Das Change Management Forum

Zunächst möchte ich allen die an der Gestaltung und vor allem dem Inhalt der Seiten mitgewirkt haben ein Kompliment machen. Inhaltlich ist es für mich bisher jedes Mal eine Erweiterung gewesen, wenn ich die Seiten besucht habe. Immer wieder finde ich Themen, die mich gerade aktuell selber betreffen und mir nützliche Hinweise geben. Dafür schon einmal ein Dankeschön.

Heute nun ist mir der Gedanke gekommen, inwieweit das interne Projekt, das wir gerade starten in die Kategorie Change Management gehört oder nicht. Hierzu würde ich gerne die Meinung anderer hören.

Zum Hintergrund: Wir sind ein junges Unternehmen in der IT-Branche und suchen unseren Platz als Projekthaus, nachdem wir in einer Post-Merger-Aktion vor ca. einen Jahr einen Spinoff gemacht haben. Nun haben wir heute neben den üblichen Startup-Schwierigkeiten natürlich auch mit der wirtschaftlichen Gesamtlage zu tun und suchen daher nach Wegen uns besser im Markt platzieren zu können.

In diesem Zusammenhang haben wir zur Erweiterung unseres Portfolios ein internes Projekt aufgesetzt, in dem wir eine Art Baukastensystem entwickeln wollen. Ziel dieses Systems ist die Sammlung von fertigen Softwarekomponenten bis hin zu kleinen Produkten, die uns in zweierlei Hinsicht helfen sollen:

1. Als eigenständige Produkte oder Produktideen ermöglichen Sie uns einen besseren vertrieblichen Ansatz beim Kunden, in dem wir ihm konkret eine Lösung zum Beispiel der Anbindung seiner SAP-Systeme an moderne Frontend-Systeme wie das Intranet oder Internet anbieten können.

2. Ergeben sich auch kleinere Hilfsmittel, die wir im Rahmen unserer Entwicklungsprojekte direkt einsetzen können, wodurch wir den Nutzen der schnelleren und effektiveren Arbeit erreichen.

Da die Erweiterung des Portfolios eine Veränderung des Leistungsangebotes und der Darstellung nach aussen nach sich zieht, stelle ich mir nun die Frage, ob dies auch nach innen zu den Mitarbeitern von einer so großen Bedeutung ist, dass man hier u.U. mit Reaktionen entsprechend den Gesetzmäßigkeiten von Veränderungsprozessen rechnen muss.

Falls ja, schließt sich die Frage an, mit welchen Reaktionen zu rechnen sein wird und wie man diesen am besten begegnet oder wie man ihnen evtl. auch direkt vorbeugen kann.

Da ich diese Frage hier platziere, wird deutlich, dass ich durchaus mit derartigen Reaktionen aus dem Kreis der Mitarbeiter rechne und würde mich über Hinweise und Ratschläge jeder Art freuen.

Vielen Dank im Voraus

Ralf Höhfeld

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert. Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 9.4.2002

Lieber Ralf,

schön, auf diese Weise nach all den Jahren wieder von Dir zu hören! Danke für Deine anerkennenden Worte – es freut mich sehr, dass Du hier immer wieder Themen hier findest, die Dir konkreten Nutzen bringen.

"Joo, scho", würde man hier in Niederbayern auf Deine Frage antworten, ob es Euer Vorhaben etwas mit Change Management zu tun hat. Da ich nicht sicher bin, ob die volle Tragweite dieses bedeutungsschweren Satzes im fernen Rheinland verständlich ist, hier etwas präziser: Von Change Management zu sprechen, scheint mir immer dann sinnvoll, wenn Veränderungen im Denken und Handeln von Mitarbeitern entweder direkt angestrebt werden oder wenn sie aufgrund der Änderungen von Strukturen (z.B. neue Organisation, veränderte Abläufe) oder Rahmenbedingungen (z.B. neue Aufgaben) erforderlich werden.

