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Anzahl Nachrichten: 4 - Seiten (1): [1]
Autor: Selin
Erstellt: 18.02.2008 - 14:19
Betreff: Kostensenkungsprogramme
Sehr geehrter Herr Berner,

ich möchte meine Diplomarbeit über "Gegenstand und Wirkungsweise von Kostensenkungsprogrammen" schreiben.

Bei meiner Literaturrecherche habe ich bisher leider noch nichts Zutreffendes gefunden; die Beschreibungen halten sich viel zu allgemein.

Ich möchte gerne erfahren, welche Instrumente,Maßnahmen und Methodik bei der Kostensenkung eingesetzt werden und wie sich die Kostensenkung auf das Unternehmen, das Management und das Personal (kurz-/mittel-/langfristig) auswirkt; welche Begriffe weiterhin in Zusammenhang mit Kostensenkung auftreten etc.

In Frage kommen sicherlich die Gemeinkostenwertanalyse, das Zero Base Budgeting, die Prozesskostenrechnung und Target Costing. Doch das alles liegt mir noch zu sehr in der Luft. Ich möchte weiter ins Detail gehen und nicht nur Bestandteile des Gemeinkostenmanagements beschreiben, die man auch in Lehrbüchern nachlesen kann.

Können Sie mir noch weitere Kostensenkungspotenziale nennen, nach denen ich recherchien kann?
Oder evtl. Artikel und Bücher empfehlen?

Ich bedanke mich bereits im Voraus für Ihre Mühe und freue mich auf eine baldige erfreuliche Antwort von Ihnen.

LG, Selin

______________________________________
Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 27.12.2006
Benutzerbild Autor: Winfried Berner
Erstellt: 18.02.2008 - 14:25
Betreff: re: Kostensenkungsprogramme
Hallo Selin,

das wundert mich, dass Sie zu diesem Thema nicht mehr gefunden haben, zählt doch Kostensenkung zu den "beliebtesten" Management- und Beratungsfeldern. In der Tat ist Kostensenkung ja eine der unternehmerischen Kernaufgaben, denn am Ende kann ein Unternehmen in den meisten Geschäftsfeldern nur dann dauerhaft erfolgreich (= profitabel) sein, wenn es zum einen innovativ ist, das heißt seinen Kunden einen Nutzen bietet, den die Konkurrenz (noch) nicht hat, zum anderen seine Produktivität ständig verbessert, um so dem Preisdruck zu entgehen, der mit der Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen zwangsläufig einhergeht. (Von Erfolgsstrategien wie Schmiergeldern und Bestechnung können wir an dieser Stelle einmal absehen, zumal sie letztlich ohnehin nur auf eine Variante des Preiswettbewerbs hinauslaufen.)

Wir sind keine Experten für Kostensenkung, sondern Spezialisten für Veränderung: Unsere Kompetenz besteht nicht darin, Unternehmen neue Wege zur Kostensenkung aufzuzeigen, sondern "nur" darin, sie bei der erfolgreichen und möglichst reibungsarmen Umsetzung (auch) von Kostensenkungen zu unterstützen. Daher kann ich Ihnen über das sachlich-fachliche Methodenrepertoire der Kostensenkung nur begrenzt Auskunft geben.

Stattdessen einige Gedanken zur Systematik. Sowohl von der inhaltlichen Seite her als auch für die Gestaltung des Prozesses ist es wichtig zu unterscheiden zwischen Kostensenkung zur Krisenbewältigung und Kostensenkung als unternehmerischer Daueraufgabe. (Letztere kann erforderlich werden, wenn man erstere zu lange außer Acht gelassen hat, aber auch dann, wenn sich die Markt- und Wettbewerbssituation grundlegend verändert hat.) Bei einer Sanierung, wo aufgrund einer akuten Krise in kurzer Zeit substanzielle Kostensenkungen erreicht werden müssen, ist die sachliche Aufgabe schwierig, aber der soziale Prozess relativ einfach, weil alle wissen, dass das Unternehmen oder der Standort nur bei erheblichen Einsparungen überleben wird. In solchen Situationen sind die Beschäftigten auf Personalabbau gefasst und akzeptieren ihn, wenn auch natürlich ohne Begeisterung. Methodisch sind hier deduktive Ansätze wie Target Costing, auf der Basis von (groben) Benchmarks, wohl der einzig gangbare Weg. Der soziale Prozess ist hier schon ziemlich gut unterwegs, wenn das Management offen über die aktuelle Lage und das notwendige Vorgehen informiert und mit allen direkt und indirekt Betroffenen anständig umgeht.

