Das Change Management Forum

Hallo Herr Berner,

gibt es eigentlich sauber durchgeführte Evaluationen von Change-Management-Projekten. Habe leider noch nichts gefunden.

Grüsse
R. Gaul

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 15.12.2004

Hallo Herr Gaul,

mit Ihren frühmorgendlichen Beiträgen haben Sie wirklich die Finger in sämtliche Wunden gelegt. Mir geht es leider ähnlich wie Ihnen: Mir ist auch von keiner systematischen und sauberen Evaluation von Change-Management-Projekten bekannt. Was eigentlich eine Schande ist - und die Projekte, an denen ich über die Jahre mitgewirkt habe, leider einschließt.

Weshalb gibt es keine / kaum solche(n) Evaluationen? Nach meinem Eindruck nicht bloß deshalb, weil man es gar nicht so genau wissen will. Sondern vermutlich eher deshalb, weil "man" (im Sinne von: das verantwortliche Management) es auch so genau genug weiß. Spätestens nach dem letzten Lenkungsausschuss weiß man ja, ob das Projekt etwas gebracht hat und ob es halbwegs im Plan geblieben ist. Zuweilen findet noch eine Mini-Evalation statt, in letzter Zeit gerne unter der Überschrift "Lessons learnt". Aber damit hat es sich auch - dann geht es auf zu neuen Ufern. Das ist auch gar nicht so irrational. Denn welche zusätzlichen, für das Unternehmen bedeutsamen Erkenntnisse könnte eine detailliertere Evaluation noch bringen?!

Anders stellt sich die Sache natürlich da, wenn man sie aus einer Forschungsperspektive betrachtet. Da würde es schon lohnen, zum Beispiel mal die Tauglichkeit der eingesetzten Methoden und "Interventionen" im Vergleich über mehrere Großprojekte hinweg zu untersuchen. Aber das ist aufwändiger als es in Diplomarbeiten zu leisten ist, und es setzt auch mehr Vertrautheit mit der "Dynamik sozialer Systeme unter Veränderungsdruck" voraus als man von Diplomanden ohne Unternehmens- und Führungserfahrung erwarten kann.

Und so dürften saubere Evaluationen wohl auch weiter eine Rarität bleiben. Umso spannender wäre es, wenn vielleicht doch ein Forumsgast uns ein Beispiel nennen könnte.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner, Hallo Herr Gaul,

ich teile die Berner´sche Auffassung und gebe gerne meinen Senf dazu.

Als einer der Hauptgründe, wegen deren es eine sytematische Evaluation nicht gibt bzw. geben wird, oder eine solche auch nicht als durchführbar erscheinen lässt, drängt sich mir die Individualität eines jeden Change-Management-Projekts auf.

Mit der Kreation von Methoden zur Evaluation könnte es sich ähnlich verhalten wie mit der Frage nach den sinnvollen Auswahlkriterien für die Besetzung von Stellen/Positionen.

Solange zumindest am Anfang eines Auftrags/Projekts das Motiv lautet: Wir wollen etwas verändern! dürfte damit zugleich ein Kosten/Nutzen-Verhältnis angesprochen sein, welches das Investment in die Beratung nicht einem Selbstzweck folgen lässt, sondern es ihm ermöglichen müsste, ein "Controlling Of Profit" als unerlässliches Instrument einer höchst individuellen und auf die besonderen Bedürfnisse des nachgefragten Beratungsgegenstands/-inhalts zu implementieren.

Folge davon und Ansatz dafür wäre eine Art Formel, deren Anwendbarkeit in ihrer Absolutheit allerdings schon deshalb scheitern müsste, weil die Indivudualität des Beratungsgegenstands eines jeden Projekts eine Verallgemeinerung per se verbietet.

