Das Change Management Forum

Hallo,

schreibe gerade meine DA ueber die Integration von back-office Funktionen des targets in existierende Shared Services. Dabei komme ich bei folgendem Problem nicht weiter:

Gibt es Faktoren, die Auswirkungen auf die Integrationsgestaltung der backoffice Funktionen haben, nach denen also eine Klassifizierung moeglich waere? Bei dem Gesamtprozess der Akquisition waere der Hauptfaktor fuer mich das Akquisitionsmotiv, aus dem ja die Integrationstiefe abgeleitet werden kann, die wiederum den Prozess massgeblich beeinflusst. Allerdings hat dies ja keinen Einfluss auf die Integration der backoffice Funktionen.

Sehen Sie entsprechende Faktoren?

Vielen Dank!
Heiko

______________________________________
Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 4.10.2007

Hallo Heiko,

es gelingt mir auch beim dritten Versuch nicht, Ihre Frage zu verstehen, und ich habe keine Lust, Ratespiele zu veranstalten, ohne zu wissen, was Sie genau wissen wollen und was Stand Ihrer eigenen Recherchen und Überlegungen ist.

Schauen Sie sich doch bitte mal die obenstehende "Bitte an Studenten, Schüler und Doktoranden" sowie die "Bitte an alle" an und erläutern Sie Ihre Frage entsprechend.

Freundliche Grüße

W. Berner

Guten Tag Herr Berner,

als erstes muss ich Ihnen Recht geben - mein Beitrag gestern ist (selbst wenn Sie ihn noch ein viertes Mal gelesen haetten) nicht zu verstehen. Ich hoffe, Sie geben mir noch eine zweite Chance - ich werde versuchen mich deutlicher auszudruecken und entschuldige mich vorab schon dafuer, dass der Text dadurch laenglich wird.

Als erstes was ich genau mache:
Ich schreibe bei einem internationalen Unternehmen meine Diplomarbeit ueber Post Merger Integration, mit dem Schwerpunkt der Integration der nicht-operativen Bereiche (sprich der backoffice Funktionen). Die Regionalgesellschaft bei der ich angestellt bin, bietet Shared Services an die Geschaeftsbereiche im Inland an, die im Rahmen der PMI auch auf die akquirierten Gesellschaften uebertragen werden (sollen). Ich analysiere dazu erfolgte Integrationen und versuche daraus in Verbindung mit Aussagen aus der Literatur, Vorschlaege fuer ein kuenftiges Vorgehen zu gewinnen.

Zu meinem derzeitigen Status:
Die grundlegenden Werke zu Post merger integration (Prozessgestaltung und Erfolgsfaktoren) habe ich durchgearbeitet. Die Informationen ueber die Integrationsprozesse im Unternehmen liegen mir vor.

Zu meinen Problemen:
Erstens wuerde ich die betrachteten Prozesse gerne nach einem Kriterium gliedern. Urspruenglich hatte ich an die geplante Integrationstiefe oder an die Klassifizierung gemaess dem Bedarf von Autonomie und Interdependenz (in Anlehnung an Haspeslagh& Jemison) gedacht. Allerdings ist mir inzwischen aufgefallen, dass beides mMn keine gute Einteilung ist, wenn man sich auf backoffice Funktionen beschraenkt, da die Integration dieses weitgehend unabhaengig von der Gesamtintegrationstiefe ist (von einem reinen stand-alone bzw. laut H/J einer Holding-Integration abgesehen). Stimmen Sie dieser Einschaetzung zu? Koennen Sie sich einen (oder mehrere) Faktoren denken, die den Integrationsprozess der backoffice Funktionen beeinflussen?

Zweitens wuerde ich gerne eine Bewertung der untersuchten Prozesse anhand der Umsetzung der in der Literatur genannten Erfolgsfaktoren durchfuehren. Allerdings habe ich auch hier wiederum das Problem, dass nur wenige genannte Erfolgsfaktoren die Integration der backoffice Funktionen betreffen. Bisher sind mir dazu folgende eingefallen:
- Integrationsgeschwindigkeit: da normal im backoffice Bereich kein/ kaum Autonomiebedarf besteht, spricht die Literatur klar fuer eine moeglichst schnelle Integration
- PMI Projektorganisation: Verantwortlichkeiten und Informationsfluss sollten klar sein
- Zielfokus: Zielsetzung der Akquisition sollte die Zielsetzung der Integration bestimmen. Diese Zielsetzung sollte fruehzeitig festgelegt werden und bei der Planung der Teilprojekte beruecksichtigt werden

Bei sonstigen Erfolgsfaktoren wie z.B. strategischer fit, organisatorischer fit, PMI Controlling, Akquisitionserfahrung etc. sehe ich keine Verbindung mit dem Erfolg der Integration der backoffice Funktionen. Stimmen Sie mit meiner Einschaetzung ueberein? Fallen Ihnen zusaetzliche Erfolgsfaktoren ein, die meine Problematik betreffen?

