Das Change Management Forum

Hallo Herr Berner,

mit großem Interesse verfolge ich verschiedene Beträge in ihrem Forum.

Ich bin Student und arbeite in einem Unternehmen, dass seit 2 Jahren eine wirkliche Leitbildumsetzung, unter Partizipation der Mitarbeiter, anstrebt. Der Kern des Leitbildes verbindet Produktivitätaerhöhung und Humanisierung von Arbeit. Dieses UN ist nun kürzlich fusioniert und das Leitbild soll jetzt mit den Mitarbeitern des neuen UN neu ausgearbeitet werden. Ich beschäftige mich in diesem Zusammenhang mit den Möglichkeiten einer Integration von verschieden Betriebskulturen und möchte im Rahmen einer Hausarbeit das Zusammenwachsen begleiten. Meine Frage ist, ob es in diesem Bereich schon empirische Untersuchungen gibt, die mir einen Handlungsfaden geben könnten, wie dieser Prozess evaluativ begleitet werden kann. Mir scheint die Literatur in diesem Bereich sehr rar, vielleicht haben sie eine Idee dazu.

MFG Robin Schritt

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 21.7.2005

Hallo Herr Schritt,

ich fürchte, die Literatur zu diesem Thema ist wirklich dünn gesät, und empirische Untersuchungen erst recht. Mir jedenfalls ist dazu rein gar nichts bekannt; ich kann Ihnen nur ein paar eigene Gedanken und Erfahrungen hierzu anbieten, die zwar auch empirisch gestützt sind, aber keine "Untersuchungen".

Die erste und unangenehmste Erkenntnis: Kulturveränderungsprozesse sind äußerst störanfällig. Ich habe in meinem Leben noch kein (!) Kulturveränderungsprojekt erlebt, das einen Wechsel an der Unternehmensspitze überlebt hätte – jedenfalls nicht, wenn der neue Chef von außen (oder einem anderen Konzernunternehmen) kam. Gleich ob er die angeblichen "Gemeinplätze" explizit für entbehrlich erklärte oder "sich das Ganze erst einmal eine Weile anschaut", bereits das Unterlassen von entschiedener Unterstützung genügt bereits, um einem solchen Projekt, wenn es noch nicht sehr weit fortgeschritten ist, den Todesstoß zu versetzen. Und wie sollte jemand voll hinter einer solchen Sache stehen, wenn er nicht von Anfang an Teil der Entwicklung war?

Kulturveränderungen sind aber auch anfällig für jede Art von Störung, die sich aus einschneidenden Ereignissen ergeben, gleich ob es sich um Restrukturierungen, Kostensenkungsprogramme, Personalabbau oder eben um Fusionen und Übernahmen handelt. Sie wie ein Blitzschlag die elektronischen Geräte im Haus dauerhaft (zer)stören kann, bringen solche vergleichsweise derben "Blitzeinschläge" die Feinabstimmung der Kulturveränderung aus dem Tritt und in aller Regel auch zum Stillstand. (Deshalb halte ich es auch für widersinnig, Kulturveränderung als einen Prozess über viele Jahre hinweg anzulegen: Angesichts der vielen "Diskontinuitäten" des heutigen Geschäftslebens muss solch ein Prozess spätestens nach einem Jahr aus dem Gröbsten raus sein.)

Eine zweite und erfreulichere Erkenntnis: Solche Blitzschläge sind eine ausgezeichnete Gelegenheit, eine neue (!) Kulturveränderung in Gang zu setzen. Denn die Mitarbeiter und Führungskräfte rechnen in solchen Situationen sowieso mit einschneidenden Veränderungen. Warum also nicht die Chance nutzen, auch und ganz besonders die Kultur in Bewegung zu bringen?! Allerdings kommt es darauf an, dieses Thema rasch und beherzt anzupacken, bevor sich das "Window of Oppurtunity" durch allmähliche Verfestigung der "Sitten und Gebräuche" wieder geschlossen hat.

Heißt konkret: Ich würde raten, in Ihrer Situation nicht auf eine Wiederaufnahme des (im einen Teil des Unternehmens) begonnenen Leitbildprozesses zu setzen, sondern rasch daran gehen, auf der Basis der auf beiden Seiten (!!) gemachten Erfahrungen die Eckpunkte der künftigen Sollkultur festzulegen und dann zügig daran zu gehen, sie umzusetzen. Eine Reanimation des Leitbildprozesses dürfte kaum funktionieren, weil der andere Teil des Unternehmens nicht Teil des Prozesses war und infolgedessen auch nicht viel mit dieser Thematik verbinden wird. Er wird stattdessen mit Reaktanz und Widerstand reagieren: Das Leitbild "der anderen" wird dieser Teil des Unternehmens eher abwehren, einfach weil es ihm fremd ist und ihm nichts sagt; den Versuch, es ihm nahezubringen und schließlich aufzuoktroyieren, würde er nach Fremdbestimmung und "Kulturimperialismus" empfinden – also als genau das, was er von der Fusion oder Übernahme am meisten befürchtet hat.

Liefert Ihnen das einige Anregungen?

Freundliche Grüße
zum Sonntagabend

Winfried Berner

Hallo Herr Berger,

erstmal vielen Dank für ihre Antwort.

Ich stimme vollkommen zu, dass das alte Leitbild nicht auf beide UN Teile ausgeweitet werden kann. Dies ist auch allen Beteiligten klar. Es soll gemeinsam ein neues entworfen werden. Der Widerspruch besteht nur darin, dass der Prozess der Leitbildumsetzung in diesem UN schon seit 2 Jahren (und soweit ersichtlich erfolgreich) läuft. Die betreits erprobten Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräche und halbtägien Problemlösungsgespräche sollen weitergeführt und nach Möglichkeit auch in dem anderen UN eingeführt werden. Die Frage ist, wie dieser Prozeß am besten verlaufen kann, ohne dass dies als Aufoktruierung empfunden wird. Folglich bin ich weiter auf der Suche nach Beispielen von UN die in einer ähnlichen Situation waren/sind.

MFG Robin Schritt