Wie sollte auch eine Formel: "Kosten der Beratung - (minus) Umsetzungquote = Profit des Change Management" anders zur Evaluation beitragen, als jeder auch nur Teil-Misserfolg oder positiv ausgedrückt: jeder auch nur nicht vollständige Projekt-Erfolg entsprechend dem Willen des Auftraggebers aus der Bewertung herauszunehmen sein wird, als hierdurch das Investment - zumindest teilweise - als verloren erkannt und publiziert werden müsste. Damit wäre sicher der Berner´sche Ansatz praxisnah bestätigt, dass "man es gar nicht so genau wissen will" und zudem die Fragen weiterhin unbeantwortet, was "Scheitern" oder "Erfolg" in Zusammenhang mit Change Management mit Definitionsanspruch bedeuten. Abgesehen davon handelte es sich bei solchen Evaluationsansätzen auch wiederum nur um Instrumente, welche bei der Suche nach Quantifizierbarkeits-Kriterien stecken blieben, ohne damit zugleich ein qualitatives Grundverständnis zu schärfen oder gar zu transportieren.

Hinzu kommt: Eine wie auch immer geartete Evaluation - formelhaft angewandt oder auch individualisiert - würde unter der Voraussetzung der notwendigen Einführung einer Checkliste ebenso zu einem Selbstzweck degradiert, wie die Beantwortung der Frage, ob sich eine (Umsetzungs-)Beratung im Rahmen von Change-Management überhaupt "lohnt".

Jedes Unternehmen wird anhand seiner Zielsetzungen und der daraus abgeleiteten Projektvorgaben gehalten sein, vermittels eines turnusmäßigen Abgleichs von Zielsetzungen und Projektvorgaben (Soll) und der Umsetzungsergebnisse/-erfolge (Ist) eine jeweils höchst individuelle Evaluation vorzunehmen. Letztere stellt aber auch keine solche der Verallgemeinerung zugängliche "Bewertung" mit Zeugnischarakter dar, sondern gereicht allenfalls zur Rekrutierung einer positiven Referenz; frei nach dem werbewirksam feldbusch´schen Motto: "Da w(e)urden Sie geholfen".

Somit sehe ich einen der wesentlichen Aspekte, welche gegen eine allgemeinen und vergleichbaren Kriterien folgende Evaluation (und nur die kann meines Erachtens in der Vorgabe/Anfrage von Herrn Gaul gemeint sein) sprechen, darin, dass eine allgemeinverbindliche Evaluation eines höchst individuellen Projekts allenfalls ein untaugliches Mittel für eine - ohnehin nicht gewollte - Standardisierung wäre/würde.

Etwas anders sieht es da sicher mit der Kosten-Nutzen-Analyse des jeweiligen Unternehmens bzgl. des jeweiligen Projekts aus. Und selbst dann, wenn man die o.g. Formel anwenden würde, bliebe die Individual-Evaluation im geschlossenen Kreis des Management-Projekts gebunden/verhaftet, ohne dass hieraus Rückschlüsse für andere Projekte gezogen werden könnten; allenfalls solche (Rückschlüsse), welche am Mangel der Verallgemeinerbarkeit untauglicher Kontroll-Instrumente für ein jeweils anderes Projekt scheitern müssten.

Forschen kann man daran sicher. Nur, wer soll das bezahlen und welchen Nutzen soll wer auch immer daraus ziehen können?

Seien wir doch ehrlich: Will es der Berater über das Maß einer positiven Referenzgestattung hinaus wirklich wissen? Lernen wir im Übrigen nicht alle aus Fehlern gleichermaßen und entwickeln wir nicht daran die vorhandenen Instrumente fort oder andere initiativ, wenn wir doch ohnehin erkenntnis-theoretisch oder auch -praktisch schon längst wissen, wo der Fehler lag, so es denn einen gab und man sich - zumindest sich selbst - diesen auch konstruktiv eingestanden hat?