So, dieses mal habe ich eher gegen die Regel verstossen, dass keine Romane verfasst werden sollen. Hoffentlich bin ich heute in einer besseren Verfassung als gestern und stelle nicht wieder fest, dass ich wirres Zeug geschrieben habe.

Bitte entschuldigen Sie meine wirre Ausdrucksweise von gestern! Vielen Dank fuer Ihre Muehe!

Mit freundlichen Gruessen,

H. Krieg

Guten Tag,

frei nach dem Motto "hilf dir selbst dann hilft dir auch ein netter Forumsbesucher..." versuche ich einfach mal einen Teil der geschilderten Probleme selbst zu lösen.

Zu erstens (Gliederungskriterium der Integration im backoffice Bereich) ist mir folgendes gekommen:
Ob die backoffice Funktionen schnell in bestehende Shared Services integriert werden, müsste eigentlich stark davon abhängen, wie diese Funktionen beim neu akquirierten Unternehmen vorher gestaltet waren. Genauer, wurden diese Funktionen bereits als Shared Services (o.ä.) von anderer Stelle aus bezogen (z.B. vom bisherigen Mutterunternehmen), kann eine Integration viel leichter und schneller vonstatten gehen, als wenn diese Funktionen bisher intern bearbeitet wurden (z.B. mittelständisch geprägtes Unternehmen) und somit erst die Strukturen angepasst werden müssen.

Bin gespannt, ob und insbesondere was für Kommentare meine Ausführungen nach sich ziehen werden.

Viele Grüße

H. Krieg

Hallo Herr Krieg,

damit ist schon deutlich mehr anzufangen, auch wenn mir noch nicht hundertprozentig klar ist, welche Funktionen Sie dem Backoffice zurechnen und welche nicht.

Hier mal eine erste Antwort; für Rückfragen stehe ich gern zu Verfügung.

Der betriebswirtschaftliche Grund für Fusionen und Übernahmen ist ja, Synergieeffekte zu erzielen. Im administrativen Bereich geht es dabei hauptsächlich um Kostensynergien, weil Marktsynergien hier ja kaum zu erzielen sind. Würde es da nicht naheliegen, als Gliederungskriterium das prozentuale Ausmaß an erzielbaren Einsparungen zu verwenden? Wenn Sie ein zweites Kriterium benötigen, könnten Sie unter Umständen die Schnelligkeit der Realisierung verwenden (die sich allerdings von Branche zu Branche und sogar von Integrationsobjekt zu Integrationsobjekt unterscheiden kann, weil Aufwand und Effekt beispielsweise der Integration der IT-Systeme stark variieren können.)

@"Weitgehend unabhängig von der Integrationstiefe": Im Prinzip ja, und zwar einfach deshalb, weil die Verwaltungsfunktionen in der Regel ziemlich weit oben auf der Liste stehen. Mit anderen Worten: Gleich wie tief Sie integieren, Sie werden vermutlich mit den Verwaltungsfunktionen beginnen.

@"Bewertung der untersuchten Prozesse anhand ...": Was Sie damit meinen, erschließt sich mir nicht. Bitte erläutern.

@"Integrationsgeschwindigkeit": Ein zügiges Vorgehen ist eigentlich fast immer richtig, denn nur wenn rasch wieder klare Verhältnisse einkehren, werden sich die Mitarbeiter und Führungskräfte wieder voll auf das Geschäft konzentrieren,

@"Projektorganisation": Klare Verantwortlichkeiten sind immer zu begrüßen, und auch Information und Kommunikation sind selten verkehrt.

@"Zielfokus": Das ist, wie man in Wien sagen würde, eine "No-naa-Aussage". Schwer zu übersetzen; in Hamburg würde man wahrscheinlich sagen: "Nee, wirklich?"

@"Strategischer Fit": Spielt für die Back-Office-Integration auch nach meiner Meinung keine Rolle.

