Hallo Herr Fastenrath,
danke für die Komplimente zu dieser Website! Sicherlich haben Sie schon entdeckt, dass im
Special Post-Merger-Integration etliches Material zu Fusionen, Übernahmen und vor allem Integrationsprozessen bereitsteht.
Eine Integration lässt sich kaum anders steuern als über ein Projekt, denn zur Routine, zum Tagesgeschäft der Linie gehört das Fusionieren ja in der Regel (noch?) nicht. Das heißt auch, dass viele wichtige Entscheidungen zwangsläufig in Projekten erarbeitet werden müssen – zum Beispiel all diejenigen, die die Entscheidungsbefugnis einzelner Linienfunktionen übersteigen, aber auch die, die entschieden sein müssen, damit die Linie überhaupt arbeitsfähig ist.
Angesichts der Fülle von Aufgaben, die dabei in möglichst kurzer Zeit bewältigt werden sollen und müssen, ist es in aller Regel ratsam, die Integration anhand eines
Integrationskonzepts in mehrere Teilprojekte zu untergliedern.
Das hilft allerdings auch nur dann, wenn es keinen Entscheidungsstau an der Spitze gibt. Denn Projekte arbeiten ja der Linie zu, genauer der Funktion in der Linie, die das Projekt eingesetzt hat. Das ist bei den zentralen Integrationsprojekten der Vorstand bzw. die Geschäftsführung; bei Teilprojekten (wie z.B. der IT-Integration) kann es auch die hierfür verantwortliche Linienfunktion sein, in diesem Falle also der IT-Chef.
Damit kommen wir zum Kern Ihrer Frage: Der (mutmaßliche) Entscheidungsstau an der Spitze lässt sich nur zum Teil dadurch auflösen, dass man möglichst viele Entscheidungen an die Linie überträgt. Klar könnte man in der von Ihnen beschriebenen Konstellation darüber nachdenken, möglichst viele Teilprojekte "in der Linie nach unten zu hängen": die IT-Geschichten an den IT-Chef, Personalangelegenheiten an die Personaler, die Zuordnung von Produkten an den Produktionschef etc. Aber dann würden sich die Betriebsräte (mit gewissem Recht) verschaukelt fühlen und sagen: "Was hilft es uns, im Lenkungsausschuss zu sitzen, wenn immer mehr zentrale Entscheidungen, auf die wir gerne Einfluss nehmen würden, nach außerhalb des LA verlagert werden?!"
Der Knackpunkt liegt tatsächlich in der Zusammensetzung Ihres Lenkungsausschusses: Obwohl ich prinzipiell dazu neige, den Betriebsrat, wo immer möglich, in Projekte einzubeziehen, hätte ich Ihnen die gewählte Konstellation für eine Fusion sicher nicht empfohlen. Zu widersprüchlich sind die Zielsetzungen und Interessen, und das verlängert zwangsläufig die Diskussionen und verlangsamt (und verwässert!) die Entscheidungsprozesse. Denn es geht in dieser Konstellation nicht nur um den klassischen Konflikt zwischen betriebswirtschaftlicher Rationalität und sozialer Ausgewogenheit, sondern auch um Eigeninteressen der "Altfirmen", Standorte und Individuen, das Ganze reizvoll garniert mit unterschiedlichen kulturellen Gepflogenheiten und Selbstverständlichkeiten.
Man muss sich nur einmal die Situation der Betriebsräte vorstellen: Sie beobachten vermutlich nicht nur das Management mit verschärfter Aufmerksamkeit, sondern "bewachen" sich genauso auch gegenseitig: Welche tieferen Zwecke verfolgt gerade der "Kollege" aus der anderen Firma mit seinem Vorschlag? Läuft das möglicherweise auf einen Schachzug gegen die Interessen meiner Kollgen hinaus? Hat nicht gerade einer der Geschäftsführer, der aus dem gleichen Standort kommt, zustimmend zu diesem Vorschlag genickt? – Das fördert zwar die originellsten Fehlinterpretationen und erlaubt zwar mancherlei unorthodoxe Koalitionen und Zweckbündnisse, aber es kostet eimerweise das, was in einer Fusion erfahrungsgemäß am knappsten ist: Zeit, Zeit, Zeit!
Auch das Bedürfnis der Betriebsräte nach immer mehr Informationen ist verständlich – zum guten Teil wohl aus der Angst heraus, teils vom Management, teils von den eigenen Kollegen über den Tisch gezogen zu werden. Verständlich auch, dass sich das Bedürfnis des Managements nach "unbelasteten" Sachdiskussionen und Vorabklärungen seine informellen Kanäle sucht, da die offiziellen verstopft sind. Verständlich schließlich auch
aber auch, dass der Betriebsrat darüber sauer ist und dass es darüber zu Konflikten kommt, samt negativer Abstrahleffekte an die Mitarbeiter.
