Das Change Management Forum

Hallo Herr Berner,

Ihrer Website entsprechend, unterscheiden Sie, obwohl Psychologe, nicht in die Begriffe Organisationsentwicklung und Change Management(als eher BWL-orientiert). Warum tun Sie das nicht ? Kann man davon ausgehen, dass dieser Unterschied in der Praxis überhaupt nicht relevant ist ?

Herzlichen Dank
Manuela

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert. Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 11.9.2004

Hallo Manuela,

ich denke in der Tat, dass das heute kein so bedeutsamer Unterschied (mehr) ist. Historisch hat sich die Denklinie (und das Experimentierfeld!) der Organisationsentwicklung aus der amerikanischen Human Relations-Bewegung, der von Kurt Lewin begründeten Tradition der Gruppendynamik (T-Groups) und den daraus entstandenen Veränderungsansätzen entwickelt. Eine sehr gute und knappe Übersicht hierzu findet sich in Karsten Trebeschs "Einführung: Die Entwicklung der Organisationsentwicklung" zu dem von ihm herausgegebenen Sammelband "Organisationsentwicklung" (Klett-Cotta 2000).

Die Historie des Change Management ist mir nicht vertraut; auch bei Trebesch findet sich dazu nur der lapidare Satz: "Dennoch dominieren [heute] – nicht nur aus modischen Gründen – Begriffe wie Veränderungsmanagement oder Change Management. Das ist darauf zurückzuführen, dass die Veränderungsprojekte nicht mehr Angelegenheit von OE-Spezialisten, sondern elementare Aufgabe der verantwortlichen Manager sind." (S. 13/14) Vielleicht können uns zur Entstehung des Change Management kundige Besucher des Forums aushelfen?

Dass ich den Begriff Change Management bevorzuge, hatte ursprünglich rein biographische Gründe: Nach dem Diplom bin ich nicht den klassischen Psychologen-Werdegang ins Personalwesen bzw. Personalentwicklung gegangen; "stattdessen" habe die prägenden Jahre meiner beruflichen Sozialisation bei der Boston Consulting Group verbracht. Sie war 1985, als ich dort als "Berater-Lehrling" anfing, noch fast ausschließlich auf das Thema Strategie fokussiert – und damit dem Denken des Vorstands(vorsitzenden) sehr viel näher als den Themen der Personalabteilung. Dann hatte ich dann das Glück, bei den ersten großen Implementierungs-, Organisations- und PMI-Projekte von BCG mitwirken zu dürfen. Im Zuge des weltweiten "Knowledge Sharing" gingen wir dabei bei unseren amerikanischen und australischen Kollegen in die Lehre, insbesondere bei Jeannie Daniel Duck (Buch "The Change Monster") und Anthony Miles in den USA und bei David Brownell und Mary Barlow aus "Down under". Und die verwendeten halt alle den Begriff Change Management. Dass sich diese Aussagen auf einen ähnlichen Gegenstandsbereich bezogen wie die der "OE", habe ich, wie ich zu meiner Schande gestehen muss, erst relativ spät begriffen.

Zu diesem biographischen Zufall kommt mittlerweile ein programmatischer Grund für meine Bevorzugung des Begriffs Change Management: "Obwohl Psychologe", halte ich es für richtig, Veränderungsprozesse primär aus unternehmerischer Perspektive zu betrachten und nicht _primär_ aus sozialpsychologischer oder gruppendynamischer Sicht. Nach meinem Verständnis ist das übergeordnete Ziel des Change Management nicht Mitarbeiterzufriedenheit, ein gutes Betriebsklima oder Selbstverwirklichung, sondern der geschäftliche Erfolg. Damit stehe ich der Perspektive der Geschäftsführung bzw. des Vorstands näher als dem vieler klassischer "Personaler". Das ist jedoch nicht keine unreflektierte Spätfolge meiner BCG-Sozialisation, sondern Ausdruck meiner Überzeugung, dass der geschäftliche Erfolg nicht nur aus betriebswirtschaftlichen Gründen unverzichtbar ist, sondern auch aus psychologischen. Sehr bedacht habe ich in den Leitgedanken geschrieben: "Wirtschaftlicher Erfolg ist nicht alles. Doch nur ein erfolgreiches Unternehmen kann auf die Dauer ein zufriedenes, engagiertes und motivierendes Unternehmen sein. Denn Erfolg ist die Währung, in der die eingesetzte Intelligenz, Fantasie und Anstrengung belohnt wird. Wer keinen Erfolg hat, hat sich vergeblich angestrengt – was auf die Dauer auch durch ein noch so "menschliches" Klima und noch so gute Arbeitsbedingungen nicht zu kompensieren ist."

