Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner,

in vielzähligen Artikeln über das Change Management habe ich bisher die Aussage gefunden, dass ca. 70% aller Veränderungsprojekte scheitern. Jedoch hat kein Autor dieser Veröffentlichungen die Quelle (also die Untersuchung) für diese Ergebnisse angegeben. Wissen Wie eventuell, welche Studie dieses Resultat ergab?

Mit freundlichen Grüßen, Angela S

Hallo Frau S,

ehrlich gesagt, ich habe nicht die geringte Ahnung, wo diese Zahl herkommt. Ich habe den leisen Verdacht, dass sie irgendein Kollege oder eine Kollegin mal bei einem Vortrag oder Interview mutig aus der Hüfte geschossen hat, irgendwer hat sie übernommen und weitergetragen, und bald danach war die Quelle weg, und die Zahl verwandelte sich von einer kühnen Schätzung in "Wahrheit", auf die sich viele berufen.

Ich habe auch Zweifel, ob diese Größenordnung wirklich stimmen kann. Nach meiner Erfahrung kann ich mir nicht vorstellen, dass tatsächlich mehr als zwei Drittel aller Veränderungsprozesse in die Hose gehen - meine Wahrnehmung ist eher, dass sie mit sehr viel mehr Schmerzen, Verletzungen und Trennungen, aber auch mit höheren Kosten und großen Verzögerungen realisiert werden als es mit gutem Change Management möglich wäre. Mag sein, dass hinter der vielzitierten Zahl auch ein verkäuferischer Hintergedanke steht, nach dem bewährten Motto: "You gotta preach sin if you wanna sell solution."

Für eine seriöse Quantifizierung müsste man wohl auch nach der Art der Veränderungsprozesse differenzieren - es macht ja keinen Sinn, einen Mittelwert aus Fusionen, Einführung neuer IT-Systeme, Kulturwandel und Turnaround zu bilden. Bekanntermaßen ist die Misserfolgsrate bei Fusionen ja ziemlich hoch; hier dürften die 70 Prozent eine realistische Größenordnung sein. Wenn ein Unternehmen hingegen von Windows NT auf Windows 2000 wechselt, ist das ja auch ein Veränderungsprojekt, aber ich glaube und hoffe doch, dass die Fehlschlagsrate nicht zweistellig ist. Auch bei der Einführung einer neuen Organisationsstruktur kann ich mir nicht vorstellen, dass die Floprate extrem hoch ist. (Ob die Organisation hinterher rund läuft, steht auf einem anderen Blatt.) Anders wiederum bei Anläufen, die Unternehmenskultur zu verändern: Hier schätze ich, dass noch weit mehr als 70 Prozent der Anläufe scheitern, zumal man sie - im Gegensatz zu Fusionen - ohne großes Aufsehen "sanft einschlafen lassen" kann, wenn man den Spaß an der Übung verloren hat. Hat nicht jedes bessere Unternehmen irgendwo ein Leitbild, das in den Schubladen vor sich hin staubt?

Falls ich jener apokryphen Studie mit meiner Skepsis aber doch unrecht tun sollte, hoffe ich, dass ein Besucher des Forums uns darauf aufmerksam macht. So richtig gespannt wäre ich dann auf den methodischen Ansatz, wie die Daten erhoben und interpretiert wurden...

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Frau S., hallo Herr Berner,

diese Zahl kenne ich auch nur ohne Quellen. Je nachdem zu was sie sie brauchen, könnten die folgenden Quellen ebenso hilfreich sein:
Kaplan und Norton zitieren in "die strategifokussierte Organisation" eine Managementberaterumfrage von W. Kiechel (1982): strategies under fire; Fortune 27.12.1982, S.38 und meinen: "... weniger als 10% der formulierten Strategien tatsächlich auch erfolgreich implemntiert worden sind."

Vahs und Leiser (2003): "Change Management in schwierigen Zeiten." DUV Wiesbaden. Schreiben im Vorwort: "[...] zwischen 50 und 80% aller Veränderungsprozesse nicht die angestrebten Ziele [erreichen] oder sie scheitern sogar." Dieses Buch ist eine empirische Studie zu Erfolgsfaktoren des Change Management und scheint mir vertrauenswürdig. Sie erreichen die Autoren im Change Management Institut der Hochschule für Technik in Esslingen, falls Sie direkt nach der Quelle für die Zahlen nachfragen wollen.