Freundliche Grüße
Dietmar Schulz

Hallo zusammen,

ich schreibe zur Zeit an einer praxisorientierten Arbeit zum Thema Change Management im Rahmen der Einführung einer Software. Ich habe die Aufgabe, durch den Entwurf eines eigenen Maßnahmenplans und das Erteilen von Handlungsempfehlungen neue Impulse in bereits bestehende Change Management-Konzepte einzubringen. Da ich das Rad jedoch nicht neu erfinden kann, habe ich mit meinen Betreuern vereinbart, den Fokus der Handlungsempfehlungen auf das Thema "Messung der Effektivität von CM-Maßnahmen" zu legen.

Nun wurde mir ein wenig bange als ich Ihre Beiträge las, aus denen die Conclusio "geht nich so richtig" gezogen werden könnte.

Ich möchte trotzdem versuchen, ein paar Anregungen zu ergattern, indem Sie mir vielleicht Ihre Meinung und Ideen zu meinen Gedanken mitteilen könnten.

Dass eine Effektivitätsmessung durchaus möglich ist, beschreiben Al-Ani/Gattermeyer in "Entwicklung und Umsetzung von Change Management-Programmen (in "Change Management und Unternehmenserfolg, Gabler (2000), Seite 36) und nennen sogar mehrere Maßnahmen:

- Bewertung der Maßnahmen durch die Zielgruppen, auf die sie wirken
- Vergleich der Kosteneffizienz durch Benchmarks
- Beobachtung der intendierten Verhaltensänderung
- Überprüfung der Verwendung neuer Werkzeuge und Systeme

Nun ist das natürlich teilweise in der Praxis ein bißchen schwierig. Z.B. die Verhaltensänderungen oder die Verwendung neuer Systeme auf diese oder jene einzelne CM-Maßnahme zurückzuführen.
Die einzige Möglichkeit wäre hierzu meiner Meinung nach, in irgendeiner Form Versuchsgruppen zu bilden (von denen die eine z.B. mit Newslettern beglückt wurde und die andere nicht) und dann die Akzeptanz innerhalb beider Gruppen zu vergleichen. Das wäre vielleicht wissenschaftlich fundiert, würde ein Projekt allerdings zum Labor verkommen lassen und evtl. riskieren, dass am Ende durch zu viele Experimente etwas schief geht. Denn um repräsentative Gruppen zu bilden (und das vielleicht noch für jede einzelne Maßnahme) braucht's schon jede Menge User, die man ja eigentlich nicht vergraulen möchte!
Das wäre also prinzipiell schon machbar, aber in der Praxis unverantwortlich.
Das gleiche gilt - wie ich finde - im Grunde auch für den Kostenvergleich durch Benchmarks. Es lässt sich nunmal der Erfolg des CM schwer auf einzelne Maßnahmen zurückführen.

Der einzig praktikable Weg (ausgehend von Al-Ani/Gattermeyer) ist die larifari-Maßnahme "Fragebogen". (Diese könnte dann allerdings auch als Basis für Benchmarks dienen: Wenn eine bestimmte Maßnahme nicht als hilfreich empfunden wurde aber viel Geld gekostet hat, dann war sie halt nicht kosten-/nutzeneffizient...)
Und da wird's dann meiner Meinung nach schwer, die Aussagen greifbar zu machen, weil die Aussagen der Befragten naturgemäß subjektiv sind: Wenn dem einen das Gesicht des Trainers in der Schulung nicht passt oder er generell einschläft, sobald er jemanden vor einer Tafel reden hört, dann kann man aus seinem negativen Urteil keine brauchbaren Rückschlüsse ziehen. Natürlich: Wenn ich VIEL Zeit hätte und Geld und mein Arbeitgeber sich den Spaß drei/vier Projekte kosten ließe, könnte man auch zu statistisch korrekten Aussagen kommen.
Für den gesetzten Rahmen und für pragmatische Menschen ist der Fragebogen trotzdem nur eine halbherzige Lösung.