Dieses Primat des Unternehmerischen heißt selbstverständlich nicht, dass es gleichgültig wäre, wie man mit den Menschen im Unternehmen umgeht. Anderenfalls könnte man sich ja auch jedes Nachdenken über Change Management (und damit diese gesamte Website) sparen. Mit menschenverachtenden Methoden kann man vielleicht eine Kupfermine oder eine frühkapitalistische Manufaktur erfolgreich betreiben, vielleicht auch eine Armee oder einen Strukturvertrieb (obwohl ich mir da schon nicht mehr so sicher bin), aber wohl kaum ein modernes Unternehmen, das täglich um seine Wettbewerbsfähigkeit ringt und sich deshalb ständig weiterentwickeln muss. Und auch keine moderne Verwaltung, und erst recht keine "NGO", die auf Freiwilligkeit, Spenden und ehrenamtliches Engagement (das heißt auf unbezahlte, selbstmotivierte Aktive) angewiesen ist.

Geht man von dem Primat des Unternehmerischen aus, hat Change Management die Aufgabe, die Brücke zu schlagen zwischen den strategischen Zielen des Unternehmen/rs und den vorhandenen Menschen; es ist damit im Grunde eine Erweiterung, Fortentwicklung und Vertiefung der Führungskunst. Deshalb bin ich auch äußerst skeptisch gegenüber allen Ansätzen, die zu sehr auf interne Befindlichkeiten und/oder eine von den geschäftlichen Zielen losgelöste Aktivierung der Mitarbeiter zentrieren. In meinen Augen ist es beispielsweise kontraproduktiv, über Mitarbeiterbefragungen Wunschlisten zu generieren, die dann von Personalabteilung und Geschäftsleitung abzuarbeiten sind, oder aus gruppendynamischen Bedürfnisbilanzen Leitbilder und Führungsgrundsätze zu zimmern oder gar über die neuen Großgruppenmethoden die Strategie- und Unternehmensentwicklung an die Belegschaft zu delegieren.

Denn im Mittelpunkt eines Unternehmens steht eben nicht der Mensch – im Mittelpunkt steht die Aufgabe. Und die besteht im Kern darin, den Kunden zu vertretbaren Kosten attraktivere Angebote zu machen als die Konkurrenz. Wenn dies gelingt – und nur dann! –, ist ein Unternehmen lebensfähig; wenn nicht, ist es in Not, gleich wie viel sich das Management um Betriebsklima und Mitarbeiterzufriedenheit bemüht hat. Für Erfolg spielen ohne Zweifel die Mitarbeiter eine zentrale Rolle: ihre Motivation, ihre Veränderungsbereitschaft, die Qualität ihrer Zusammenarbeit. Dennoch richtet man meines Erachtens nur Unheil an, wenn man sich und/oder anderen vormacht, die Zufriedenheit, das Wohlbefinden oder gar die Begeisterung der Mitarbeiter sei der Geschäftszweck eines Unternehmens und/oder die vornehmste Aufgabe des Managements.

Wenn es heute noch einen Unterschied zwischen Change Management und OE gibt, dann liegt er wohl in der Klarheit des Bekenntnisses zu dieser unternehmerischen Perspektive: "The business of business is business." Ich will der OE und ihren Anhängern nicht Unrecht tun, aber es scheint mir, als würden sie aufgrund ihrer Verbundenheit mit den Traditionen der "Humanistischen Psychologie" tatsächlich mehr den Menschen in den Mittelpunkt stellen als das Geschäft. Spannend wäre natürlich, hierzu eine Stellungnahme (oder auch mehrere) "aus erster Hand" zu lesen – liebe Kolleginnen und Kollegen, fühlen Sie sich bitte ausdrücklich eingeladen!

In der Praxis scheinen ich diese Unterschiede zu relativieren. Da müssen wir Change Manager uns natürlich auch mit den Bedürfnissen und Befindlichkeiten der Mitarbeiter aller Ebenen auseinandersetzen, um unseren Job erfolgreich machen zu können. Umgekehrt müssen sich die Organisationsentwickler natürlich an den geschäftlichen Zielen ihrer Kunden orientieren, weil sie sonst Ärger mit ihren Auftraggebern (oder deren Chefs) bekommen. Auch sprachlich gibt es längst keine harten Fronten mehr. Beachtenswert zum Beispiel, dass Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, obwohl sie wohl beide aus der OE-Linie der Verwandtschaft kommen, ihr 1994 erstmals erschienenenes Standardwerk nicht "Organisationsentwicklung" genannt haben, sondern Change Management.