Herzlicher Gruß aus München
Jochen Raysz

Hallo Herr Raysz,

vielen Dank für die Quellenangaben! Die kannte ich beide nicht - das Buch von Vahs und Leister habe ich mir gerade bestellt; vielleicht schaffe ich es, es demnächst in der neuen Rubrik Rezensionen zum Change Management zu besprechen.

Falls noch jemand weitere Quellen kennt, bin ich - und sicherlich auch Frau S. - dankbar.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Frau S.,
hallo Herr Raysz,

hier ein Nachtrag - es ist ja manchmal eigentümlich, wie einem ein Thema im Laufe weniger Tage wiederbegegnet:

Gerade habe ich in dem Sammelband "Change Management und Unternehmenskultur" (Hrsg. Rolf Busch, Verlag Rainer Hampp) eine Aussage von Georg Schreyögg, Professor für Management an der FU Berlin, entdeckt: "Es gilt fast eine 75% Regel, d.h. drei Viertel aller Änderungsvorhaben scheitern." (S. 27) Allerdings nennt er keine Quelle und differenziert auch nicht nach dem Typus von Veränderungsvorhaben.

Die Reengineering-Gurus Michael Hammer und James Champy schreiben in ihrem Klassiker "Business Reengineering": "Über den Daumen gepeilt schätzen wir, dass sogar 50 bis 70 Prozent der Unternehmen, die den Weg des Business Reengineering wählen, nicht die beabsichtigten durchschlagenden Ergebnisse erzielen." (S. 260) Liest man das genau, sprechen sie erstens von einer Schätzung, die sich zweitens ausschließlich auf Reengineering beschränkt, also keineswegs auf andere Arten von Veränderungsvorhaben übertragbar ist. Und drittens legen sie einen recht strengen Maßstab an: "nicht die beabsichtigten durchschlagenden Ergebnisse" - das heißt keineswegs, dass die Projekte völlig gescheitert sind, sondern nur, dass sie nicht die verheißenen Durchbrüche erzielt haben.

Schließlich zitieren Niko Mohr und Jens Marcus Woehe in ihrem Buch "Widerstand erfolgreich managen" (Campus 1997) einen Bericht der Wirtschaftswoche über eine Studie von CSC Index "bei mehr als 600 Konzernen in Amerika und Europa": "Sie fanden heraus, dass etwa zwei Drittel der Unternehmen keine bahnbrechenden (!) Verbesserungen erkennen und die hochgeschraubten Erwartungen nicht erfüllt werden. Bei 25 Prozent der analysierten Unternehmen entpuppte sich die Maßnahme als Flop. 42 Prozent von ihnen konnten immerhin noch durchschnittliche oder minimale Erfolge erzielen." (S. 9) Auch hier keine Differenzierung nach Typus der Veränderung, jedenfalls nicht mehr nach dem doppelten Filter von WiWo und Mohr/Woehe. Trotzdem klingt das schon anders: Von einem Scheitern könnte man danach allenfalls bei einem Viertel der Vorhaben reden. Von einem vollen Erfolg allerdings auch nur bei gut 30 Prozent; der Rest liegt irgendwo dazwischen.

Soviel zu den Zwischenergebnissen meines privaten Programms "Lies mal wieder!"

Und nun noch ein kurzer Kommentar:

Diese Abstufung erschint mir sehr viel plausibler als Pauschalbehauptungen über Misserfolgsquoten von 70 oder sonst wieviel Prozent. Nach meinen eigenen Erfahrungen würde ich sogar von einer Verteilung 40 : 40 : 20 ausgehen: 40 Prozent voll oder weitgehend erfolgreich, 40 Prozent mit deutlichen Abstrichen gegenüber den ursprünglichen Zielen, aber trotzdem alles andere als ein Schuss in den Ofen, und 20 Prozent wirklich gescheitert.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Sehr geehrte Damen und Herren,

eine aktuelle Studie zum Erfolg von Projekten finden Sie hier: gpm-ipma.de.

