung der Leitlinien zu legen. Denn sie werden an mancherlei Dingen gemessen, nur in aller Regel nicht (oder nicht in nennenswertem Maße) an dem Ausmaß, in dem die Leitlinien in ihren Verantwortungsbereich umgesetzt wurden. Und auch Führungskräfte verhalten sich erschreckend vernünftig: Sie fordern von ihren Mitarbeitern das ein, was die Geschäftsführung von ihnen fordert: bessere Verkaufszahlen, höheren Ausstoß, niedrigere Kosten, ...

Und so schließt sich der Kreis, und die bittere Wahrheit kommt ans Licht: Ganz so wichtig war das mit den Leitlinien der Geschäftsleitung doch nicht. Denn am Ende zählen in einem Wirtschaftsunternehmen halt Resultate, also Dinge, die betriebswirtschaftlich relevant sind und sich direkt oder indirekt in der G + V niederschlagen. Denn auch die Geschäftsleitung verhält sich erschreckend vernünftig: Da sie von den Eigentümern, "Shareholdern" oder deren Stellvertretern auf Erden an ihren Resultaten gemessen wird, legt sie klugerweise die Priorität auf die Resultate und nicht auf die Leitlinien. Vermutlich fände sie es trotzdem schön, wenn der Mensch im Mittelpunkt stünde und alle offen und vertrauensvoll ... – Sie wissen schon.

Natürlich ist es wunderbar, wenn man beides realisieren kann: Offenheit / Vertrauen und gute Resultate. Doch im Zweifelsfall wird sich die Geschäftsführung so entscheiden wie es für sie subjektiv sinnvoll ist. Und da die Führungskräfte wissen, dass die Geschäftsleitung die Prioritäten im Zweifelsfall so setzen wird, ist es für sie vernünftig, ihre Prioritäten ebenfalls auf die Resultate zu legen. Adieu, Leitlinien ...

Eine Rettung gibt es trotzdem. Sie besteht darin, Kulturveränderung von vornherein nur auf Ziele auszurichten, die einen erheblichen betriebswirtschaftlichen Nutzen haben. Beispielsweise ist es in praktisch allen Pharmawerken binnen weniger Jahre gelungen, sogenannte SOPs (Standard Operating Procedures) einzuführen, welche den Mitarbeitern und Führungskräften erhebliche Änderungen ihrer Einstellungen und Verhaltensweisen abverlangten. In ähnlicher Weise wurden in vielen Unternehmen funktionierende Qualitätsmanagement-Systeme eingeführt, was ebenfalls eine erhebliche Kulturveränderung erforderte.

Und warum ist diese Kulturveränderung gelungen, obwohl Kulturveränderung doch so schrecklich schwierig ist und angeblich viele, viele Jahre dauert? Weil die Veränderungen betriebswirtschaftlich notwendig waren und es infolgedessen für Geschäftsleitung und Führungsebenen subjektiv ausgesprochen sinnvoll war, sich dieser Sache in ihrer Führung mit großem Nachdruck anzunehmen. Und siehe da: Sie bewegt sich doch!

So, Dörte, das ist nun ziemlich lange geworden, und ich hoffe, ich habe Sie nicht völlig verwirrt. Aber so "einfach" ist Kulturveränderung – und Unternehmensleitlinien spielen dabei meist eine eher untergeordnete Rolle.

Freundliche Grüße

Winfried Berner