Da ich an dieser Stelle aus eigener Gedankenkraft nicht so recht weiterkomme, möchte ich an dieser Stelle die Fachleute um ihre Hilfe bitten! Ich bin mir bewusst, dass diese Effizienzmessung ein etwas schwieriges Thema ist. Deshalb würde ich mir durch eine möglichst pragmatische Dikussion ein paar Anregungen zu Erhebungsmöglichkeiten wünschen. Stellen Sie sich bitte vor, Sie müssten unbedingt solche Messinstrumente einführen und ein "Geht schlecht!" gelte nicht! Vielleicht fällt uns ja gemeinsam etwas ein...

Ich bedanke mich auf jeden Fall jetzt schon mal für die Aufmerksamkeit!

Viele Grüße,

Sebastian Roth

Hallo Herr Roth!

Ein Denkanstoss:
Die Unternehmensinternen tatsächlichen (!!)Kommunikationsprozesse können einfach erfasst und sogar grafisch dargestellt werden. Wenn "Prozesse" und Organisationen verändert werden, verändert sich die Kommunikation. Dies kann danach wiederum erfasst und dargestellt werden.

Bringt man nun die "Ziele" ins Spiel ist sehr nahe an systematischen & messbaren Ergebnissen.
Kernproblem ist hier nur, das es kaum Projekte gibt, die diese "Kommunikationserfassung" VOR Projektbeginn durchführen. Die Tools und Instrumente gibt es.

Viele Grüsse
olf2000@yahoo.com

Hallo Herr Roth,

ich gebe Ihnen in praktisch allen Punkten Recht. (Was zwar kein Wahrheitsbeweis ist, aber dennoch etwas heißen will.) Das beginnt damit, dass "Geht nicht" in der Tat keine befriedigende Conclusio ist, weder theoretisch noch praktisch. Doch lässt sich das Problem nicht mit zweifelhaften Beweisen wie einer simplen Zielgruppenbefragung oder anderen Taschenspielertricks lösen: Wenn Effektivitätsmessung, dann muss sie hieb- und stichfest sein. Also müssen wir uns wirklich etwas einfallen lassen.

(Bevor ich ernsthaft weitermache, muss ich schnell einen meiner Lieblingskalauer loswerden. Kennen Sie die letzten Worte eines Architekten? – "Ach, da fällt mir etwas ein!")

Das zentrale Problem bei jeder Wirkungsmessung ist, dass man nicht nur Zufallseffekte ausschließen muss (was meines Erachtens eh das kleinere Problem ist), sondern vor allem den Verlauf des Prozesses _ohne_ die Intervention kennen muss. Zwei Beispiele: Angenommen, Sie stellen bei einer hinreichend großen Stichprobe fest, dass ein Medikament den Zustand der Kranken nicht verbessert hat: Ist damit seine Wirkungslosigkeit nachgewiesen? Nicht zwangsläufig, sondern nur dann, wenn der Zustand der Kranken auch ohne das Medikament gleich geblieben wäre. Wenn er sich ohne die Medikation verschlechtert hätte – wie zum Beispiel bei einer HIV-Infektion –, hat dieses Medikament möglicherweise eine bemerkenswerte Wirkung.

Zweites Beispiel: Die Behandlung von Erkältungen. Ich schwöre Ihnen, wenn Sie Ihre große Zehe dreimal am Tag zehn Minuten lang in heißem Seifenwasser baden, dem Sie einen Schuss Armagnac beigefügt haben, wird Ihre Erkältung binnen einer Woche besser werden. Weshalb ich mir da so sicher bin? Weil praktisch jede Erkältung binnen einer Woche besser wird, auch dann, wenn man sie mit geheimen Hausrezepten oder ultrainnovativen Produkten der Arzneimittelforschung behandelt.

