Das Change Management Forum

Hallo!
Ich beschäftige mich grade allgemein mit Möglichkeiten und Grenzen von Coaching, speziell mit dem Thema Coaching bei Fusionen und habe schon von Ihren Artikeln bezüglich Fusionen sehr profitieren können.
Eine Recherche zum Thema Coaching bei Fusionen blieb jedoch weitestgehend erfolglos.
Mich interessiert, welche Erfahrungen Sie mit der Begleitung einer Fusion durch ggf. mehrere Coaches, die im Firmenauftrag handeln, gemacht haben. Von privat engagierten Coaches möchte ich hier absehen.
Ich formuliere dieses Anliegen bewusst offen, da die einzige Quelle zu diesem Thema vorschlug, dass Führungskräfte über Coachingkompetenz verfügen sollten, um den Mitarbeitern Orientierung in den unsicheren Zeiten zu bieten-naja.
Ihren Artikel zum Thema Change Coaching habe ich gelesen, bin aber unsicher ob sich diese Thesen ohne weiteres auf Fusionen übertragen lassen.
Auch wenn das Thema Coaching allgegenwärtig ist im Moment-leider- so freue ich mich doch auf Erfahrungswerte oder spannende Hypothesen.


Herzliche Grüße

Claudi

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 20.4.2006

Hallo Claudi,

auf den ersten Blick könnte man denken, dass Coaching bei Fusionen und Übernahmen im Grunde nichts anderes ist als Coaching sonst auch – ein bisschen mehr davon vielleicht, weil im Kontext eines so gewaltigen Umbruchs natürlich viele Menschen vor einer persönlichen Neuorientierung stehen und sich für viele die Frage Bleiben oder Gehen stellen, die Coaching bekanntermaßen nützlich sein kann. Aber eben nur "mehr von demselben", nichts grundlegend anderes.

Das ist sicher auch richtig, sowohl qualitativ als auch quantitativ, aber es ist nur ein Teil der Wahrheit. Der andere Teil der Wahrheit scheint mir zu sein, dass Fusionen und Übernahmen einige in mancher Hinsicht recht einzigartige Coaching-Gelegenheiten eröffnen, die jeweils auch recht spezifische – und untypische – Anforderungen an den Coach stellen.

Nach meiner Erfahrung gibt es zumindest folgende fünf atypische Coaching-Settings:

1. Die Betreuung des Management-Teams des übernommenen (bzw. gerade übernommen-werdenden) Unternehmens. Hier geht es sowohl um die Frage: "Was sollten wir jetzt tun und welche Message können und sollten wir den Mitarbeitern vermitteln?" als auch um das Thema: "Wie können wir das Management des übernehmenden Unternehmens davon überzeugen, dass wir gewillt sind, unseren bestmöglichen Beitrag zum Erfolg der Integration zu leisten?" als auch um die ganz persönliche Sorge: "Habe ich in meiner Position überhaupt eine Chance?"

2. Persönliche Beratung bei der externen Kommunikation. Bei Fusionen und Übernahmen ist die Aufmerksamkeit der externen Öffentlichkeit ungleich größer als bei jeder anderen Art von Veränderung, und auch der Euphorie-Schub, den eine erfolgreiche Übernahme auslöst, scheint ungleich größer zu sein. Das verleitet förmlich dazu, in der Öffentlichkeit testosterontrunkene Sprüche zu machen wie den von der "Hochzeit, die im Himmel geschlossen wurde", und die Erwartungen auch ansonsten sehr hoch zu schrauben. Womit man sich erstens extrem unter Zugzwang setzt und zweitens die geballte Häme aller Beobachter provoziert für den Fall, das die Integration nicht ganz so gut läufen sollte wie man posaunt oder getrötet hat. (Und eine Integration läuft niemals ganz so gut ...)

3. Beratung bei der internen Kommunikation, wie in dem Artikel Kommunikation bei Fusionen: Balanceakt auf der Goldwaage erläutert.

4. Regelmäßige Reflexion des Integrationsprozesses und insbesondere der Priorisierung. Die richtigen Prioritäten zu setzen und die wichtigsten Dinge so schnell wie möglich geregelt zu kriegen, ist bei einer Post-Merger-Integration noch wichtiger als gute Kommunikation, und es ist zugleich eine der schwierigsten Management-Aufgaben überhaupt, weil man so elend viele Bälle gleichzeitig in der Luft hat. Nun weiß zwar jeder Idiot, dass es wichtig ist, klare Prioritäten zu setzen, aber selbst sehr gescheite Leute können ins Schleudern kommen bei der Frage, was in der konkreten Situation die richtigen Prioritäten sind.

5. Begleitung der Integration Teams. Externe Berater haben hier oft die Position eines neutralen Dritten zwischen den beiden Interessenparteien; ihre Wertschöpfung liegt dann oft weniger in der fachlichen Expertise, die sie einbringen, als in ihrer moderierenden (= mäßigenden) und in gewisser Weise coachenden Rolle.


An eine sechste Fragestellung könnte man auch noch denken, nämlich die Entscheidung, ob ein Übernahmeangebot akzeptiert oder zurückgewiesen werden sollte – aber in dieser Situation wird wohl kaum je ein Coach um Rat gefragt, obwohl hier ein Schuss Selbstreflexion zuweilen einen ganzen Sack voll Geld ersparen könnte.

Sie sehen, an spezifischen Coaching-Themen mangelt es bei einer PMI wahrlich nicht. Aber man sieht auch leicht, dass auch eine sehr solide Coaching-Qualifikation für die allermeisten dieser Fragestellungen nicht genügt. Um hier ein hilfreicher Gesprächspartner zu sein, sollte man – zusätzlich zu der Coaching-Qualifikation – einige eigene Erfahrungen mit Integrationsprozessen gesammelt und reflektiert sowie be- und verarbeitet haben.

Auch so: Sie fragten noch, ob der Change Coaching-Ansatz auch für Fusionen und Übernahmen anwendbar ist. Im Prinzip ja, allerdings bin ich mir nicht sicher, bis zu welcher Größe der beteiligten Unternehmen. Meine Erfahrungen sagen, dass es bei einigen hundert Mitarbeitern noch geht, aber ich habe Zweifel, ob sich der Merger von Daimler und Chrysler hätte so managen lassen.

So viel fürs Erste; ich hoffe, das hat Ihnen einige Anregungen geliefert.

Freundliche Grüße
und ein sonniges Frühlingswochenende

Winfried Berner