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Zu meinen kontakten hinzufügenLiebe Change Manager,
ist die Weltwirtschaftskrise auch eine Krise des Change Management?
Ich merke beim Schreiben: Manche Themen, die ich noch auf meinem Zettel habe, ergeben momentan keinen rechten Sinn mehr. Nicht, dass sie gegenstandslos geworden wären, aber viele davon sind Themen für ruhigere Zeiten, in denen man sich noch aussuchen konnte, welche Veränderungsbaustellen man angeht und wie man sie angeht. Diese Zeiten dürften fürs erste vorbei sein, jedenfalls für all die Branchen und Unternehmen, die nicht völlig immun gegen Konjunkturzyklen sind.
Wie unsere Auftraggeber, so steht auch das Change Management heute vor ganz anderen Herausforderungen als vor ein oder zwei Jahren. Es wäre sicherlich nicht fair, die Themen, an denen wir uns in der Vergangenheit abgearbeitet haben, nachträglich als Kleimkram zu bezeichnen. Trotzdem scheint mir, dass wir heute vor einer neuen Dimension stehen. Und dass wir darauf auch nicht viel besser vorbereitet sind als die meisten Manager, die jetzt mit – biographisch bedingt – wenig wirklicher Krisenerfahrung versuchen müssen, ihre Firmen so durch die Turbulenzen zu führen, dass sie sie einigermaßen unbeschadet überstehen und idealerweise noch die Chancen nutzen, die sich aus einer Krise ja immer auch ergeben.
Momentan scheinen viele Unternehmen noch abzuwarten und nach Orientierung zu suchen. Zu ungewiss erscheint ihnen die Lage, um schon gezielte Veränderungsprozesse anzustoßen. Andere handeln bereits, überwiegend im Bereich liquiditätssichernder Sofortmaßnahmen: Sie reduzieren Leiharbeit, bauen Arbeitszeitkonten ab, kürzen Budgets, stellen Investitionen zurück und führen Kurzarbeit ein. Szenarios werden durchdacht, die ersten radikalen Sparprogramme ausgerufen.
Wo bleibt das Change Management? Welche Rolle sollte es haben? Welchen Beitrag kann es zur Bewältigung der Krise leisten?
Der Beitrag des Change Management
Ich sehe momentan mindestens drei Handlungsfelder, auf denen wir Change Manager einen Beitrag leisten könnten und sollten:
Handlungsfeld 1: Orientierung vermitteln in einer Zeit wachsender Verunsicherung
Die meisten Mitarbeiter haben inzwischen ja mitbekommen, dass wir uns in einer Krise befinden, auch wenn es noch unterschiedliche Sichtweisen gibt, welche Dimension sie hat und noch erreichen wird. Für sie drängt sich die Frage auf: Was bedeutet das für unser Unternehmen? Was tut das Management? Was kommuniziert es? Und was sagt es uns ggf. damit, dass es nichts sagt? Oder dass es uns mit beruhigendem Geschwätz einzulullen versucht, während es gegenüber dem Kapitalmarkt keine Prognose mehr abgibt?
Handlungsfeld 2: Einbeziehung der Mitarbeiter und des Betriebsrats
In einer so ungewissen Situation ist es wichtig und notwendig, dass sich das Top Management mit unterschiedlichen Szenarien befasst, wie sich die Geschäftslage entwickeln könnte und wie das Unternehmen darauf ggf. reagieren könnte. Als Mitarbeiter, als Betriebsrat oder als Führungskraft würde ich vom Vorstand oder der Geschäftsführung erwarten, dass sie das tun, und es würde mich beruhigen zu wissen, dass sie es tun. Wenn sie es aber tun, würde ich gerne wissen, welche Szenarien und Handlungsoptionen dies sind. Darüber aus Angst vor Panikreaktionen gar nichts zu sagen oder nichts Konkretes, befördert nur Gerüchte und Spekulationen – und macht diejenigen zu gefragten Leuten, die die aufregendsten Tartarenmeldungen durchs Haus tragen.
