Das Change Management Forum

Sehr geehrte Damen und Herren,

zunächst möchte ich einen großen Lob an die Webseite sowie das Forum loswerden. Ich habe schon einige Zeit hier verbracht und konnte viele nützliche Informationen herausfiltern.

Nun zu meinem Anliegen. Als Student an einer Berufsakademie schreibe ich meine Bachelorarbeit im Praxisverbund mit einem Unternehmen. Das Thema der Arbeit lautet "Change Management am Beispiel der Einkaufsorganisation der XYZ GmbH". Da ich bedenken habe mich zu sehr im Theorieteil zu verrennen würde ich mich über ein Feedback zu meiner Gliederung freuen.

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1. Einleitung 2
1.1. Problemstellung 2
1.2. Zielsetzung 2
1.3. Aufbau der Arbeit 2

2. Grundlagen des Change Managements 2
2.1. Definition des Change Managements 2

2.2. Arten des Change Managements 2
2.2.1. Reengeneering (Sanierung/Krise) 3
2.2.2. Strategisches Redesign (Ganzheitliches CM) 3
2.2.3. Organisationsentwickliung 3
2.2.4. Kaizen, KVP, lean management 3
2.2.5. Lernende Organisation 3

2.3. Einflussfaktoren auf Veränderungsvorhaben 4

2.4. Modelle der Veränderung 5

2.4.1. Modell von Lewin (1947) 5
2.4.1.1. Auftauphase (unfreezing) 5
2.4.1.2. Bewegungsphase (moving) 5
2.4.1.3. Einfrierphase / Stabilisierungsphase (refreezing) 5

2.4.2. Modell von Kanter, Stein und Jicks (1991) 5
2.4.3. Modell von Kotter (1995) 5
2.4.4. Modell von Garwin (2000) 5

2.5. Erfolgsfaktoren des Change Managements 6

3. Der Veränderungsprozess innerhalb der Einkaufsorganisation der XYZ GmbH6
3.1. Ist-Situation / Status vor dem Wandel 6

3.2. Gründe für den Wandel 6

3.3. Maßnahmen 6
3.3.1. Auftauphase 6
3.3.2. Bewegungsphase 6
3.3.3. Einfrierphase 6

3.4. Zielsetzung 6

3.5. Nutzen vs. Konflikte 6

4. Auswirkungen am Praxisbeispiel der Abteilung(en) XY 6

5. Fazit / Resümee 6

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Gerade im Bereich 2.2 und 2.4 bin ich noch nicht schlüßig über eine geordnete Struktur.

Im Abschnitt 3.3 greife ich das Model von Lewin auf und nutze dies um einen Praxisbezug besser
darstellen zu können, jedoch bin ich mir nicht sicher ob dies sinnvoll ist?

Über eine professionelle Meinung würde ich mich sehr freuen.
Vielen vielen Dank im Voraus! =)

Viele Grüße
Dennis

Hallo Herr Schaefer,

der alte, hochverehrte Kurt Lewin hätte es wahrlich verdient, dass wir sein Andenken mit besseren und wichtigeren Konzepten ehren als mit diesem platten, oberflächlichen Modellchen, das er vermutlich irgendwann zwischen Tür und Angel aus der Hüfte geschossen hat und das in keiner Weise der Tiefe seines Denkens an anderen Stellen enspricht.

Unzulänglichkeiten des Lewin-Modells

Für mich ist ein Rätsel, weshalb sich dieses "Mini-Modell" trotz seiner offenkundigen Schwächen auch heute noch solcher Beliebtheit erfreut – und wieso es so gern auf Change Management-Prozesse angewendet wird, obwohl es sich allenfalls als (sau)grobe Struktur für gruppendynamische Workshops oder Gruppentherapien eignet, aber ganz sicher nicht für Veränderungsprozesse:

* In mehr als 20 Jahren der praktischen und theoretischen Beschäftigung mit Change Management habe ich kein einziges Projekt erlebt, in dem ein "Refreezing" vorgekommen wäre. Ich wüsste auch nicht, wie ich das machen sollte – und warum ich es machen sollte. Die meisten Kunden würden vermutlich an meinem Verstand zweifeln, wenn ich ihnen vorschlüge, die Organisation zum krönenden Abschluss des Projekts wieder in eine Kältestarre zu versetzen. Vorhersehbar die fassungslose Frage: "Und warum haben wir dann ein halbes Jahr lang oder noch mehr herumgemacht, um den Laden in Bewegung zu bringen?!"