Das unangenehme Fazit dieser beiden Beispiele ist: Wenn eine Intervention keine messbaren Veränderung bringt, kann dies unter bestimmten Voraussetzungen ein sensationeller Erfolg sein. Und wenn nach einer Maßnahme eine deutliche Verbesserung eintritt, war sie möglicherweise dennoch blanker Voodoo. Auch in Gegenden, wo regelmäßig Regentänze aufgeführt werden, regnet es zuweilen.

Da Sie sich mit Change Management bei der Software-Einführung befassen: Den Change Management-Teil der ASAP-Methodik von SAP habe ich zum Beispiel im Verdacht, dass er über weite Strecken aus Regenmacherei besteht: weitgehend unschädlich, aber vermutlich überflüssiger Aufwand. Wenn man alle ASAP-Vorschriften und Empfehlungen zum Change Management strengstens beachtet, klappt die SAP-Einführung (meistens) trotzdem. (Ein Artikel zum Change Management bei IT-Projekten wird in wenigen Tagen auf der Website erscheinen; ich muss nur noch die Anregungen von zwei Kollegen einarbeiten.)

Der Königsweg des Wirkungsnachweises ist, wie Sie in Ihrer Frage ja ansprechen, das Versuchsgruppe-Kontrollgruppe-Design. Dieses Modell hat in allen Bereichen der empirischen Forschung – gleich ob experimentelle Psychologie, Therapieforschung oder Pharmakologie –große Bedeutung. Das Problem ist nur, dass solche Designs umso schwerer realisierbar sind, je größer die untersuchten Systeme sind. Machen Sie mal ein kontrolliertes Versuchsgruppe-Kontrollgruppe-Design zum Thema angebots- vs. nachfrageorientierter Wirtschaftspolitik unter der "Randbedingung" einer hochgradig verflochtenen Weltwirtschaft ...

Wie Sie angesprochen haben, ist eine Kontrollgruppe zuweilen aus ethischen, rechtlichen, wirtschaftlichen oder praktischen Gründen nicht realisierbar. Auf eine Kontrollgruppe kann man dann (und nur dann) verzichten, wenn man den "normalen" Verlauf – also den ohne Intervention – ziemlich genau kennt. Wenn Sie beispielsweise genau wissen, wie viele Kokainabhängige den Ausstieg ohne Therapie schaffen, können Sie ein neues Therapieverfahren auch ohne Kontrollgruppe gegen dieses Benchmark testen.

Die Arbeit mit Systemsimulationen, wie er zum Beispiel in der kognitiven Psychologie verwendet wird (z.B. Dörner), setzt überdies voraus, dass man nicht nur den normalen Verlauf kennt, sondern auch die Wirkungszusammenhänge innerhalb des Systems so gut versteht, dass man sie mit hinreichender Genauigkeit rekonstruieren kann. Prinzipiell denke ich, dass wir im Change Management langsam so weit wären, ein System nachbauen und Change Management-Interventionen darauf testen zu können. Aber das ist natürlich eine titanische Aufgabe, die über eine Diplomarbeit weit hinausgeht.

Angesichts des Mangels an Alternativen lohnt es sich meines Erachtens, doch noch einmal über das klassische Design nachzudenken, das Sie schon fast verworfen haben. Es stimmt schon, wenn Sie sagen, dass man ein "echtes" Projekt nicht als Versuchslabor missbrauchen darf, indem man manche Usergruppen von jeder Intervention ausspart und dann schaut, wie sie zappeln. Aber kann man das Ganze nicht umkehren? Es gibt doch etliche Unternehmen, die größere Veränderungen ohne jegliches systematische Change Management realisieren. Wenn man einige von ihnen dazu überreden könnte, an einigen Standorten ein systematisches Change Management zuzulassen, dann hätten wir genau das, was wir brauchen, nämlich (mindestens) eine Versuchsgruppe und (mindestens) eine Kontrollgruppe.