Von der Sache her einfacher und zugleich vom sozialen Prozess her schwieriger ist es, jedes Jahr die Kosten (mindestens) um den Prozentsatz zu senken, der dem (weltweiten!!) Produktivitätswachstum der Branche nach Abzug der Lohnkostenentwicklung entspricht. Weder die "Economies of Scale" noch die Kostendegression aus der "Experience Curve", wie sie die Boston Consulting Group in die Strategie-Diskussion eingebracht hat, kommen von alleine: Sie wollen erarbeitet, errungen, erfunden sein. Diese Prinzipien verweisen nicht auf einen Automatismus, sondern zur Enttäuschung vieler verwöhnter Manager nur auf Chancen zur Effizienzsteigerung, die durch kluge Konzepte und entschlossene Umsetzung erst einmal eingelöst werden müssen. Wenn Sie beispielsweise zu einer vorhandenen Fabrik noch eine zweite gleich große hinzukaufen, haben Sie damit noch keinen Cent an "Economies of Scale" erzielt, sondern lediglich erhöhte Koordinations- und Verwaltungskosten, und es wird Sie noch einiges Gehirnschmalz und Durchsetzungsvermögen kosten, bis Sie die theoretisch möglichen 10 bis 20 Prozent an Kostendegression realisiert haben.

Der hohe "Methodenbedarf" gerade bei der fortlaufenden Kostensenkung resultiert meines Erachtens nicht bloß daraus, dass es schwierig ist, die Betriebsblindheit zu überwinden, die aus langjähriger Routine entsteht, sondern vor allem daraus, die Widerstände zu überwinden, welche die Betroffenen und ihre Interessenvertretungen – zum Teil verständlicherweise – jeder Rationalisierung entgegensetzen. Das beginnt damit, dass viele Mitarbeiter nicht verstehen (und viele Funktionäre nicht verstehen wollen), weshalb Unternehmen überhaupt einen Gewinn erzielen müssen, der eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals darstellt. So einleuchtend die Begründungen für den Kostensenkungsbedarf klingen, die Betroffenen verstehen sie oft als Vorwurf (mangelnder Produktivität) und Bedrohung (nicht nur von Arbeitsplätzen, sondern auch durch neue und möglicherweise höhere Anforderungen, was sich zum Beispiel in Kampfbegriffen wie dem von der "Arbeitsverdichtung" äußert).

Die eingesetzten Methoden verfolgen dabei nach meinem Eindruck unterschiedliche Ziele und setzen demgemäß an unterschiedlichen Punkten an:

* Objektive ("wissenschaftliche") Beweis- und/oder Messbarkeit, die gegenüber den Betroffenen und ihren Interessenvertretungen einen objektiven Nachweis der möglichen Einsparungen anstrebt; hierzu zählen etwa tayloristische Ansätze wie Refa-Studien und Multimomentaufnahmen, aber auch Gemeinkostenwertanalysen, Prozesskostenrechnung und Benchmarkings.

* Grundsätzliche Infragestellung und Neubetrachtung der bisherigen Arbeitsweise; hierzu zählen zum Beispiel Reengineeing, Time-Based Competition, Zero-Based Budgeting und Six Sigma;

* Organisation eines sozialen Prozesses, damit die Mitarbeiter ihre originären Erfahrungen mit der Arbeitsrealität und ihre Ideen zur Kosteneinsparung einbringen, statt gegen die von oben oder von Beratern angeordnete Kostensenkung zu kämpfen und im operativen Detail den Beweis zu erbringen, dass das alles gar nicht umsetzbar ist. Hierzu zählen sowohl die traditionellen Methoden der Organisationsentwicklung (auch wenn die Szene um Kostensenkungen zumeist einen vornehmen Bogen gemacht hat) als auch die aus Japan kommenden Ansätze wie der Continuous Improvement Process und ähnliche Ansätze.