Für eine polarisierende Blockbildung besteht also kein Anlass – wohl aber für die Frage, wo der "magnetische Nordpol" unserer Arbeit liegt: bei den Mitarbeitern oder bei den unternehmerischen Zielen?

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo zusammen,

auch ich habe mir im Rahmen einer Seminararbeit zu dieser Frage einige Gedanken gemacht. Diese möchte ich nun hier zur Disposition stellen:

Auch wenn beide Begriffe heute oft synnonym gebraucht werden, gibt es nach meiner Auffassung einen wesentlichen (entstehungsgeschichtlich erklärbaren) Unterschied zwischen den beiden Konzepten.

Nach dem Verständnis der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) sind die Ziele der OE eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit bzw. Wirtschaftlichkeit auf der einen und die Qualität des Arbeitslebens auf der anderen Seite. Diese Ziele sind interdependent, d.h. sie bedingen sich gegenseitig. Darüber hinaus (und das sehe ich als den wesentlichen Unterschied zum Konzept des CM) werden die beiden Ziele in der "klassischen" OE-Literatur als gleichrangig bezeichnet. Diesem Verständnis liegt ein bestimmtes Menschenbild zugrunde, das stark auf die individuelle Entfaltung ausgerichtet ist und den Gedanken in sich trägt, dass "der Mensch als treibende bzw. hindernde Kraft im Mittelpunkt jeder organisatorischen Handlung steht und der Schlüsselpunkt jeder Problemlösung ist" (vgl. Richter, 1994).

Hier ein Beispiel für ein solches Menschenbild (Kempf, 1978 ):

1. Jedes Individuum strebt nach „Selbstverwirklichung“ in der Arbeit.

2. Am Arbeitsplatz ist jedes Organisationsmitglied fähig und willens,
- eine gewissen Autonomie und Unabhängigkeit zu wahren,
- eine langfristige Zeitperspektive einzunehmen,
- sich flexibel wechselnden Umständen anzupassen.

3. Jeder Mensch verhält sich selbstmotiviert und selbstkontrolliert; von außen auferlegte Anreize und Kontrollen bedrohen tendenziell die Personen und veranlassen sie zu weniger angemessen Anpassungsleistungen.

4. Es gibt keinen „eingebauten“ Konflikt zwischen „Selbstverwirklichungs-wünschen“ der Individuen und Effizienzanforderungen einer Organisation. Gibt man ihm eine Chance, wird jedes Organisationsmitglied freiwillig seine persönlichen Ziele mit denen der Organisation in Einklang bringen.

Auch wenn man den zum Teil sehr streitbaren Annahmen dieses Menschenbildes beistimmt, ist der Rückschluss naiv, dass es nicht auch Interessensgegensätze zwischen Menschen und Organisation geben kann. Vielmehr sollte die „doppelte Zielvorgabe“ der OE dazu führen, sie als eine „Gleichgewichtsstrategie“ zum Abbau des beschriebenen Spannungsverhältnisses zu begreifen (vgl. Sievers, 1982).

CM wird hingegen überwiegend aus einer anwendungsbezogenen, betriebswirtschaftlichen Perspektive aus betrieben, die dazu dient, „strategische Veränderungsprozesse in Wirtschaftsunternehmen wissenschaftlich fundiert und systematisch zielgerichtet zu beschreiben“ (Gairing, 1999). Das oben beschriebene Menschenbild wird dabei oft als sehr idealistisch abgetan, so dass die Humanitätsziele den Leistungszielen regelmäßig untergeordnet werden und in ihrer Realisierung letztlich „auf der Strecke“ bleiben (vgl. Trebesch, 2000).

In der Hoffnung mit diesem Beitrag eine Diskussion anregen zu können verbleibe ich mit freundlichen Grüßen

Robert

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 7.7.2005

Hallo Robert,

vielen Dank für Ihre Gedanken und Quellenhinweise. Ihr Statement verleitet mich dazu, Ihnen einige Eindrücke und Erlebnisse aus der Entwicklung des Change Management aus den letzten 15 – 20 Jahren zu berichten..

Was die unterschiedlichen Entstehungsgeschichten von Change Management und Organisationsentwicklung betrifft, haben Sie zweifellos Recht. Wobei der "Stammbaum" der OE nach meiner Kenntnis sehr viel besser dokumentiert ist – vermutlich, weil sie eher aus dem akademischen Raum kommt und von jenem großen "gruppendynamischen Aufbruch" der Human Relations-Bewegung geprägt war, der natürlich auch zur Missionierung der breiten Öffentlichkeit über Publikationen und Kongressen drängte.