* Auch das "Unfreezing" ist eine recht gequälte Beschreibung dessen, was in der Anfangsphase von Veränderungsprozessen stattfindet, und genau besehen, sogar eine recht zweifelhafte. Bei etlichen Projekten, etwa bei Turnarounds, Restrukturierungen oder Post-Merger-Integration, bedarf es am Anfang keines "Unfreezing", weil die "Temperatur" ohnehin am Siedepunkt ist. Und viele andere Projekte beginnen damit, die Veränderungsziele festzulegen, das System zu verstehen und eine Veränderungsstrategie zu entwickeln. Mit "Unfreezing" hat auch das meines Erachtens ziemlich wenig zu tun.

* Bleibt das "Moving", gegen das in der Tat wenig zu sagen ist, außer vielleicht, dass es ein bisschen arg vage ist. Das ist so, wie wenn ich Ihnen für Ihre Bachelorarbeit empfehlen würde, dass sie neben Einleitung und Schluss unbedingt auch einen Hauptteil haben sollte. Obwohl dieser Hinweis inhaltlich kaum angreifbar ist, würden Sie daran vermutlich erstens bemängeln, dass Sie darauf auch ohne meine Hilfe gekommen wären und dass er zweitens alles Wesentliche offen lässt, insbesondere, was denn die Inhalte dieses Hauptteils sein sollten – bzw., bezogen auf das "Moving", was man konkret tun sollte, um die angestrebten Veränderungen zu erreichen.

Man muss sich wirklich die Frage stellen, ob den versammelten Gruppendynamikern, Organisationsentwicklern und Change Managern in den 60 Jahren seit Lewins (allzu) grober Skizze nichts Gescheiteres eingefallen ist oder ob sich Wissenschaft und Praxis beharrlich weigern, differenziertere und nützlichere Modelle zur Kenntnis zu nehmen. Vielleicht ist es auch eine Mischung aus beidem – ein Armutszeugnis ist es so oder so.

Ein allgemeingültiges Modell kann es nicht geben

Das Problem beginnt allerdings einen Schritt früher, nämlich bei dem Versuch, ein Modell zu finden oder zu entwickeln, das für alle Arten von Veränderungsprozessen passen soll. Diesen Versuch halte ich für ähnlich aussichtsreich wie den, ein Medikament zu entwickeln, das alle Arten von Krankheiten heilt, von Grippe über Rheuma bis zu Altersdemenz. Angesichts der tiefgreifenden Unterschiedlichkeit von Veränderungsvorhaben ist es in meinen Augen ein völlig aberwitziges Unterfangen, eine Methodik zu entwickeln, die auf Kostensenkungsprogramme und Personalabbau ebenso anwendbar ist wie für IT-Projekte und Reengineering, für Reorganisationen ebenso wie für Kulturveränderungen und Programme zur Weiterentwicklung der Mitarbeiterqualität.

Selbst kluge und hochangesehene Vertreter unserer Zunft wie John Kotter und andere haben versucht, für das Change Management sozusagen das ultimative Krebs-Herzinfarkt-Schnupfen-Spray vorzulegen. Zumindest haben sie es versäumt, ausreichend über die Indikationen und Kontraindikationen ihrer Modelle zu reflektieren und zu informieren. Das Acht-Stufen-Modell von Kotter zum Beispiel gibt nützliche Anregungen für die Gestaltung mancher Arten von Veränderungsprozessen, aber es ist völlig untauglich für (viele) andere. Probieren Sie doch mal, dieses Modell auf eine Post-Merger-Integration anzuwenden, auf eine Sanierung oder auf einen SAP-Release-Wechsel!