Besonders spannend finde ich Ansätze, die zum Ziel haben, substanzielle Kosteneinsparungen unter intensiver Einbeziehung der Mitarbeiter zu organisieren. Denn dann gehen Konzipierung und Umsetzung am engsten Hand und Hand. Dabei ist ein Target Costing oftmals ein sinnvoller Ausgangspunkt, jedenfalls unter der Bedingung, dass die festgelegten Zielkosten nachvollziehbar und annehmbar sind. Wie ein solches Vorgehen in der Praxis aussehen kann, habe ich in der Fallstudie Kostensenkung: Das Erhaltenswerte als Schlüssel zur Veränderung beschrieben. Sehr beeindruckt bin ich auch von den Berichten über japanische bzw. japanisch geprägte Unternehmensberatungen, die direkt mit den Mitarbeitern in der Fertigung arbeiten und in ihren Workshops nicht nur Flipcharts und Kärtchen beschriften, sondern Maschinen umrücken und Abläufe und Vorgehensweisen optimieren.

Selin, vermutlich gibt es unendlich viele Methoden, Kostensenkung in Theorie und Praxis zu erreichen. Doch Sie scheinen an den Methoden, auf die Sie bislang gestoßen sind, etwas zu vermissen. Können Sie nach diesen Ausführungen genauer benennen, was das ist?

FGuegR

Winfried Berner
Autor: Selin
Erstellt: 18.02.2008 - 14:25
Betreff: re: re: Kostensenkungsprogramme
Sehr geehrter Herr Berner,

erst mal recht herzlichen Dank für Ihre ausführliche und schnelle Antwort.

Ich habe inzwischen weiter recherchiert und habe nun auch festgestellt, dass es wirklich viel zu viele Methoden gibt, die Kosten zu senken.
Mein Problem ist nun, das Ganze dermaßen kurz zu fassen, dass ich das Thema "Kostensenkung" in nur 50 Seiten zutreffend und aussagekräftig beschreiben kann.
Vor allem möchte ich ja auch auf die Auwirkungen von Kostensenkungsmaßnahmen eingehen, so dass ich mich bei den Instrumenten der Kostensenkung noch weiter kurz fassen muss, mich aber zum jetzigen Standpunkt noch nicht entscheiden kann, wie ich vorgehen muss.

Nun habe ich einen "Begriffssalat" aus Gemeinkostenwertanalyse, ZBB, Personalabbau, Outsourcing, Activity Based Costing, Life Cycle Costing, Target Costing, Lean Management, Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Risikomanagement (Schwachstellenanalyse, ABC-Analyse etc.), Just in Time, Supply Chain Management und und...

Aus dieser Fülle nur die Kernbereiche zu erfassen und nur kurz zu beschreiben, wird in 50 Seiten nicht einfach sein.

Die japanischen Unternehmensstrukturen haben mich auch sehr beeindruckt, vor allem auch deshalb, weil sie sich bei der Kostensenkung bewährt haben.

Ich muss nun herausfinden, welche Maßnahme man bei der Kostensenkung als ERSTES ergreift und wie man sich mit möglichst wenig Widerstand (insb. im Unternehmen durch die Mitarbeiter) immer weiter vorantastet. Folglich, so denke ich, sollte man Anreizsysteme für die Mitarbeiter nicht außer Acht lassen und sie sogar bei den Maßnahmen durch ihre Ideen u.Ä. mitwirken lassen, "Hand in Hand arbeiten". Daher möchte ich insbesondere auch auf die Mitarbeiter eingehen, weil Personalabbau m.E. keine langfristige Lösung ist.