Letzteres dürfte für Euren Fall zutreffen, wenn ich Deine Beschreibung richtig verstehe, denn Euer Vorhaben könnte zum Beispiel folgende Veränderungen für Eure Mitarbeiter mit sich bringen: (1) Bei einer auftragsbezogenen Projektarbeit hat man in Zweifelsfällen immer die Möglichkeit, den Kunden fragen, was er genau möchte – bei der Entwicklung von standardisierten Software-Komponenten muss man, wenn man nicht auf Verdacht arbeiten will, andere Klärungsmechanismen finden. (2) Damit ändern sich vermutlich auch die Kriterien, wann jemand gute oder weniger gute Arbeit macht: Nicht mehr die Zufriedenheit des direkten Kunden zählt, sondern zum Beispiel die Marktfähigkeit des fertigen Moduls. (3) Auftragsbezogene Projektarbeit hat immer Arbeitsspitzen, aber auch Täler, wenn die Auslastung gerade niedrig ist – bei der internen Projektarbeit bleiben die Spitzen, wenn Deadlines einzuhalten sind, aber die Täler verschwinden, weil es eigentlich nie die Situation gibt, dass nichts mehr zu tun ist.

Vermutlich sind dies noch längst nicht alle Veränderungen, die Euer Vorhaben für die Mitarbeiter mit sich bringt. Diese Veränderungen greifen in den "heimlichen Arbeitsvertrag" ein, also in die Erwartungen, die Eure Mitarbeiter mit ihrer Arbeit verbinden. Ängste, Widerstände und unter Umständen auch die Abwanderung guter Mitarbeiter können die Folge sein.

Nun ist Eure neue Firma vermutlich nicht so groß, dass deswegen ein riesiges Change-Programm erforderlich wäre. Wenn Ihr nicht wesentlich mehr als 50 Leute seid, dann sollte sich das mit direkter Kommunikation, wenn sie nur offen und klar genug ist, gut bewältigen lassen.

Vorschlag zur Vorgehensweise:

(1) Falls nicht schon geschehen, Einberufen einer Versammlung, in der Ihr Eure Überlegungen vorstellt und erläutert. Diskussion. Falls nicht einhellige Zustimmung, bittet darum, Euch Bedenken, Anregungen und Änderungsvorschläge bis zu einem Termin innerhalb der nächsten Tage schriftlich oder mündlich mitzuteilen. (Lasst ein Wochenende dazwischen liegen, damit, wer's unter der Woche nicht schafft, am Wochenende antworten kann.)

(2) Auswertung und Reflexion der eingegangenen Hinweise. Möglicherweise sind durchaus Punkte darunter, die sich zu berücksichtigen lohnt – und selbst wenn nicht, war es allemal eine nützliche Querprüfung Eurer Überlegungen.

(3) Entscheidung. Wie Ihr Euch entscheidet, ist, unabhängig von allen eingegangenen Hinweisen, Wünschen und Empfehlungen, alleinige Sache der Unternehmensleitung.

(4) Kommunikation der Entscheidung. Deshalb solltet Ihr Eure Entscheidung zwar erläutern und möglichst nachvollziehbar machen, sie aber nicht rechtfertigen. Falsch und unwürdig wäre, um die Zustimmung der Mitarbeiter zu "betteln".

(5) Einbeziehung der Mitarbeiter in die Umsetzung. Gebt den Mitarbeitern die Möglichkeit, an der Ausgestaltung des neuen Konzepts mitzuwirken und es so zu "ihrem Ding" zu machen.

(6) Auflösen von Widerständen. Vermutlich werden die Veränderungen trotzdem nicht jedem Mitarbeiter gefallen. Daraus folgt aber kein Recht, das neue Konzept zu boykottieren. Es ist nicht akzeptabel, dass jemand sein Gehalt dafür bezieht, der Firma Probleme zu bereiten. Wenn das Management solche Blockaden zulässt, riskiert es den Misserfolg des gesamten Vorhabens. Andererseits lassen sich viele Vorbehalte auflösen, wenn man sich ernsthaft mit ihnen auseinandersetzt und auf die Ängste eingeht, die häufig hinter Widerständen stehen.

(7) Festlegen und regelmäßiges Überprüfen von Meilensteinen: Zu welchem Termin soll welcher Stand der Umsetzung erreicht sein?

Soweit eine grobe Skizze. Ralf, ich hoffe, sie liefert Dir wieder einige Anregungen. Lass mich und die Besucher des Forums doch gelegentlich wissen, wie sich die Geschichte entwickelt hat!

Ich wünsche Dir / Euch viel Erfolg beim Umsetzen!

Winfried