Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner

Ich studiere im 5. Semester Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule für Technik in Brugg (CH) und arbeite zurzeit an meiner Semesterarbeit im Fach Projektmanagement und Systems Engineering. Als Thema für meine Arbeit habe ich folgende These aufgestellt:

"Das Menschenbild des 'complex-man' ist im Hinblick auf die Gestaltung von Veränderungsprozessen nicht ausreichend sondern bedarf einer Erweiterung zum 'responsible-man'.
Die Konsequenzen daraus sind paritätische Projektorganisationen und vermehrt demokratische Entscheidungsfindungsprozesse, insbesondere bei der Zielfindung und der Planung der Zielerreichung."

Unter 'responsible-man' verstehe ich ein Bild, welches dem Menschen nicht nur Gefühle, Bedürfnisse und Individualität anerkannt, sondern auch die Fähigkeit unter bestimmten Bedingungen strategische Entscheide rational und verantwortungsbewusst zu fällen. Unter diese Bedingungen fallen ein bestimmtes Mass an betriebswirtschaftlichem Verständnis sowie eine gewisse Vernunftbegabtheit.

Die These beruht auf meiner Vermutung, dass die Abkehr von der Bürokratie (bzw. dem Taylorismus) zur Selbstregulation nicht nur für die Beantwortung arbeitsorganisatorischer Fragen richtig sein könnte, sondern auch für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Bis zu einem gewissen Grad ist diese Abkehr ja bereits passiert. Sprich, der Partizipationsgrad ist gestiegen und es wurde erkannt, dass das Commitment ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Allerdings blieb eine komplette Demokratisierung bisher aus. Gemäss Ihrem Artikel zur Partizipation wird dies vermutlich auch bis auf weiteres so bleiben. So weit so gut (bzw. schlecht aus Sicht meiner These).

Was ich an dem Artikel jedoch vermisse sind Beispiele aus Ihrer praktischen Erfahrung im Zusammenhang mit der Partizipation bei Zielfindungsprozessen, bzw. der Planung der Zielerreichung. Meine konkrete Frage lautet: Würde das Commitment nicht sprunghaft ansteigen, wenn die Betroffenen die Zielformulierung, natürlich unter Einhaltung der notwendigen Einschränkungen, aktiv mitgestalten könnten? Haben Sie dazu Erfahrungen gemacht? Wie sieht es mit der Planung der Zielerreichung aus? Im operativen Bereich wird diese ja bereits oft den Mitarbeitern überlassen im Sinne eines Management by Objectives. Wie steht es um diesen MoB-Ansatz bei Veränderungsprojekten?

Mir ist bewusst, dass „Veränderungsprozess“ ein grosses Wort ist und nicht so undifferenziert verwendet werden sollte, wie ich das hier tue. Gibt es bestimmte Typologien von Veränderungsprozessen auf welche meine These eher zutrifft als auf andere? Mit anderen Worten, in welchen Typen macht eine höhere Partizipation mehr Sinn und in welchen wirkt sich eine Partizipation eher negativ aus, bzw. ist aus sachlicher Betrachtung nicht möglich? Leider fand ich den Artikeln über die verschiedenen Typologien keine konkreten Hinweise über den jeweiligen Partizipationsgrad der Mitarbeiter.

Eine letzte Frage betrifft die Grossgruppen-Methoden, welche Sie als möglichen Durchbruch bezeichnen. Wie sehen diese Methoden konkret aus und wann werden Sie angewendet? Gibt es hierzu bereits neue Erkenntnisse?

Ich freue mich auf Ihre Antwort und bedanke mich im Voraus für Ihre Bemühungen.

Freundliche Grüsse,
Dominik von Burg

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 8.2.2006

Hallo Herr von Burg,

das ist ein sehr spannender und in meinen Augen ausgesprochen wichtiger Gedankengang, den Sie da vorstellen. Da er zudem genau einige Themen anspricht, mit denen ich mich im Augenblick beschäftige, will ich gerne den Versuch einer weiterführenden Antwort machen.

Beginnen wir mit dem "complex man". Ich habe diesen Terminus schon immer als eine Ausrede empfunden, mit der uns die Wirtschaftswissenschaften signalisieren: "Wir können nichts dafür, dass unsere Vorhersagen nichts taugen – man is too complex!" Mag ja sein, dass der Mensch komplex ist, aber der Erklärungswert dieser Aussage ist dürftig. Und vielleicht ist das Problem ja nicht (nur) die Komplexität, sondern auch, dass die Erklärungsmodelle defizitär sind.

