Das Change Management Forum

Guten Tag,

CM im öffentlichen Dienst - geht das überhaupt?

Als Mitarbeiter einer Berufsgenossenschaft (Körperschaft des öffentlichen Rechts) erlebe ich gerade "live" den Fusionsprozess mit einer anderen Berufsgenossenschaft. Von der Hauptgeschäftsführung wurde eine Projektgruppe "Unternehmenskultur" ins Leben gerufen, die zunächst eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt und jetzt Handlungsleitlinien erarbeitet hat (liegen mir leider noch nicht vor). Zudem sollen Führungsgrundsätze entwickelt werden.

Ich habe mich (als Laie) mit der Frage der Kulturveränderung beschäftigt, habe aber leider noch nicht viel zu dieser besonderen Organisationsstruktur gefunden.

Für Tips und Anregungen wäre ich dankbar.

Gruß
A.Wirtz

Hallo Herr/Frau Wirtz,

warum sollte es nicht gehen? Das sind doch auch Menschen, oder?

Allerdings funktionieren auch die Fehler ähnlich wie beim Rest der Menschheit. Ich glaube im Leben nicht, dass das Formulieren, Verabschieden und Beweihräuchern von Führungsgrundsätzen etwas zu einer (positiven) Kulturveränderung beiträgt.

Freundliche Grüße

W. Berner

Hallo Trainer, Changemanager und Interessierte,

für ein 3 Tage Seminar für Führungskräfte der Polizei im Spitzenamt zum Thema Management von Veränderungsprozessen stecke ich in einer Sackgasse. Im bisherigen Format habe ich als methodische Hilfen die Kraftfeldanalyse, den Managementkreislauf, die 3 unterschiedlichen Phasen nach Levin, eine Risikoanalyse und eine Umfeldanalyse angeboten. Thematische Kernaussagen sind:

- der Mensch steht im Mittelpunkt,
- Betroffene zu Beteiligten machen
- und Veränderung geplant werden.

Als größere Übungen habe ich einen Veränderungsprozess anhand eines Postkartenverschneidens, eingebaut.

Ich selbst bin Polizeibeamter, Trainer, Psychodramatiker und Spiel und Theaterpädagoge und mache die Seminare im Team. Im Moment versuche ich das Seminar mit anderen Kollegen auf eine andere Basis zu stellen. In der Literatur habe ich nichts Praktisches für den öffentlichen Dienst gefunden. Es prallen unterschiedliche Vorstellungen aufeinander. Als Planungselement habe ich Projektmanagementtechniken angeboten, aber aus der Erfahrung habe ich mich davon verabschiedet.


Meine konkreten Fragen sind.

1. was sollte ich einem Betroffenen Dienststellenleiter in 3 Tagen an Tools an die Hand geben, damit er anschließend allein weiter machen kann?]

2. wie sollte das Verhältnis von Methodenkompetenz zur Umsetzung von Veränderungsprozessen zu Reflexion über das Thema sein. (zur Zeit 50% Methoden 40 % persönliches Erleben und 10 % Kommunikationselemente)

3.welche Kernaussagen sind erfahrungsgemäß wichtig

4. wer möchte mit mir in den Erfahrungsaustausch als Trainer zum Thema Veränderungsprozesse gehen?

Mit den besten Erwartungen auf das was kommt

Uwe Mettlach





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Hallo Herr Mettlach,

wie so oft, wenn man nicht weiß, welchen Weg man einschlagen soll, ist das eigentliche Problem, dass das Ziel nicht klar ist. Dann lässt sich auch kaum entscheiden, welche Tools nützlich und welche Kernaussagen wichtig sind, etc.

Daher wäre meine Anregung, dass Sie und Ihre Kollegen als erstes daran gehen, die Ziele Ihres Seminars zu klären:

* Was sollten Ihre Teilnehmer denn über Change Management wissen, wozu sollten Sie nach Ihrem Seminar in der Lage sein?

* Mit welchen Arten von Veränderungsprozessen sind Sie in Ihrer täglichen Arbeit konfrontiert, was sind dort jeweils die Knackpunkte?

* Was bekommen Ihre Teilnehmer bereits heute ganz gut hin, wo haben sie Probleme? Was würde ihnen am meisten weiterhelfen?

Wenn Sie diese Fragen nicht aus dem Stand beantworten können, hielte ich es für eine gute Idee, ein paar Interviews mit Ihren Teilnehmern zu machen. Danach sehen Sie wahrscheinlich sehr viel klarer, was die Ziele Ihres Programms sein sollten.

Was die Methodik betrifft, habe ich keinerlei Vorstellung, was Sie mit dem "Postkartenverschneiden" meinen. Vielleicht weckt das bei mir die falschen Assoziationen, aber es klingt für mich erst einmal so, als ob der Bezug zu dem, was die Teilnehmer für ihre Praxis brauchen, sehr "abstrakt" und eher metaphorisch wäre. Daher wäre meine Anregung, die wertvolle Seminarzeit nicht für "Spielchen" zu verwenden, die eher die Gutmütigkeit der Teilnehmer auf die Probe stellen als ihnen helfen, die vor ihnen liegenden Aufgaben zu bewältigen.

Ich selbst arbeite in Seminaren bevorzugt mit Fallstudien, weil die Erfahrung mich gelehrt hat, dass abstrakte Erläuterungen allzu einleuchtend sind und daher allzu bereitwillig abgenickt werden, ohne dass sich das Herangehen an konkrete Aufgabenstellungen tatsächlich verändert. Rollenspiele halte ich auf diesem Feld für eher ungeeignet, weil der kritische Engpass in der Regel nicht die Umsetzung einer schlüssigen Veränderungsstrategie in konkretes Verhalten ist, sondern das Entwickeln einer schlüssigen Veränderungsstrategie. Ausnahmen kann es geben - etwa wenn eine überzeugende Umsetzung der Strategie in konkretes Handeln geht, z.B. wenn es die Aufgabenstellung ist, einen umfangreichen Personalabbau auf einer Betriebsversammlung anzukündigen und zu erläutern.