Wenn wir die Leute aber schon informieren, dann schiene es mir logisch, sie nicht nur zu informieren, sondern ihre Kompetenz, Intelligenz und Erfahrung auch in den Denkprozess einzubeziehen. Aber wie machen wir das? Welche Mittel, Formen und Wege eignen sich dafür? Das könnte, sollte, müsste doch eigentlich die Baustelle von uns Change Managern sein!
Handlungsfeld 3: Schnell wirksame Sofortmaßnahmen
Auch wenn wir alle noch nicht wissen, wohin die Reise gehen wird und welche Maßnahmen letztlich erforderlich werden, gibt es in jedem Unternehmen eine Reihe von Dingen, die schon jetzt getan werden können, weil sie in jedem Fall richtig sind: Kosten sparen, Prozesse optimieren, Kundenpotenziale besser ausschöpfen, etc. Darunter sind viele Dinge, die in den letzten Jahren wegen der Arbeitsbelastung liegen geblieben sind, aber auch solche, auf die das Management gar nicht gekommen wäre, weil es oft nicht nahe genug an der Tagesrealität ist.
Vermutlich war die Bereitschaft, solche Potenziale zu suchen und zu heben, noch nie so groß wie in diesen Zeiten. Also wäre es sinnvoll, diese Bereitschaft zu nutzen, statt die Mitarbeiter aller Ebenen dazu zu verurteilen, mit hohem Adrenalinspiegel untätig zu warten, bis das Management zu Entscheidungen gekommen ist. Selbst wenn darunter auch etliche symbolische Handlungen sein werden – das Licht auf der Toilette auszuschalten, reicht in der Regel nicht, um eine Insolvenz abzuwenden –, so verändert es doch die Kultur: Den Mitarbeitern kann auf diese Weise ein Stück bewusster und erlebbarer werden, dass sie sowohl eine Mitverantwortung für das Schicksal ihres Unternehmens haben als auch eine Chance, dieses Schicksal mit zu beeinflussen.
Andererseits gibt es mittlerweile in vielen Firmen trainierte Reflexe, wie man mit Kostensenkungsprogrammen umgeht, besonders wenn sie mit den Namen einschlägig bekannter Beratungsfirmen verbunden sind. "BOHICA" nennt man diesen Reflex in den USA: "Bend over, here it comes again!" – "Zieh den Kopf ein, es geht wieder los!"
Was ist unsere Aufgabe?
Viele Firmen stehen jetzt an einer entscheidenden Weggabelung: Ob sich die konditionierten Reflexe durchsetzen oder die aus der Einsicht in das Notwendige erwachsende Bereitschaft, aus den Gräben zu steigen und an der Sicherung der Zukunft mitzuarbeiten, hängt zu einem guten Teil von der gewählten Vorgehensweise ab. Natürlich kann man Sparprogramme auch gegen die Belegschaften durchdrücken, aber im Kampf werden sie zwangsläufig grobschlächtiger und haben mehr schädliche Nebenwirkungen als wenn es gelingt, einen kooperativen Weg zur Kostensenkung zu finden. Um solche partizipativen Vorgehensmodelle zu entwickeln und zu realisieren, sollte eigentlich niemand besser gerüstet sein als wir Change Manager.
Auch in der Krise gibt es also viel zu tun (und zu denken) für das Change Management. Wir werden dabei vermutlich mehr Neuland betreten (müssen) als in den ganzen letzten Jahren, und wir werden dabei auch Fehler machen. Doch der größte Fehler wäre, auf Sicherheiten zu warten, denn die sind momentan nicht im Handel. Den größten Nutzen bringen wir unseren Auftraggebern und Unternehmen dann, wenn wir einfach, wie es Theo Schoenaker so wunderbar formuliert hat, "mutig und unvollkommen unseren Beitrag leisten".
Ein paar Überlegungen und Vorschläge dazu will ich in den nächsten Wochen auf die Website stellen; Gedanken und Anregungen von Ihrer Seite sind herzlich willkommen – am besten über das Diskussionsforum, damit alle Interessierten mitlesen und mitdiskutieren können!
Ich bin gespannt auf Ihre Gedanken und Anmerkungen!
Freundliche Grüße
Winfried Berner
PS: Auch in meinem Seminar "Change Management in Fallstudien" wird das Change Management in der Krise ein Thema sein.
ist die Weltwirtschaftskrise auch eine Krise des Change Management?