Prinzip Eigenverantwortlichkeit

Aber noch aus einem anderen Grund bin ich sehr angetan, wenn Sie von einem "responsible man" sprechen. Denn der Gedanke der Verantwortlichkeit enthält zwei wichtige Teilaspekte: Erstens einen beschreibenden (= aktives Entscheiden und Handeln), zweitens einen ethischen (= Selbstverantwortlichkeit). Beides ist in meinen Augen weniger eine "Erweiterung" des "complex man" als ein sehr viel klareres Konzept.

Beides verträgt sich sehr gut mit dem individualpsychologischen Denkansatz, den wir im Change Management vertreten. Die Individualpsychologie geht davon aus, dass der menschliche Charakter (und infolgedessen auch das menschliche Verhalten) weder durch Anlagen noch durch die Umwelt determiniert ist, sondern dass beides die Folge der Entscheidungen ist, mit denen Individuen zu "den großen und den kleinen Fragen des Lebens" Stellung nehmen. Damit weist sie ihm zugleich die Verantwortlichkeit für sein Handeln zu und eliminiert Ausreden und Alibis. Was interessanterweise keine Belastung ist, sondern eine Ermutigung, denn es bedeutet zugleich: Ich kann mich jederzeit neu entscheiden. (Sehr lesenswert hierzu die Kapitel II "Die Entwicklung der Persönlichkeit" und III "Entmutigung und Mutlosigkeit" in dem Buch Ermutigung als Lernhilfe von Don Dinkmeyer und Rudolf Dreikurs, das ich gerade erst besprochen habe.)

Von der Eigenverantwortlichkeit zur betrieblichen Demokratie?

Ihr Schritt von der Verantwortlichkeit zur Demokratie geht mir aber einen Sprung zu schnell, denn die Verantwortung für das eigene Handeln ist nicht gleichbedeutend mit der Verantwortung für das Unternehmen, erst recht nicht im Sinne von Verfügungsberechtigung. Die ethische Grundlage für gesellschaftliche Demokratie ist ja, dass wir alle Teil unseres Gemeinwesens sind, und zwar in gleicher Weise. Aus dieser Mit-Eigentümerschaft ergibt sich nicht nur die Mit-Verantwortung, sondern auch die Befugnis, mit zu entscheiden. Ähnliches gilt "im Prinzip" auch für die Familie, wo uns der noch in den 50-er Jahren vorherrschende Gedanke, dass der Vater als das Familienoberhaupt die alleinige Entscheidung hat und die Frau sowie die Kinder sich seinen Weisungen zu fügen haben, heute absurd erscheint – ohne dass wir aber den Mut aufbringen, jenen gedanklichen Weg, den uns ebenfalls der alte Rudolf Dreikurs brillant vorgezeichnet hat, zuende zu gehen.

Bei einer Firma ist das anders, jedenfalls sofern wir das Prinzip des Privateigentums anerkennen. Machen wir einmal folgendes Gedankenexperiment: Nehmen wir an, eine Firma bestehe nur aus drei Personen, die zugleich Miteigentümer der Firma sind, nur dass der eine 60 Prozent des Kapitals eingebracht hat, der andere 30 Prozent und der dritte 10 Prozent. Was wäre dann die richtige Stimmenverteilung: Eins zu eins zu eins oder 60 zu 30 zu 10? Nehmen wir weiter an, es werden vier neue Mitarbeiter eingestellt, die kein Eigentum an der Firma haben. Wäre dann eine der beiden ursprünglichen Verteilungen angebracht oder das Prinzip "One man, one vote"?

Nach meinem Verständnis ist es primär die Sache der Eigentümer, über die Geschicke ihres Unternehmens zu unterscheiden. Dabei ich es durchaus in Ordnung finde, den Mitarbeitern wie etwa nach dem deutschen Betriebsverfassungsrecht eine Reihe von Mitbestimmungsrechten für die Themen einzuräumen, die sie in besonderer Weise betreffen. Denn natürlich hat es auch für die Mitarbeiter große Bedeutung, wohin sich "ihr" Unternehmen entwickelt – nicht, nur was die Arbeitsplatzsicherheit betrifft, sondern auch, was die Lebensqualität in der Arbeit angeht, denn in einem florierenden Unternehmen arbeitet es sich weitaus angenehmer als in einem, das jedes Jahr aufs Neue gegen die Insolvenz kämpft. Dennoch sehe ich das Primat der unternehmerischen Entscheidungen bei dem Unternehmer bzw. dem von ihm beauftragten Management. Denn die Mitarbeiter und Führungskräfte können, wenn ihnen die ganze Richtung nicht mehr passt, ihren Bettel hinschmeißen und sich eine Alternative suchen, der Unternehmer könnte das nur, wenn er seinen Anteil am Unternehmen liquidiert.