Beim Change Management scheint mir der Stammbaum sehr viel weniger klar zu sein. (Und ich würde mich freuen, wenn Sie oder andere Forumsbesucher Hinweise dazu hätten.) Nach meinem Eindruck wurde es eher von Praktikern geprägt (was ich weder als positive noch als negative Qualifikation sehe, sondern einfach nur als Unterschied). Deshalb handelt(e) es sich hier auch nicht wirklich nicht um eine mit der OE konkurrierende "Schule", sondern eher um einen etwas anderen praktischen Ansatz.

Soweit ich weiß, gab es in den USA ohnehin nie jenen tiefen Graben zwischen Psychologie und Betriebswirtschaft, wie er bei uns in den 70-er und 80-er Jahren bestand. (Zu meiner Studienzeit waren die Betriebswirte und Juristen die typischen RCDS-Wähler, also das Kernland des "unaufgeklärten Lagers". Mit diesen "reaktionären Kapitalistenknechten" lohnte es sich überhaupt nicht zu diskutieren, und Change Management hätten wir damals, wenn wir den Begriff gekannt hätten, messerscharf als Manipulationstechnik zur Verschärfung der Ausbeutung der Arbeiterklasse entlarvt.) Erst in meinen Anfangsjahren bei BCG habe ich mit Erstaunen gelernt, dass die Kollegen, die in den USA oder an europäischen Business Schools studiert hatten, "selbstverständlich" Organizational Behavior" als Bestandteil ihres Lehrplans gehabt hatten – und darüber oftmals mehr mussten als ich, der Psychologe.)

Dennoch ist die Nähe zu betriebswirtschaftlichen Zielen – oder, noch genauer, die Nähe zu den Zielen und Interessen der Geschäftsleitung – wohl in der Tat das Element, das das Change Management von seiner Entwicklungsgeschichte her wohl am schärfsten von der (älteren) OE unterscheidet. Im Gegensatz zu dem missionarischen Impuls der OE scheint mir das Change Management in seinem Ursprung eher aus der Not geboren, und zwar aus der Not der Vorstände und ihrer Berater, ihre hochfliegenden Strategien und Konzepte irgendwie über die Hürde der Realisierung zu bringen. Irgendwann erschien es wohl beiden Seiten nicht zielführend, noch mehr Tresore mit aberwitzig teuren, aber ansonsten ziemlich folgenlosen Studien zu füllen.

Auch mein eigener Einstieg in das Change Management hatte genau diesen Hintergrund: Ende der 80-er Jahre setzte sich im "German System" von BCG die Erkenntnis durch, dass wir uns nicht auf reine Strategieberatung beschränken dürften, sondern auch dazu in der Lage sein müssten, unsere Konzepte erfolgreich zu implementieren. Dieser Erkenntnisprozess lief wohl nicht nur bei BCG ab, sondern auch bei anderen Beratern – und sie prägte auch die frühen 90-er Jahre des Harvard Business Review, besonders in der Periode, in der Rosabeth Moss Kanter die Chefredakteurin war.

Aus ihrer "Umsetzungsnot" heraus schufen die Berater keine neuen Theorien, sondern suchten vor allem nach "Tools", zum Teil mit recht naiven Ansätzen. Ich erinnere mich noch lebhaft, wie eine junge Beraterkollegin mich auf Veranlassung ihres Projektleiters über eine Stunde lang insistierend befragte, welche Dokumente man für erfolgreiches Change Management benötigen würde, und es mir nicht gelang, ihr begreiflich zu machen, dass Dokumente so ziemlich das letzte Problem waren, das mich bei einem Veränderungsprozess quälen würde. (Heute können wir beide herzlich über diese Geschichte lachen.)

Und wir machten Anleihen, wo immer wir sie bekommen konnten – und natürlich auch und ganz besonders bei der OE, die uns nicht nur in ihren Denkmodellen und Theorien, sondern auch in ihren Instrumenten und Methoden um Meilen voraus war. Das geschah in amerikanischem Pragmatismus, so nach dem Motto: Wir kaufen alles, was funktioniert – und zwar ohne jegliche Irritation durch die dahinterstehenden Konzepte, Annahmen und gestrengen Regeln. Auch heute noch ist wohl einer der häufigsten Streitpunkte zwischen klassischen OE-lern und Change Managern, ob bestimmte Grundregeln – wie zum Beispiel die ausschließliche Beschränkung auf die Prozessverantwortung – zwingend zu beachten sind und wie streng sie gegebenenfalls auszulegen sind. (In diesen Sinne kommt mir die OE manchmal wie die "protestantische" und das Change Management wie die "katholische" Linie der Familie vor.)