Anregung zum Vorgehen

In die Falle der Suche nach dem "Universalmedikament" sind meines Erachtens auch Sie gegangen. Das ist angesichts der großen Schar prominenter Vorbilder verzeihlich, aber es ist trotzdem ein Irrweg, auf dem Sie kaum zu wirklich überzeugenden Ergebnissen kommen können. Soweit ich aus Ihrer Gliederung entnehme, haben Sie sich noch zu wenig Gedanken darüber gemacht, was eigentlich die Besonderheiten und die spezifischen Erfordernisse des Veränderungsvorhabens sind, das Gegenstand Ihrer Arbeit ist. Schon die Tatsache, dass Sie Ihre Frage in die Rubrik "Change Management allgemein" gestellt haben, obwohl Ihr Projekt doch wohl ein sehr spezifisches Vorhaben ist, legt die Vermutung nahe, dass Sie sich noch keine Klarheit darüber verschafft haben, um welchen Typus von Veränderung es sich dabei handelt.

Die wichtigste Anregung, die ich Ihnen aus meiner Sicht geben kann, ist daher, sich sehr genau anzuschauen, welche Auswirkungen das konkrete Veränderungsvorhaben, das Sie begleiten, auf die Mitarbeiter und Führungskräfte dieser Abteilung hat, was die Ausgangsbedingungen dieser Veränderung sind, welche Veränderungen es ihnen abverlangt, welche Ängste und Abwehrreaktionen es vermutlich auslöst und welche Maßnahmen dabei helfen könnten, es möglichst rasch und schmerzfrei zu einem positiven Ergebnis zu führen. Möglicherweise kann Ihnen meine Typologie der Veränderungsprozesse dabei helfen, eine grobe Einordnung der Situation vorzunehmen; möglicherweise finden Sie auch ein anderes Modell, mit dem Sie mehr anfangen können.

Wichtiger als alle Theorien, Konzepte und Modelle ist aber, die konkrete Situation und ihre spezifische Dynamik zu verstehen. Vergessen Sie daher für eine Weile alle Modelle und denken und fühlen Sie sich in die Betroffenen hinein. Reden Sie mit den Leuten, um deren Sicht auf die Realität zu verstehen, und entwickeln Sie auf dieser Basis eine Veränderungsstrategie. Der Leitgedanke hierfür sollte sein:

Was müsste passieren, damit die Mitarbeiter die angestrebten Veränderungen verstehen, akzeptieren, umsetzen und ihren Frieden damit machen?

Was dafür erforderlich ist, hängt wiederum sehr vom Typus der jeweiligen Veränderungen ab: Bei strukturellen Veränderungen müssen Sie da gar nicht viel tun, weil Sie die "normative Kraft des Faktischen" auf Ihrer Seite haben. Dann ist es eher eine Frage der Höflichkeit und des Respekts, dass man die Veränderungen den Leuten nicht einfach überstülpt, sondern sich bemüht, sie ihnen zu erläutern und zu vermitteln. Wenn Sie hingegen eine Veränderung von Einstellungen und Verhaltensweisen anstreben, brauchen Sie ein sehr durchdachtes Veränderungskonzept. Denn dann müssen Sie letztlich eine Antwort auf die Frage finden: Aus welchen Gründen sollte es für die Adressaten der Veränderung subjektiv sinnvoll sein, sich anders zu verhalten als heute?

So, ich denke, damit haben Sie einigen Stoff zum Nachdenken. Wenn Sie mit der Einordnung Ihres Vorhabens und der Klärung seiner spezifischen Notwendigkeiten ein Stück weiter sind, können Sie sich gerne wieder melden …

Bis dahin viel Erfolg
und freundliche Grüße

Winfried Berner