Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner,

auch ich möchte mich einigen Vorrednern (oder besser: Vorschreibern) anschließen und Ihnen für diesen überaus gelungenen Web-Auftritt danken!

Meine Frage hat etwas mit dem uralten Dilemma vom Huhn und dem Ei zu tun. Derzeit konzipiere ich eine Art "internen Leitfaden" für das Change Management, der meinen Kollegen, die im Wesentlichen auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen fokussiert sind, bei ihrer Beratungstätigkeit Handlungsoptionen auf diesem Feld aufzeigen soll. Für den Ablauf der wirtschaftlichen Untersuchungen liegt bereits eine Prozesslandkarte vor.

Der erste Schritt dieser Prozesslandkarte sieht vor, gemeinsam mit dem Kunden eine Art "Ausgangslage" zu erstellen, um aus betriebswirtschaftlicher Sicht festzustellen, wo man steht und wo man hin will. Um diese Ausgangslage zu erstellen, wird i.d.R. beim Kunden eine erste Datenerhebung durchgeführt. Dies führt regelmäßig zu dem bekannten Aufschrecken innerhalb der Kundenorganisation, nach dem Motto: "Warum wollen die das wissen?". Damit einher geht der Aufbau erster Fronten.

Ergo müsste bereits diese Maßnahme durch geeignete CM-Schritte begleitet werden, oder mit anderen Worten: Eigentlich müssten bereits zu diesem frühen Zeitpunkt die wesentlichen Analysen (Stakeholder, Kraftfelder, etc.) abgeschlossen und entsprechende Strategien entwickelt worden sein. Auf der Zeitachse ist dies aber kaum zu koordinieren.

Um diesem Problem zu begegnen, könnte man natürlich ganz allgemein über die Veränderungen informieren, die im Rahmen des Projektes denkbar sind. Da der Kunde sich zu diesem Zeitpunkt aber noch nicht für einen Weg entschieden hat, halte ich das für sehr gefährlich. Womöglich entwickeln sich dadurch Widerstände, die im weiteren Verlauf das ganze Projekt behindern, eigentlich aber gegenstandslos sind.

Haben Sie Erfahrung mit diesem Dilemma?

Beste Grüße,

Marc Rohde

Hallo Herr Rohde,

was Sie da beschreiben, ist ein geradezu prototypisches Beispiel dafür, dass es in sozialen ("reaktiven") Systemen keine Messung gibt, die nicht zugleich eine Intervention ist. Und dass man in Teufels Küche kommen kann, wenn man den Interventionscharakter seiner Messungen (Datenerhebungen, Befragungen, …) nicht berücksichtigt.

Menschen nehmen Anteil an ihrem künftigen Schicksal

Das liegt einfach daran, dass Menschen und soziale Systeme Anteil nehmen an dem, was mit ihnen geschieht, und dass sie ihr Umfeld ständig daraufhin beobachten, welche möglicherweise bedrohlichen Entwicklungen sich abzeichnen.

Stellen Sie sich vor, in der Straße, in der Sie wohnen, fährt ein Kastenwagen vor, und einige Männer mit rotweißen Stangen und diversen Messgeräten steigen aus und beginnen mit Messarbeiten. Würde Sie nicht interessieren, was da dahinter steckt? Würden Sie sich nicht Sorgen machen, dass sich Ihre Gegend möglicherweise für etliche Monate in eine Großbaustelle verwandelt und dabei vielleicht sogar völlig verschandelt wird? Nehmen wir weiter an, Sie würden die Männer ansprechen, erhielten aber nur ausweisende Antworten: Sie hätten nur den Auftrag, eine Vermessung vorzunehmen, wüssten aber auch nicht, was geplant ist – vielleicht eine Baumaßnahme, vielleicht auch gar nichts. Würde Sie das beruhigen?

Nehmen wir weiter an, Sie rufen auf der Gemeinde an und erhalten dort die Auskunft, Sie sollten sich keine Sorgen machen, es sei noch nichts entschieden, zunächst einmal würden nur Messungen durchgeführt. Über eventuell geplante Straßenbaumaßnahmen dürfe man noch keine Auskünfte geben. Und wenn Ihnen dann noch der Bürgermeister versicherte, dass es keinerlei konkrete Planungen für eine Schnellstraße gebe, sondern dass es sich lediglich um eine zwar nicht kostenlose, aber unverbindliche Voruntersuchung handele, würde Sie das beruhigen?

Solche Ausflüchte und Beschwichtigungen waren schon Anlass für die Gründung etlicher Bürgerinitiativen. Und wenn sie in ungünstige Zeiten fallen, können sie außerhalb Bayerns sogar die Wiederwahl des Bürgermeisters gefährden.

"Was steckt wirklich dahinter?"

Ich hoffe, das Beispiel macht deutlich, dass es unrealistisch wäre zu hoffen, die Mitarbeiter und Führungskräfte würden die Durchführung einer Datenerhebung jemals mit freundlichem Desinteresse an sich vorbeiziehen lassen. Menschen und soziale Systeme machen sich nun einmal ihre Gedanken darüber, was um sie herum geschieht, sie entwickeln Erwartungen und Emotionen. Und sie reagieren darauf mit den Strategien, die ihnen am zweckmäßigsten erscheinen – von Abducken über offenen und verdeckten Widerstand bis hin zur aktiven Unterstützung der Veränderung.