So viel mal für den Moment; ich hoffe, das liefert Ihnen erste Anregungen.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Sehr geehrter Herr Berner,
Ihre Ausführungen im Beitrag "Öffentlicher Dienst: Change Management unter anderen Vorzeichen?" möchte ich nachdrücklich unterstreichen. Den Menschen und nicht die Sache in den Mittelpunkt von Veränderungsüberlegungen zu stellen, bringt die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede vieler Organisationen im Öffentlichen Dienst und in der "freien" Wirtschaft zum Vorschein. Im Verlauf der Jahre habe ich einmal den Hinweis gelesen, dass Veränderungsprozesse im Öffentlichen Dienst stärker als anderswo darauf abzielen sollten, eine Gewohnheit durch eine neue zu ersetzen. Das Ergebnis könnte doch dasgleiche sein, nur die "Denke" im Changeprozess wäre eine andere. Sehen Sie dies im Widerspruch zu Ihren Überlegungen ?
Beste Grüße,
Erich Köster

Guten Morgen, Herr Köster,

für Ihr schnelles und positives Feedback zu dem neuen Artikel vielen Dank! Es freut mich umso mehr, als es, wenn ich mich richtig erinnere, von einem "Insider" des Öffentlichen Dienstes kommt.


Interessant, so habe ich es gar nicht betrachtet. Aber wahrscheinlich nehme ich diese Perspektive mittlerweile automatisch ein ...


Nicht im Widerspruch, aber das Ersetzen alter Gewohnheiten durch neue ist in meinen Augen kein spezifisches Thema für den öffentlichen Dienst; das ist für mich das konstituierende Element jeglicher Kulturveränderung, gilt also auch für die Wirtschaft. Wenn es beispielsweise darum geht, in einem produzierenden Unternehmen eine "Fehlerkultur" einzuführen, heißt das ja nichts anderes, als den bisher üblichen Umgang mit Fehlern (= alte Gewohnheiten) durch einen neue Reaktionsweisen (= neue Gewohnheiten) zu ersetzen. Genau das Gleiche gilt, wenn es nicht um einen Produktionsbetrieb geht, sondern zum Beispiel darum, eine Fehlerkultur in einem Krankenhaus einzuführen.

Mein Kollege Michael Löhner hat Unternehmenskultur geradewegs als die "Summe der Gewohnheiten in einem Unternehmen" definiert. Ich verwende seine Definition nur geringfügig modifiziert als "die Menge der Gewohnheiten, in denen sich eine Organisation von ihrer Umgebung unterscheidet". (Diese Definition klammert belanglose Gewohnheiten aus, wie etwa die, an Schreibtischen zu sitzen und Telefone zu benutzen.)

Beste Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner,
zum Thema CM im öffentlichen Dienst kann ich Ihnen nur beipflichten;
bei meinen eigenen Anstrengungen, Verbesserungen im öffentlichen Dienst (u.a. Kliniken) unter intensiver Beteiligteneinbindung (Projektteam) einzuführen, sind die psychologischen Hürden diejenigen, die am Differenziertesten zu analysieren sind. Die Königreichschützer, willigen Abnicker (die immer alles wissen wollen um hinter nichts zu tun) und generellen Bremser sind - wie auch in der Privatwirtschaft - an jeder Ecke anzutreffen. So sind die Menschen eben.

So bin ich selbst im Laufe der erfahrungsreichen Jahre dazu übergegangen, die Menschen bei Ihren eigenen Handlungsmotiven systematisch anzusprechen; für die Einen ist das Macht / Ansehen / Reputation, für den Anderen einfach das Motiv, bessere Arbeit und vielleicht ein entscheidendes Mehr an Lebensqualität/-freude selber in Erfahrung zu bringen, die Triebfeder zur positiven Veränderung.

Es gilt also nach wie vor wie in jedem Veränderungsprojekt:
die Menschen werden den Handlungsbedarf nur dann ableiten, wenn diese ihren eigenen, persönlichen Leidensdruck spüren; genau so, wie Sie das auf Ihrer Webpage zum Thema Problemkonsens-Lösungskonsens beschreiben (rationale Einsicht ist folgenlos).

Kommt eben darauf an, wie man als Changemanager dieses versteht zu analysieren, darauf eingeht und diese Inhalte gezielt aber auch mit Feingefühl geschickt anspricht. Ein bisschen Beobachtungsgabe, Empathie und Kreativität braucht´s da schon.

Und wenn´s dann mit gesundem Menschenverstand gekoppelt ist, bekommt man die Menschen auch bewegt. Selbst im öffentlichen Dienst (nicht immer, aber immer öfter).

Mit besten Grüßen
W.Hartmann

Hallo Herr Hartmann,

erst einmal vielen Dank für die positive Rückmeldung!

Ja, ich glaube auch, das ist der Schlüssel: Die Leute - gleich ob im Öffentlichen Dienst oder in der Wirtschaft - ernst nehmen, ihnen respektvoll und "gleichwertig", d.h. auf gleicher Augenhöhe, begegnen, sie aber auch fordern, sich auf Ziele verständigen und ihnen die Chance zur Mitgestaltung geben, dann geht schon eine ganze Menge - hier wie dort!

Beste Grüße und
ein schönes Wochenende

Winfried Berner