Aber bei allem Verständnis für alle Beteiligten: Angesichts der
Verwundbarkeit eines fusionierenden Unternehmens ist ziemlich unwahrscheinlich, dass das auf die Dauer gut geht. Was also tun?
So einfach die Diagnose ist, so schwierig scheint es, einen Ausweg zu finden, ohne noch weiteren Flurschaden anzurichten. Die höchste Priorität muss sein, schnellstmöglich die Handlungsfähigkeit des Lenkungsausschusses (wieder)herzustellen.
Man könnte erwägen, dazu ein Gespräch mit den Betriebsräten zu führen und ihnen deutlich zu machen, dass ihre (äußerst ungewöhnliche!) Einbeziehung in den Lenkungsausschuss ein großer Vertrauensvorschuss ist, den sie nun durch konstruktives Verhalten rechtfertigen sollten. Dies müsste von Seiten des Vorstands oder des Vorsitzenden der Geschäftsführung geschehen, aber selbst wenn es geschähe, erschiene mir fraglich, ob es viel bewirken würde. Denn erstens ist die Atmosphäre offenbar schon belastet, zweitens (und wichtiger!) ist die Frage, ob die Betriebsräte überhaupt sehr viel anders können als sie heute handeln. Denn ihre Angst, vom Management und/oder den Kollegen über den Tisch gezogen zu werden, ist ja real – und nicht dadurch zu beseitigen, dass man ihnen ins Gewissen redet.
Meine bevorzugte Variante wäre daher, der unangenehmen Wahrheit ins Gesicht zu sehen, dass es so nicht geht, und den Lenkungsausschuss ohne direkte Beteiligung des Betriebsrats bzw. der Betriebsräte neu zu strukturieren. Bitte ohne jede Schärfe, ohne Vorwurf, ohne Schuldzuweisung, denn es ist ja nicht vom Betriebsrat zu verantworten, dass man ihn in eine "unmögliche Konstellation" eingebunden hat. Stattdessen als Begründung ganz einfach die Wahrheit sagen: "Wir stellen fest, dass der Lenkungsausschuss in seiner jetzigen Form zum Engpass für die Integration und damit zur Gefahr für die Integration geworden ist. Das können wir uns auf die Dauer nicht leisten, denn damit würden wir das ganze Unternehmen aufs Spiel setzen."
Bieten Sie dem Betriebsrat stattdessen an, ihn zeitnah zu den LA-Sitzungen zu informieren und, wo erforderlich, umgehend in die nach dem Betriebsverfassungsgesetz vorgesehenen Verhandlungen einzutreten. Holen Sie seine Meinung auch schon vor einer abschließenden Willensbildung des Managements ein, sei es in Form einer formellen Anhörung oder auf informellem Weg. Aber verschaffen Sie dem Management den lebensnotwendigen Freiraum dafür, sich seine Meinung zu bilden und (schnelle!) Entscheidungen zu treffen, ohne gleichzeitig mit direkt oder indirekt Betroffenen auf sieben Ebenen gleichzeitig zu diskutieren!
Die Alternative dazu ist, dass die (Vor-)Entscheidungen mehr und mehr außerhalb des Lenkungsausschusses getroffen werden – und dass die Betriebsräte darüber immer wütender werden. Beides sind nach meiner Erfahurng vorhersagbare Eigendynamiken: Das
Vermeiden eines notwendigen Konflikts vergrößert den Konflikt und kann ihn unbeherrschbar und unkontrollierbar machen.
Eine weitere Alternative ist, wie oben bereits angesprochen, möglichst viele Entscheidungen aus dem LA herauszunehmen und an irgendeine andere Stelle zu delegieren. Der Preis: Zum einen berechtigte Verärgerung der so "ausgebremsten" Betriebsräte, zum anderen möglicherweise der Verlust eines Gesamtbilds und damit das Risiko, dass die Puzzlesteine hinterher nicht zusammenpassen. Also auch nicht wirklich überzeugend.
Herr Fastenrath, ich schreibe das deshalb so ausführlich und (hoffentlich) deutlich, weil ich den Eindruck habe, dass Ihre Integration tatsächlich in Gefahr ist. Möglicherweise habe ich Sie ja teilweise missverstanden oder überinterpretiert (dann bitte ggf. rückfragen!), aber wenn Ihr Lenkungsausschuss tatsächlich nur eingeschränkt handlungsfähig ist und statt Entscheidungen hauptsächlich böses Blut produziert, besteht dringender Handlungsbedarf. Denn dann läuft die Zeit bereits gegen Sie bzw. gegen Ihre Integration!
Deshalb wünsche ich Ihnen Mut zum schnellen Handeln und viel Erfolg
– und freue mich darauf, wieder von Ihnen und Ihrer Integration zu hören!
Winfried Berner
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