Hallo Ingo,
dass es einfach ist, habe ich nicht gesagt ;-)
Aber ich glaube, so schwierig ist es auch wieder nicht. Am wichtigsten scheint mir, dass wir uns an dieser Stelle von der mentalen Selbstlähmung befreien, dass sich sogenannte "weiche Themen" oder "soft facts" sowieso jeder Quantifizierung entzögen. (Als ob Bilanzen oder Investitionsrechnungen irgendetwas mit "harten Fakten" zu tun hätten!)
Ein Problem ist natürlich, dass wir im richtigen Leben selten die Möglichkeit zu einem Kontrollversuch haben. Wir werden also nie wirklich erfahren, wie sich die Realität entwickelt hätte, wenn wir an irgendeiner Stelle einen anderen Kurs eingeschlagen hätten. Aber da hilft uns (eine freie Interpretation von) Urie Bronfenbrenners Konzept der "natürlichen Experimente": Wir müssen gar nicht jeden (Irr)Weg selbst ausprobieren; es genügt, dass wir andere dabei beobachten. Allerdings unter der Bedingung, dass wir genau genug hinschauen.
Im Prinzip ist das die gleiche Versuchsanordnung wie wenn Sie herausfinden wollen, ob auf der Fahrt von Innsbruck nach Meran die Autobahn über Bozen günstiger ist oder die Fahrt über den Jaufenpass: Im Grunde müssen Sie dafür nur zwei Autofahrer beobachten, von denen der die eine und der andere die andere Strecke fährt und schauen, wann sie ankommen. Und eventuell noch, wie viel Benzin sie dabei verbraucht haben und was mit den Autos und Mitfahrern hinterher noch anzufangen ist.
Wenn Sie es allerdings genau wissen wollen, müssten Sie wohl außerdem in mehreren Versuchen die Einflüsse von Verkehr, Witterung und italienischer Innenpolitik bestimmen. (Im Winter kann die Fahrt über den Jaufen zu mehrwöchigen Verspätungen führen, doch bei einem Streik des Autostrada-Personals ist das vielleicht trotzdem noch eine Zeitersparnis.) Wenn Sie es noch genauer wissen wollen, müsste man außerdem noch Aspekte wie die Persönlichkeit des Fahrers (fanatischer Passfahrer vs. Abhang-Hysteriker), die Durchsetzungsfähigkeit der Beifahrer und die Länge des Fahrzeugs in Rechnung stellen.
Sie sehen, auch bei einer halbwegs sauberen Analyse "harter Fakten" vermehren sich die Variablen wie die Karnickel. Trotzdem dürfen wir wohl davon ausgehen, dass für eine erste grobe Annäherung sowohl die Farbe der Autos als auch der Geburtsort der Beifahrer zu vernachlässigen sind.
Das Dumme ist, dass dieses Beispiel weniger lustig ist als es klingt. Denn sowohl das Erkennen relevanter Variablen als auch die Fähigkeit, irrelevante auszuklammern, setzen zumindest ein grobes Systemverständnis voraus. Bei der Übertragung auf unser Metier zeigt sich jedoch bald, dass die soziale Realität von Unternehmen (noch) komplexer ist als die Verkehrsverhältnisse in Südtirol. Und vermutlich sind wir uns auch bei manchen Variablen nicht ganz so sicher wie beim Straßenverkehr. Angesichts dieser Tatsachen ist es wahrscheinlich klug, die systematische Analyse mit kleineren "Modulen" anzufangen. (Man kann ja dann einen umso gravitätischeren Titel dafür wählen: "Vorentwurf zu einer Theorie des Verkehrs in Norditalien am Beispiel der Strecke vom Brenner nach Meran unter besonderer Berücksichtigung des Wochentags" oder so.)
In dem Artikel "Abbau innerbetrieblicher Reibungsverluste" (im Download-Bereich) habe ich schon vor ein paar Jahren mal gezeigt, wie sich die Kosten innerbetrieblicher Konflikte quantifizieren lassen – und auch auf einige "gruppendynamische" Hindernisse aufmerksam gemacht, die dem in der Praxis oft in den Weg gestellt werden, weil man es soo genau dann auch wieder nicht wissen wollte.
Das ist zu umfangreich, um es hier zu rekapitulieren. Doch habe ich dort vier Arten von Kosten aufgeführt, die bei der Quantifizierung zu betrachten sind:
1. "Zeitkosten (verlorene Stunden multipliziert mit dem realen Stundensatz);
2. Cash-Kosten (unnötige Ausgaben, Fehlinvestitionen);
3. Indirekte Schäden (wie z.B. verrottendes Material, Imageschäden);
4. Opportunitätskosten (versäumte Chancen)." (S. 90)
Dabei ist es vor allem die letzte Kategorie, die am schwierigsten zu bestimmen ist – und die zugleich die dramatischsten Größenordnungen annimmt.
Wahrscheinlich ließe sich mit diesem Ansatz oder einer Weiterentwicklung davon auch der ökonomische Nutzen einer konstruktiven Streitkultur abschätzen:
1. Wie viel Zeit kostet in einem gegebenen Unternehmen die ungeeignete Austragung von Konflikten? Was sind da die größten Zeitfresser?
2. Wie viel Geld geht infolge ungeeigneter Konfliktlösungen verloren? (z.B. durch Hilfskonstruktionen und Guerrilla-Lösungen)
3. Welche indirekten Schäden entstehen im konkreten Fall (intern / extern)?
4. Was könnten wir mit dieser Zeit und diesem Geld erlösen, wenn wir beide besser einsetzen würden?
Ohne ein konkretes (und gemeinsames) Beispiel vor Augen zu haben, kommt man hier nicht viel weiter; solange kann man nur exemplarisch arbeiten. Aber zu 4. könnten sich zum Beispiel Fragen stellen wie: Um wie viel früher würden wir neue Produkte auf den Markt bringen, wenn wir all unser versammeltes Wissen ausschöpfen und zu optimalen Entscheidungen kanalisieren würden? Wie viel besser wären unsere Produkte, wenn die Verantwortlichen nicht in erster Linie an ihre eigene Absicherung gegen Kritik denken würden, sondern an die kalkulierte Ausschöpfung von Chancen? Wie viel schneller würden wir Korrekturen vornehmen, wenn die Erfahrungen des Vertriebs rasch und ehrlich in unsere internen Steuerungsmechanismen einfließen würden? Und welchen ökonomischen Nutzen hätte es, die "Time to market" entsprechend zu reduzieren?
Ich bin sicher: Wenn man hier mit einer mutigen und erfahrenen Gruppe ein Brainstorming machen und dann einfach verschiedene Szenarien durchrechnen würde, käme man zu einer sehr brauchbaren Quantifizierung, und zwar in einer Qualität, die sich vor einer (ebenfalls solide gemachten) Investitionsrechnung nicht zu verstecken braucht.
Ein nachdenkliches Wochenende
wünscht Ihnen
Winfried Berner
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