Ich arbeite immer noch an meiner Gliederung, weil ich unentschlossen bin, wie ich vorangehen soll und welche Kernmethoden Priorität besitzen.

Zuallererst muss ich also in Erfahrung bringen, wo das Unternehmen als ersten ansetzen sollte. Ich schätze die Gemeinkosten.

Falls Sie weitere Tipps für mich haben, würde ich mich sehr freuen.

Nochmals vielen vielen Dank für Ihre Mühe.

MfG

Selin
Benutzerbild Autor: Winfried Berner
Erstellt: 18.02.2008 - 14:26
Betreff: re: re: re: Kostensenkungsprogramme
Hallo Selin,

hier ein paar Anregungen:

Den "Begriffssalat" kann ich zwar nicht für Sie auflösen, aber vielleicht etwas zu seiner Bereinigung beitragen: Lassen Sie sich nicht von den Worten und den zum Teil marktschreierisch behaupteten Einzigartigkeiten verwirren. Bedenken Sie, dass es sich bei den meisten Wörtern um "Beraterbegriffe" handelt, die keiner wissenschaftlichen oder sonstigen Systematik entspringen, sondern den Gesetzmäßigkeiten des Beratungsmarktes. Und die bestehen nicht zuletzt darin, dass man als mittlere oder größere Beratungsfirma unter dem Zwang steht, von Zeit zu Zeit eine neue Sau durchs Dorf zu treiben. Und dass man, wenn ein Wettbewerber ein erfolgreiches Konzept hat, möglichst rasch etwas möglichst Ähnliches unter einer möglichst andersklingenden Bezeichnung auf den Markt bringen muss - so wie "Ich AG" und "Selbst GmbH". Bei cleverem Marketing kann es durchaus sein, dass der chronologisch zweite Begriff der erfolgreichere wird.

Konsequenz? Haben Sie den Mut zur Reduktion!

Was die Vorgehensweise betrifft, möchte ich Ihnen, wie im vorigen Beitrag bereits angesprochen, ans Herz legen, strikt zu unterscheiden zwischen (a) radikalem Kostensenkungsbedarf (Sanierung) und (b) der fortlaufenden Notwendigkeit zur Kosteneinsparung bzw. Produktivitätssteigerung. Im letzteren Fall stehen Sie vor einer Grundsatzentscheidung: Wollen Sie die betroffenen Mitarbeiter einbeziehen, oder wollen Sie die Kostensenkung über ihre Köpfe hinweg und notfalls gegen ihren Widerstand durchsetzen. Beides kann man machen, aber nicht abwechselnd.

Drittens: Wo ansetzen? Dafür gibt es kein Universalrezept, aber eine simple Regel: Dort, wo Sie das meiste kurzfristig realisierbare Potenzial vermuten. Oft sind das in der Tat die Gemeinkosten, weil sich davon die vorausgegangenen Kostensenkungsprogramme möglicherweis ferngehalten haben. Vielleicht sind es aber auch die Einkaufspreise oder -kosten oder sonst irgendwas. Da hilft alles nichts: Da muss man im konkreten Fall genau hinschauen.

Ausgesprochen hilfreich ist hier eine simple Matrix mit der vertikalen Achse "Mutmaßliches Produktivitätssteigerungspotenzial" und der horizontalen "Veränderungsaufwand / Erfolgswahrscheinlichkeit". Die pragmatische Regel lautet, wie Sie schon ahnen: Fangen Sie dort an, wo Sie mit dem geringsten Aufwand am meisten ernten können! Allerdings sind unter Umständen positive und negative Wechselwirkungen zwischen den Handlungsfeldern möglich: Wenn Sie z.B. als erstes die IT-Abteilung gnadenlos "gestreamlined" haben, werden Sie möglicherweise ein Problem bekommen, wenn Sie später eine komplexe Software-Umstellung realisieren wollten ...

Aber so ist es halt im richtigen Leben: Die Teufelchen kichern im Detail.

Freundliche Grüße

Winfried Berner
Anzahl Nachrichten: 4 - Seiten (1): [1]
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