@"Organisatorischer Fit": Schon schwieriger zu sagen. Kommt auch darauf an, was Sie mit dem Begriff meinen. Aber wenn Strukturen, Abläufe und Systeme (IT!) ähnlich sind, wäre meine Prognose, dass die Integration leichter sein wird als wenn sie sehr unterschiedlich sind.

@"PMI-Controlling": Immer wichtig. Und, so banal es klingen mag, auch bei der Back-Office-Integration ein Erfolgsfaktor. Denn es macht nun mal einen Unterschied, ob die Fortschritte der Integration nachgehalten werden und ob es Berichtstermine gibt oder nicht.

@"Akquisitionserfahrung": Wichtiger als es scheinen mag, auch bei der Back-Office-Integration. Die Erfahrungskurve gilt nicht nur für Fertigungskosten, sondern auch für Integrationskosten und -qualität.

@"Sonstige Erfolgsfaktoren": Spontan fallen mir zwei ein. Zum einen die richtige Balance den zentralen und dezentralen Leistungsangeboten zu finden. Welche Personalfunktionen sollen zum Beispiel zentralisiert werden, welche sollten besser vor Ort angeboten werden?
Zum anderen das große, alles entscheidende Thema Zugehörigkeitsgefühl: Spüren die übernommenen Mitarbeiter, dass sie einen angesehenen, respektierten Platz und eine wichtige Aufgabe in dem neuen Unternehmen haben, oder fühlen sie sich als Angehörige einer ungeliebten, diskriminierten Minderheit? Daran hängt letztlich der Integrationserfolg; alles andere sind nur Formalien.

Soviel für den Moment.

Freundliche Grüße vom Flughafen Frankfurt

Winfried Berner

Hallo Herr Krieg,

hier noch ein Nachtrag zu Ihrem zuletzt eingefügten Gedanken, den ich erst jetzt gesehen habe:

Ich glaube, Sie denken da zu "technisch". Natürlich ist auch wichtig, wie einfach oder schwierig die Integration von der sachlichen Seite her zu realisieren ist. Vor allem aber scheint mir wichtig, sich klarzumachen, "dass da Menschen drinsitzen", die sich ihre eigenen Gedanken machen, Sorgen um ihre Zukunft haben und ihr Schicksal, wenn sie zu lange im Ungewissen gehalten werden, in die eigenen Hände nehmen werden. Das betrifft insbesondere die Menschen, die Sie im Zweifelsfall am allerwenigsten verlieren wollen, nämlich diejenigen, die selbstbewusst sind, weil sie gute Leistungen bringen, mutig sind und sich daher relativ leicht tun, Alternativen zu finden.

Wenn Sie die nicht verlieren wollen, müssen Sie gut und offen kommunizieren und schnellstmöglich für klare Verhältnisse sorgen.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Krieg,

bin leider erst jetzt über Ihre Anfrage gestolpert und hoffe, dass Ihnen folgende Gedanken weiter helfen können.
Bei der Auswahl welcher Prozess in ein Shared Service intergriert werden sollte (wobei bei der Evaluierung die Frage, ob es sich um eine Post Merger Intergration handet oder nicht m.E. nicht entscheidend ist) sollten die Prozesse in zwei Dimensionen beurteilt werden.

1. Strategische Wichtigkeit für das Unternehmen
2. Skaleneffekte

Für den Bereich Finanz-und Rechnungswesen (übrigens einer der Klassiker für SSC) sähe eine Klassifizierung dann ungefähr so aus. Schade, Grafik einfügen geht nicht. Also in Worten.

1. Quadrant (Strategische Wichtigkeit niedrig/Skaleneffekte hoch)
- Kreditorenbuchhaltung
- Anlagenbuchhaltung
- Hauptbuchhaltung
- Anlagenbuchhaltung
-> "Hautpkandidaten" für SSC

2. Quadrant (Strategische Wichtigkeit niedrig/Skaleneffekt niedrig)
- Reisekostenabrechnung
- Kostenrechnung
- Lohn- und Gehaltsabrechnung
- Treasury
-> Integration in SSC hängt stark vom Business Case ab

3./4. Quadranten (Strategische Wichtigkeit hoch/Skaleneffekte hoch bzw. niedrig)
- Steuern
- Konsolidierung
- Risk Management
-> keine Kandidaten für SSC

Es gibt übrigens Studien, welche Funktionen im Back office Bereich primär mal für SSC umgesetzt werden. Die wichtigste sind:
- IS/IT
- Facility Management
- Finanz- und Rechnungswesen
- HR
- Beschaffung/Einkauf

Viele Grüße,

Martina Hornung