Noch eleganter finde ich einen Gedanken, der nach meiner Kenntnis auf den amerikanischen Entwicklungspsychologen und Sozialisationsforscher Urie Bronfenbrenner zurückgeht. Er spricht – ich glaube, in seinem großartigen Buch "Die Ökologie der menschlichen Entwicklung" (dt. 1980) – von "natürlichen Experimenten", die nur darauf warten, ausgewertet und erforscht zu werden. In der Tat kann man unsere Welt auch als ein gigantisches Labor mit unzähligen unsystematischen und unkontrollierten Großversuchen betrachten. Statt also darüber nachzudenken, wie man unter schwierigen Bedingungen kontrollierte Versuchsanordnungen einfädeln könnte, so Bronfenbrenner, sollte man einfach schauen, wer solche oder so ähnliche Experimente schon freiwillig oder unfreiwillig durchgeführt hat, und die Resultate auswerten.

Soviel fürs erste, Herr Roth. Wenn Sie Ihre Aufgabenstellung einmal aus dieser Warte betrachten, ergeben sich möglicherweise neue Ansatzpunkte für die Überprüfung der Effektivität von Change Management-Maßnahmen. Vielleicht finden Sie ja Unternehmen, die bei ihrer IT-Einführung keine nennenswerten Change Management-Maßnahmen vorgesehen hatten, aber dazu zu überreden sind, es an ein oder zwei Standorten mal mit Change Management zu versuchen. Oder, noch besser, sie finden Unternehmen, die dieselbe Standard-Software eingeführt haben, aber teils mit, teils ohne Change Management, und vielleicht sogar mit unterschiedlichen Change Management-Ansätzen. Dann hätten Sie ein "natürliches Experiment" mit perfekter Versuchsgruppen-Kontrollgruppen-Anordnung.

Ich weiß schon, dass das noch ein bisschen abstrakt und abgehoben ist. Dennoch finde ich solche Ansätze sehr viel ergiebiger als den Rückzug auf Methoden, die theoretisch wie praktisch äußerst anfechtbar sind und keiner ernsthaften Überprüfung standhalten. Denn was bringt ihnen eine Zielgruppenbefragung, wenn sich hinterher nicht angeben lässt, was die Ergebnisse wirklich bedeuten? Was hilft die Bestimmung der Kosteneffizienz, solange Sie nicht wissen, ob es sich um ein Placebo oder um ein wirksames Medikament handelte?

So, ich hoffe, das liefert Ihnen einige Anregungen. Bei Bedarf stehe ich Ihnen gerne für eine Fortführung der Diskussion zu Verfügung.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo zusammen,

zunächst vielen Dank für die spannende Diskussion oben. Ich beschäftige mich mit der Thematik der Evaluation von Change im generellen- in diesem Zusammenhang gibt es in der Literatur zahlreiche Ansätze, die sich auf die Planungs-, Implementieruns- und Verstetigungsphase von Wandel beziehen und unter dem Stichwort "Controlling des Wandels" zusammengefasst werden können (z.B. Wandlungsimpulsanalyse, EiC-Matrix, Wandlungsradar, .... siehe hierzu Krüger (2006):Excellence in Change, Gabler). Ich suche nun nach Messinstrumenten, die IN DER PRAXIS eingesetzt werden und welche Erfahrungen diesbzeüglich gemacht wurden. Vor allem integrierte Ansätze, die die sogenannten "weichen" und "harten" Faktoren des Wandels messen, sind von Interesse. Bis dato habe ich nur die Balanced Scorecard gefunden. Haben Sie Erfahrungen mit weiteren Tools, die in allen oder ausgewählten Phasen des Wandels eingesetzt werden (trotz der oben angesprochenenen Individualität eines change Projektes - gibt es phasenspezifische Tools, die generell in Betracht gezogen werden sollten)?

Ich freue mich über Informationen und Beiträge zu diesem Thema.