Unrealistisch wäre auch die Hoffnung, die Mitarbeiter mit ausweichenden und verharmlosenden Erklärungen beschwichtigen zu können. Dass eine Datenerhebung stattfindet, ohne dass dahinter konkrete Überlegungen, Meinungen und Intentionen stünden, glaubt Ihnen niemand – selbst wenn es in Bezug auf den Konkretisierungsgrad der Pläne zutrifft. Denn die Leute sind ja nicht doof. Aus der Zielrichtung der Fragestellungen bzw. der Art der Daten, die erhoben werden, leiten sie Hypothesen ab, was beabsichtigt ist. Und diese Hypothesen, die sich rasch zu festen Meinungen kondensieren, sind nach meiner Erfahrung nur selten völlig daneben – nur manchmal noch etwas schlimmer als von oben beabsichtigt.

Zwei mögliche Vorgehensweisen

Dies lässt im Resultat eigentlich nur zwei Möglichkeiten. Die eine ist, die erforderliche Einschätzung der Ausgangslage und des Handlungsbedarfs im kleinen Kreis vorzunehmen und sie allenfalls mit den im Hause üblichen und vertrauen Verfahren erhärten zu lassen. Das funktioniert in der Regel gar nicht so schlecht, weil viele Daten zur betriebswirtschaftlichen Ausgangslage in den meisten Unternehmen ohnehin vorliegen und routinemäßig fast tagesaktuell zu Verfügung stehen.

Auch die emotionalen Reaktionen auf die geplanten Veränderungsvorhaben sind weitgehend vorhersehbar, sodass eine mentale Vorbereitung in sehr viel größerem Umfang möglich ist als es scheinen mag. Auch Stakeholder-, Kraftfeld- und ähnliche Analysen kann man mit dem Top Management mit hoher Genauigkeit auf Basis der verfügbaren Kenntnisse und Erfahrungen erstellen. Wer sich unsicher ist, kann sie ja später auf Basis der zusätzlich gewonnenen Erkenntnisse ergänzen.

Wenn eine Datenerhebung im Vorfeld jedoch zwingend erforderlich ist, bleibt als zweite Möglichkeit, den direkt und indirekt Betroffenen zu erklären, was man vorhat und warum man es vorhat. Man könnte auf die Idee kommen, sich dafür wie ein Geheimdienst eine "Legende" auszudenken, die das gewählte Vorgehen plausibel macht, aber dessen wirkliche Ziele und Absichten im Verborgenen hält.

Doch aus zwei Gründen bezweifle ich, dass das eine gute Idee ist. Erstens werden Sie bei solchen Erhebungen auf ein gewisses Grundmisstrauen stoßen, ob nicht doch etwas anderes hinter der Sache steckt. Mit allzu harmlos klingenden Legenden werden Sie daher wahrscheinlich nicht durchkommen; dramatischere Legenden hingegen bringen nicht den gewünschten Beruhigungseffekt. Zweitens kommt irgendwann der Punkt, wo sichtbar wird, dass die Legende nur eine Legende war und sie die Adressaten ausgetrickst haben. Ab diesem Zeitpunkt wird das listenreiche Vorgehen zur Belastung für die weitere Zusammenarbeit, denn sowohl die Berater als auch ihr Auftraggeber haben ab dann ein Glaubwürdigkeitsproblem.

Die Leute mitnehmen

Nicht nur aus moralischen Gründen halte ich es daher für den besseren Weg, den Leuten ganz einfach die Wahrheit zu sagen. Die Wahrheit sagen, das heißt in solchen Fällen auch, klar zu sagen, dass zum jetzigen Zeitpunkt noch keine Entscheidung getroffen wurde, ob überhaupt größere Veränderungen vorgenommen werden sollen. Dass die Datenerhebung vielmehr den Zweck hat, herauszufinden, ob Handlungsbedarf besteht, wie groß er gegebenenfalls ist und mit welchen Mitteln und Methoden er angegangen werden soll.

Unter Umständen ist auch eine Option, die potenziell betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte in die Datenerhebung und -bewertung einzubeziehen. Denn es ist immer angenehmer, nicht Objekt, sondern Akteur der Veränderung zu sein und somit ein Stück Kontrolle über das eigene Schicksal zu haben. Wie das gehen kann, hängt natürlich von der Art des "Beratungsproduktes" ab, das Sie anbieten. Aber mir sind in mittlerweile 25 Beratungsjahren noch wenige Themen begegnet, bei denen das überhaupt nicht möglich war.

Was Widerstände betrifft, ist es wichtig, sich bewusst zu machen, dass sie in der Regel mehr durch die gewählte Vorgehensweise und die damit geschaffenen Beziehungskonflikte ausgelöst werden als durch die Ziele und Inhalte der Veränderung. Den maximalen Widerstand erhalten Sie, wenn Berater und Geschäftsleitung den Eindruck vermitteln, sie wollten ohne große Achtsamkeit für die Details alles auf den Kopf stellen und würden dabei die jahrelange Erfahrung und Leistung der operativ Verantwortlichen gering schätzen. Ganz anders, wenn man mit eine offene Diskussion über Bewahrungs-, Veränderungs- und Vermeidungsziele führt. Dann die Datenerhebung einen wichtigen Beitrag zur Vermittlung des Veränderungsbedarfs leisten und Grundlage für einen gemeinsamen Aufbruch werden.

Freundliche Grüße

Winfried Berner