Einbeziehung vs. Demokratie

Deshalb lautet mein Grundverständnis in der Tat: Strategische Entscheidungen wie auch die wesentlichen operativen Prioritäten fallen in die alleinige Zuständigkeit und Verantwortung des (Top) Managements (das genau hierfür auch anständig bezahlt wird).

Auf einem anderen Blatt steht, dass jeder Unternehmer, Vorstand oder Geschäftsführer gut beraten ist, für solche Entscheidungen nicht nur sein eigenes Wissen und Können zu nutzen, sondern auch das aller Internen und ggf. Externen, die dazu etwas beizutragen haben. Und ich stimme Ihnen zu: Je besser das ökonomische Grundverständnis in einem Unternehmen ist, desto mehr kann das Management von den Mitarbeitern aller Ebenen lernen. Dies gilt nicht nur für die tausend Einzelentscheidungen der Umsetzung, sondern auch für die Zielfindung. Doch so wichtig ich es finde, sich gerade bei wichtigen Entscheidungen nicht nur auf die eigenen Fähigkeiten zu verlassen, sondern die gesamte im Hause versammelte Intelligenz und Erfahrung zu nutzen, so wenig halte ich es für hilfreich, im Unklaren zu lassen, bei wem die Letztentscheidung liegt.

Insofern ist es kein Zufall, dass Sie auf unserer Website keine Anleitung für eine "Demokratisierung der Zielfindung" finden – dagegen sehr wohl Hinweise für die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Zielbildung, jedenfalls bei manchen Typen von Veränderungsprozessen. Besonders sinnvoll ist dies für alle Aktivitäten im Bereich Unternehmenskultur. (Hierzu folgt in Kürze ein Artikel zum Thema "Kulturanalyse".) Bei Fusionen und Übernahmen, aber auch bei Restrukturierungen, tue ich mir sehr viel schwerer, mir eine Einbeziehung in die Zielfindung vorzustellen, desgleichen – schon wegen der ohnehin davonlaufenden Zeit – bei Turnarounds und Sanierungen.

Notwendiger denn je erscheint mir eine umfassende Einbeziehung hingegen, wenn es um die Umsetzung geht. Hier gilt Ähnliches wie es der mehrfach zitierte Rudolf Dreikurs schon in den 50-er und 60-er Jahren über die Familie geschrieben hat: Die Mitarbeiter sind heute einfach nicht mehr bereit, gehorsam umzusetzen, was ihnen von oben vorgedacht wurde. Der Glaube an die überlegene Weisheit der obersten Chefs hat in den letzten 50 Jahren doch erheblich gelitten. Und die Empirie zeigt: Nicht nur die Akzeptanz, sondern auch die Qualität der gefundenen Lösungen gewinnt erheblich, wenn man die "dezentrale Intelligenz des Systems" nutzbar macht.

Soviel fürs erste – es ist eh lang genug geworden!

Freundliche Grüße

Winfried Berner

PS: Ach so, Großgruppen: Ich finde sie einfach einen hochspannenden Ansatz, die Einbeziehung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse nicht in "10-er- oder 20-er-Packs" zu organisieren, sondern im Idealfall wirklich "das Ganze System in einen Raum zu bringen". Meine bislang recht begrenzten Kenntnisse und Erfahrungen auf diesem Gebiet verdanke ich den Schweizerischen Kollegen von der Frischer Wind AG, deren Website allerdings nur einen Bruchteil ihrer Kompetenz reflektiert. Eine sehr reichhaltige deutsche Quelle ist außerdem das Ressourcen-Center zur Großgruppenarbeit von Dr. Matthias zur Bonsen und seinem "All-In-One-Spirit"-Team.

Noch ein Nachtrag, nämlich ein wunderbares Zitat, das ich heute früh beim Morgenkaffee gefunden habe, bevor es ans Schneeräumen ging (wir hatten ca. 40 cm Neuschnee, mittlerweile sind weitere 20 cm dazugekommen):

"Man muss sich zunächst einmal eindeutig entscheiden, ob man Menschen als aktiv oder reaktiv, als geführt oder getrieben ansehen will. Der amerikanische Psychologie Allport stellt sich zu dieser Frage wie folgt:

'Bis jetzt haben uns die sogenannten Verhaltenswissenschaften, einschließlich der Psychologie, den Menschen noch nicht als ein Wesen gezeigt, das fähig ist, eine Demokratie zu gründen oder in einer Demokratie zu leben. Diese Wissenschaften haben größtenteils das physikalische Billiardkugelprinzip des äußeren Anstoßes mit bedingt berechenbarer Wirkung imitiert (...) Sie haben uns eine Psychologie des 'leeren Organismus', von Trieben beherrscht und von Umwelteinflüssen geformt, in die Hand gedrückt. (...)'