Ich merke beim Schreiben: Manche Themen, die ich noch auf meinem Zettel habe, ergeben momentan keinen rechten Sinn mehr. Nicht, dass sie gegenstandslos geworden wären, aber viele davon sind Themen für ruhigere Zeiten, in denen man sich noch aussuchen konnte, welche Veränderungsbaustellen man angeht und wie man sie angeht. Diese Zeiten dürften fürs erste vorbei sein, jedenfalls für all die Branchen und Unternehmen, die nicht völlig immun gegen Konjunkturzyklen sind.
Wie unsere Auftraggeber, so steht auch das Change Management heute vor ganz anderen Herausforderungen als vor ein oder zwei Jahren. Es wäre sicherlich nicht fair, die Themen, an denen wir uns in der Vergangenheit abgearbeitet haben, nachträglich als Kleimkram zu bezeichnen. Trotzdem scheint mir, dass wir heute vor einer neuen Dimension stehen. Und dass wir darauf auch nicht viel besser vorbereitet sind als die meisten Manager, die jetzt mit – biographisch bedingt – wenig wirklicher Krisenerfahrung versuchen müssen, ihre Firmen so durch die Turbulenzen zu führen, dass sie sie einigermaßen unbeschadet überstehen und idealerweise noch die Chancen nutzen, die sich aus einer Krise ja immer auch ergeben.
Momentan scheinen viele Unternehmen noch abzuwarten und nach Orientierung zu suchen. Zu ungewiss erscheint ihnen die Lage, um schon gezielte Veränderungsprozesse anzustoßen. Andere handeln bereits, überwiegend im Bereich liquiditätssichernder Sofortmaßnahmen: Sie reduzieren Leiharbeit, bauen Arbeitszeitkonten ab, kürzen Budgets, stellen Investitionen zurück und führen Kurzarbeit ein. Szenarios werden durchdacht, die ersten radikalen Sparprogramme ausgerufen.
Wo bleibt das Change Management? Welche Rolle sollte es haben? Welchen Beitrag kann es zur Bewältigung der Krise leisten?
Der Beitrag des Change Management
Ich sehe momentan mindestens drei Handlungsfelder, auf denen wir Change Manager einen Beitrag leisten könnten und sollten:
Handlungsfeld 1: Orientierung vermitteln in einer Zeit wachsender Verunsicherung
Die meisten Mitarbeiter haben inzwischen ja mitbekommen, dass wir uns in einer Krise befinden, auch wenn es noch unterschiedliche Sichtweisen gibt, welche Dimension sie hat und noch erreichen wird. Für sie drängt sich die Frage auf: Was bedeutet das für unser Unternehmen? Was tut das Management? Was kommuniziert es? Und was sagt es uns ggf. damit, dass es nichts sagt? Oder dass es uns mit beruhigendem Geschwätz einzulullen versucht, während es gegenüber dem Kapitalmarkt keine Prognose mehr abgibt?
Handlungsfeld 2: Einbeziehung der Mitarbeiter und des Betriebsrats
In einer so ungewissen Situation ist es wichtig und notwendig, dass sich das Top Management mit unterschiedlichen Szenarien befasst, wie sich die Geschäftslage entwickeln könnte und wie das Unternehmen darauf ggf. reagieren könnte. Als Mitarbeiter, als Betriebsrat oder als Führungskraft würde ich vom Vorstand oder der Geschäftsführung erwarten, dass sie das tun, und es würde mich beruhigen zu wissen, dass sie es tun. Wenn sie es aber tun, würde ich gerne wissen, welche Szenarien und Handlungsoptionen dies sind. Darüber aus Angst vor Panikreaktionen gar nichts zu sagen oder nichts Konkretes, befördert nur Gerüchte und Spekulationen – und macht diejenigen zu gefragten Leuten, die die aufregendsten Tartarenmeldungen durchs Haus tragen.