Dennoch sehe ich keine Abgrenzung zwischen diesen beiden "Familienstämmen", sondern eher eine mangelhafte Vertrautheit vieler Change Manager (mich eingeschlossen) mit den Denkmodellen und der Denkgeschichte der OE, und umgekehrt. Ich weiß nicht, in welchem Umfang ich da für andere spreche, aber mein "Feindbild" waren niemals die OE-ler, sondern die betriebswirtschaftlichen Hardlinier, die sich nur für Zahlen, Daten und Fakten interessierten und mit dem ganzen "Soft-Scheiß" nichts zu tun haben wollten. Schon damals habe ich viel Zeit und Energie darauf investiert, den ökonomischen Nutzen eines einfühlsamen und prozessorientierten Vorgehens nachzuweisen und die Mehrkosten einer brachialen Durchsetzung zu quantifizieren. Den heutigen CEO von BCG habe ich einmal ernstlich verärgert mit der Bemerkung, dass diese vermeintlich weichen Themen ebenso hart quantifizierbar seien wie seine Investitionsrechnungen. Und eine meiner letzten internen "Streitschriften" befasste sich mit der Quantifizierung der Kosten von Konflikten in Unternehmen und dem ökonomischen Nutzen einer konstruktiven Streitkultur. (Für die BCG über weite Strecken ein durchaus vorbildliches Beispiel war.)

Dennoch gibt es vemutlich ein paar wirkliche Dissenspunkte zwischen den Change Managern und den klassischen Organisationsentwicklern. Der Wichtigste hat genau mit dem Thema zu tun, dem Sie den Großteil ihres Statements gewidmet haben, nämlich dem Menschenbild. Wobei hier nicht McGregors "Theorie Y" gegen "Theorie X" antritt, sondern eher ein "Theorie Y-" gegen eine "Theorie Y+".

Meine Meinung dazu ist: Das Menschenbild, das man seiner Arbeit zugrundelegt, sollte nicht in erster Linie "streitbar" sein, sondern vor allem realitätsdicht. Ich hielte es in der Tat für verhängnisvoll, sich auf ein allzu verklärendes Menschenbild zu stützen, weil das, wie jeder Selbstbetrug, zur Quelle permanenter Enttäuschungen und "Realitätsanpassungsstörungen" würde:

* "Jedes Individuum strebt nach Selbstverwirklichung in der Arbeit" – einverstanden, aber ist das eine gute oder eine schlechte Nachricht? Das "Selbst", das da verwirklicht werden soll, hat ja nicht nur schöne und edle Seiten. Sollten wir Selbstverwirklichung auch dann befürworten, wenn sie aus exzessiver Selbstdarstellung, Ausleben von Feindseligkeit, Egoismus und/oder Bereicherung besteht?

* "Am Arbeitsplatz ist jedes Organisationsmitglied fähig und willens ..." – Vorsicht: All-Aussagen können durch ein einziges Gegenbeispiel abschließend widerlegt werden.

* "Jeder Mensch verhält sich selbstmotiviert und selbstkontrolliert ..." – im Prinzip ja, wobei ich mir in Bezug auf das "selbstmotiviert" sicherer bin als auch das "selbstkontrolliert". Allerdings ist dies mindestens ebenso sehr Teil des Problems wie Teil der Lösung. Denn die Selbstmotivation bezieht sich ja in aller Regel weder auf die Maximierung der Eigenkapitalrendite noch auf die der Kundenzufriedenheit, ja nicht einmal auf ein aktives Beitragen zu einem guten Betriebsklima.

In der Tat ist jeder Mensch motiviert – allerdings nicht primär zu seinen arbeitsvertraglich geschuldeten Pflichten, sondern zur Verwirklichung seiner persönlichen Ziele, Interessen und Lebensprioritäten. Insofern kann es durchaus den "eingebauten Konflikt" zwischen Selbstverwirklichungswünschen der Individuen und den Leistungsforderungen der Organisation geben, den Kempf offenbar bestreitet – und es gibt ihn auch real häufig genug: Genau hier beginnt der Job der Führung, denn "Motivation" ist nichts anderes als der Brückenschlag zwischen individuellen Zielen und Unternehmensinteressen. (Mehr dazu in Bälde in dem schon lange überfälligen Artikel zum Thema "Motivation".)

So, dabei lasse ich es jetzt mal. Für Sie und andere, die jung und unbelastet in diese Thematik einsteigen, lesen sich diese Reminiszenzen wahrscheinlich ohnehin so, wie wenn Opa vom Krieg erzählt ...

Freundliche Grüße
und einen sonnigen Sonntag

Winfried Berner