Unsere Theorie der Persönlichkeitsentwicklung sieht den Menschen als grundsätzlich aktiv und relativ frei in der Bestimmung seines Verhaltens. Verhalten ist nicht ein bloßes Resultat von äußeren Einflüssen oder von Vererbung. Der Mensch ist aktiv und verantwortlich. Er ist keine Marionette, deren Bewegungen von Kräften außerhalb ihrer Kontrolle bestimmt werden. Der Mensch ist zielgerichtet und verfolgt seine Ziele bewusst. Er geht Beschäftigungen nach, die eine Bedeutung für ihn haben; er trifft Entscheidungen und organisiert." (Dinkmeyer / Dreikurs, S. 27 f.)

Dieses Zitat stammt aus dem oben bereits empfohlenen Buch "Ermutigung als Lernhilfe" und fasst sehr prägnant das Menschenbild der Individualpsychologie zusammen. Das "Zitat im Zitat" stammt von dem berühmten Sozialpsychologen Gordon W. Allport, und zwar aus seinem Buch "Becoming - Basic Considerations For A Psychology of Personality" (deutsch: "Werden der Persönlichkeit"), das bereits 1955 (!!) erschienen ist. Wieviel haben wir seither eigentlich dazugelernt?

So, nun wird es langsam wieder Zeit zum Schneeräumen.

Mit verschneiten Grüßen

Winfried Berner

Guten Abend Herr Berner

Ich habe mich gar nie bedankt für Ihre umfassende und sehr wertvolle Stellungnahme. Bitte entschuldigen Sie diese Unhöflichkeit. Gleichzeitig möchte ich dies an dieser Stelle nachholen: Danke viel Mal.

Durch das Bearbeiten einer Menge Literatur bin ich nun in der Lage, meine These ein wenig differenzierter zu bewerten. Ihr Beitrag hat mir dabei sehr geholfen.

Inzwischen habe ich zudem die Vermutung aufgestellt, dass in den Köpfen der Change Manager das Bild des 'responsible-man' bereits vertreten wird. Vor allem das Konzept der Selbstorganisation in Projekten zur Veränderung der Tiefenschichten (wie z.Bsp. Kultur) setzt ein solches Menschenbild voraus. Aber auch der etabliertere Ansatz des systemischen Projektmanagements (aus welchem das Selbstorganisationskonzept entstand) impliziert die Eigenverantortlichkeit der Mitarbeiter für ihren persönlichen Lernerfolg und spricht ihnen somit Verantwortung zu. Das Management übernimmt in diesem Konzept die Rolle des Coachs, und hat als Aufgabe, lernfördernde Rahmenbedingungen zu gestalten.

Wie beurteilen Sie diese Vermutung? In Ihrer Stellungnahme schreiben Sie, im Change Management vertreten Sie einen individualpsychologischen Ansatz, welcher sich sehr gut mit dem Konzept des ‚responsible-man’ vertragen würde. Könnte es sein, dass Sie (bewusst oder unbewusst) auch das Menschenbild vertreten, welches dem Mitarbeiter so viel Verantwortungsbewusstsein zugesteht, dass es dem eigentlichen Bild eines ‚responsible-man’ entspricht?

Mit freundlichem Gruss
Dominik von Burg

Hallo Herr von Burg,

vielen Dank für Ihre Rückmeldung; ich freue mich, dass ich Ihnen einige Anregungen liefern konnte. Mir geht es mit meinen Forumsbeiträgen manchmal tatsächlich so, als ob ich kleine Steinchen in einen unendlich tiefen Abgrund fallen lasse und kaum jemals höre, ob einer aufschlägt ...

Was den "responsible man" betrifft, bin ich etwas ratlos, was ich dazu noch sagen soll; ich hatte gehofft, meine Sicht von Mitverantwortung erläutert zu haben. Vielleicht liegt das Problem darin, dass ich das von Ihnen verfolgte Konzept des "responsible man" und seinen gedanklichen Hintergrund nicht kenne. Wenn Sie möchten, stellen Sie es doch kurz dar; dann will ich gerne nochmal meinen Senf dazu geben.

Freundliche Grüsse

Winfried Berner

Grüezi Herr Berner

Ach ja, habe den Eintrag vom 10. 2. 06 übersehen, Sorry.

Nächste Woche ist Abgabetermin, falls Sie an einem Exemplar der Arbeit interessiert sein sollten, würde ich mich geehrt fühlen, Ihnen ein solches zuzustellen.

mfg, Dominik von Burg