Beste Grüsse,
Patricia Klarner

Hallo Frau Klarner,

zunächst möchte ich Sie um Entschuldigung bitten, dass ich erst jetzt antworte: Ich habe Ihre Frage schlicht übersehen. Dieses Forum wird seit einigen Monaten mit Spamming-Attacken überhäuft, die zwar bislang keinen Schaden anrichten, aber ständig die Datumszeiger der Threads verstellen, also der auf der Hauptseite des Forums angezeigten Themen: Unsere alte, handgestrickte Forumssoftware ist zwar ziemlich unverwüstlich, aktualisiert aber auch bei abgewiesenen Beiträgen das Datum der Threads. Dadurch werden ständig neue bzw. alte Themen mit aktuellem Datum nach oben gespült, mit der Folge, dass ich es, wie Ihr Beispiel leider zeigt, zuweilen übersehe, wenn in einem alten Thread ein neuer Beitrag eingestellt wird. Tut mir leid.

In der Sache selbst habe ich meinen mittlerweile zwei Jahre alten Beiträgen leider wenig hinzuzufügen. Auch die Balanced ScoreCard ist ja weniger ein Instrument der Evaluation als eines der Unternehmensführung – was zwar eine lose Berührung hat, aber keine sehr enge.

Trotzdem kann es sein, dass ich die eine oder andere einschlägige Veröffentlichung übersehen habe. Was sich auf jeden Fall lohnen könnte, ist, die letzten Jahrgänge der Zeitschrift Organisationsentwicklung zu durchforsten. Auch im Bereich des Qualitätsmanagements könnten fündig werden, denn dort zählt das "Check" (bzw. die Überprüfung der erreichten Veränderung) unter zahlreichen Methoden und -namen zum festen Standard.

Wenn Sie im Internet recherchieren, achten Sie darauf, nicht nur Begriffe aus der Welt der Wissenschaft zu verwenden (wie z.B. Evaluation), die in der Praxis eher sparsam verwendet werden, und erst recht nicht Begriffe wie "Wandlung", die eher der leicht klerikal geprägten Privatsprache einzelner Professoren entspringen. Die meisten Treffer erzielen Sie vermutlich mit Worten, die in der Praxis gebräuchlich sind, wie Controlling, Veränderungs- oder Change Controlling. Scheuen Sie sich in diesem Fall auch nicht vor Anglizismen, denn es ist nach wie vor so, dass im Management viele Dinge leichter geglaubt und gekauft werden, wenn sie unter einer englischen (oder englisch klingenden) Bezeichnung daherkommen.

Viel Erfolg für Ihre Arbeit
und ein schönes (!) Wochenende

Winfried Berner

Sehr geehrter Herr Berner,

vielen Dank für Ihre Ausführungen in diesem Fall.
Auch ich beschäftige mich im Rahmen meiner Diplomarbeit mit dem Thema Change Controlling und konnte hier durchaus interessante Informationen finden.
Leider bin auch ich in diesem Punkt nicht weiter als zur Balanced Scorecard gekommen.

Falls also Frau Klarner [oder andere] diesbezüglich weiteres herausgefunden hat, würde ich mich über eine Antwort hier im Forum sehr freuen. Gleiches gilt natürlich auch, wenn ich in dieser Richtung Neues zu berichten habe.

Schöne Grüße,

Manuel Beck

Hallo Herr Berner,

besten Dank für die hilfreichen Tipps. Ihren Hinweis in Bezug auf die Internetrecherche kann ich nur bestätigen, in der Tat habe ich mit Anglizismen deutlich mehr Erfolg bei der Recherche gehabt.
Bei letzterer bin ich auf ein paar interessante und weiterführende Ansätze gestossen, darunter auch in der Praxis etablierte Tools. Diese sind inzwischen in einem Beitrag für dei ZoE zusammengefasst, was bestimmt auch für Manuel eine interessante Informationsquelle ist. Der Beitrag wird im kommenden Heft 04/2007 der ZoE erscheinen.

Beste Grüsse,

Patricia Klarner