Wenn wir die Leute aber schon informieren, dann schiene es mir logisch, sie nicht nur zu informieren, sondern ihre Kompetenz, Intelligenz und Erfahrung auch in den Denkprozess einzubeziehen. Aber wie machen wir das? Welche Mittel, Formen und Wege eignen sich dafür? Das könnte, sollte, müsste doch eigentlich die Baustelle von uns Change Managern sein!
Handlungsfeld 3: Schnell wirksame Sofortmaßnahmen
Auch wenn wir alle noch nicht wissen, wohin die Reise gehen wird und welche Maßnahmen letztlich erforderlich werden, gibt es in jedem Unternehmen eine Reihe von Dingen, die schon jetzt getan werden können, weil sie in jedem Fall richtig sind: Kosten sparen, Prozesse optimieren, Kundenpotenziale besser ausschöpfen, etc. Darunter sind viele Dinge, die in den letzten Jahren wegen der Arbeitsbelastung liegen geblieben sind, aber auch solche, auf die das Management gar nicht gekommen wäre, weil es oft nicht nahe genug an der Tagesrealität ist.
Vermutlich war die Bereitschaft, solche Potenziale zu suchen und zu heben, noch nie so groß wie in diesen Zeiten. Also wäre es sinnvoll, diese Bereitschaft zu nutzen, statt die Mitarbeiter aller Ebenen dazu zu verurteilen, mit hohem Adrenalinspiegel untätig zu warten, bis das Management zu Entscheidungen gekommen ist. Selbst wenn darunter auch etliche symbolische Handlungen sein werden – das Licht auf der Toilette auszuschalten, reicht in der Regel nicht, um eine Insolvenz abzuwenden –, so verändert es doch die Kultur: Den Mitarbeitern kann auf diese Weise ein Stück bewusster und erlebbarer werden, dass sie sowohl eine Mitverantwortung für das Schicksal ihres Unternehmens haben als auch eine Chance, dieses Schicksal mit zu beeinflussen.
Andererseits gibt es mittlerweile in vielen Firmen trainierte Reflexe, wie man mit Kostensenkungsprogrammen umgeht, besonders wenn sie mit den Namen einschlägig bekannter Beratungsfirmen verbunden sind. "BOHICA" nennt man diesen Reflex in den USA: "Bend over, here it comes again!" – "Zieh den Kopf ein, es geht wieder los!"
Was ist unsere Aufgabe?
Viele Firmen stehen jetzt an einer entscheidenden Weggabelung: Ob sich die konditionierten Reflexe durchsetzen oder die aus der Einsicht in das Notwendige erwachsende Bereitschaft, aus den Gräben zu steigen und an der Sicherung der Zukunft mitzuarbeiten, hängt zu einem guten Teil von der gewählten Vorgehensweise ab. Natürlich kann man Sparprogramme auch gegen die Belegschaften durchdrücken, aber im Kampf werden sie zwangsläufig grobschlächtiger und haben mehr schädliche Nebenwirkungen als wenn es gelingt, einen kooperativen Weg zur Kostensenkung zu finden. Um solche partizipativen Vorgehensmodelle zu entwickeln und zu realisieren, sollte eigentlich niemand besser gerüstet sein als wir Change Manager.
Auch in der Krise gibt es also viel zu tun (und zu denken) für das Change Management. Wir werden dabei vermutlich mehr Neuland betreten (müssen) als in den ganzen letzten Jahren, und wir werden dabei auch Fehler machen. Doch der größte Fehler wäre, auf Sicherheiten zu warten, denn die sind momentan nicht im Handel. Den größten Nutzen bringen wir unseren Auftraggebern und Unternehmen dann, wenn wir einfach, wie es Theo Schoenaker so wunderbar formuliert hat, "mutig und unvollkommen unseren Beitrag leisten".
Ein paar Überlegungen und Vorschläge dazu will ich in den nächsten Wochen auf die Website stellen; Gedanken und Anregungen von Ihrer Seite sind herzlich willkommen – am besten über das Diskussionsforum, damit alle Interessierten mitlesen und mitdiskutieren können!
Ich bin gespannt auf Ihre Gedanken und Anmerkungen!
Freundliche Grüße
Winfried Berner
PS: Auch in meinem Seminar "Change Management in Fallstudien" wird das Change Management in der Krise ein Thema sein.