Viele Grüße aus Hamburg

Frank Edelkraut
edelkraut.net

Und noch ein Nachtrag: Wie ich gerade am Wochenende gelesen habe, schreibt Peter Senge in seinem neuen Buch "The Dance of Change": "Die meisten Veränderungsinitiativen schlagen fehl. In den neunziger Jahren gelangten zwei Studien, eine von Arthur D. Little und eine von McKinsey & Co., unabhängig voneinander zu dem Ergebnis, dass etwa zwei Drittel von mehreren huntert untersuchten Total-Quality-Management-Projekten "zum Stillstand kamen, da es nicht gelungen war, die erhofften Resultate zu erzielen". Ähnlich schlecht sah die Bilanz des Reengineering aus. (...) Der Harvard-Professor John Kotter gelangte in einer Studie mit über einhundert Initiativen zur "kundenorientierten Umgestaltung der Unternehmensabläufe" zu dem Schluss, dass mehr als die Hälfte dieser Projekte nicht über die Anfangsphase hinausgekommen waren. Er stieß auf einige wenige "sehr erfolgreiche" Initiativen und wenige "klare Fehlschläge". Die große Mehrheit lag "irgendwo dazwischen, allerdings mit der unübersehbaren Tendenz zu einem negativen Ergebnis". Es gelingt den Unternehmen zumeist nicht, signifikante Veränderungen aufrechtzuerhalten." (S. 12)

Beachtenswert ist, dass hier spezifische Typen von Veränderungsvorhaben benannt sind, mit durchaus divergierenden Resultaten. Die Zahlen gewinnen damit deutlich an Plausibilität - und unterstreichen, dass das Thema Kulturveränderung zu den härtesten Brocken im Change Management überhaupt gehört.

Dennoch lohnt es sich, sich bei all diesen Daten auch des "erkenntnisleitenden Interesses" bewusst zu sein. Der Großteil der Studien stammt von großen Beratungsfirmen, und da ist natürlich auch der Verdacht einer taktischen Schwarzmalerei nicht ganz von der Hand zu weisen, getreu dem Prinzip: "You gotta preach sin if you wanna sell salvation."

Freundliche Grüße

Winfried Berner

PPS: Gerade ist mir noch eine weitere Quelle aufgefallen - es ist wirklich erstaunlich, wie sich die Funde häufen, wenn man eine Fährte erst mal aufgenommen hat:

Hans-Dieter Litke schreibt in seinem Buch "Projektmanagement" (Hanser, 3. Aufl. 1995): "Studien belegen jedoch, dass ca. 15% aller DV-Projekte scheitern, d.h. sie werden abgesprochen [soll wohl abgebrochen heißen], "zurückgestellt" oder sie liefern Ergebnisse, die nie gebraucht werden. Bei größeren Projekten sind die Erfolgschancen noch geringer: ca. 25% aller Projekte, die einen Umfang von 25 Personenjahren oder mehr haben, scheitern." (S. 7)

Interessant ist auch, dass laut Litke bei der überwiegenden Zahl der gescheiterten Projekte die Ursache nicht in technischen Schwierigkeiten lag: "Statt dessen war die häufigste Ursache des Scheiterns, was man allgemein als "Politik" bezeichnet. Unter dem Begriff "Politik" versteht man zumeist eine Vielzahl von Dingen, z.B. Kommunikationsprobleme, Personalprobleme, usw."

Etwas später im gleichen Buch schreibt er: "Commes und Lienert kommen in einer Studie von 1987 zu dem Ergebnis: Nur 12% der FuE-Projekte sind wirtschaftlich erfolgreich. Abweichungen von den Projektzielen sind die Regel, Termin- und Kostenüberschreitungen keine Ausnahme." (S. 55)

Auffällig ist, dass diese Zahlen extrem voneinander abweichen - und in deutlichem Kontrast zu den meisten weiter oben genannten Zahlen stehen. Gerade dadurch belegen sie, dass es keinen Sinn hat, generalisierte Zahlen über das Scheitern von Veränderungsprojekten zu nennen: Ganz offensichtlich hängen die (Miss-)Erfolgschancen stark vom Typus des jeweiligen Veränderungsvorhabens ab.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Und noch ein Nachtrag:

"Bei einer Untersuchung von 300 Downsizing-Projekten in den Vereinigten Staaten stellte Right Associates fest: 75 Prozent der Unternehmen erreichten keine Steigerung der Profitabilität, 66 Prozent verzeichneten keinen Produktivitätszuwachs (Right Associates 1992, S. 79)."

Quelle: Pfannenberg, Jörg (2003): Veränderungskommunikation, S. 59

Sehr geehrter Herr Berner,

wie ist denn dieses Scheitern definiert? Gibt's ne einheitliche Definition? Ab wann gilt ein Projekt als gescheitert?

Gruss
Rudolf Gaul

Hallo Herr Gaul,

nein, es gibt keine einheitliche Definition - ich bin beinahe geneigt zu sagen: "selbstverständlich" gibt es keine. Denn wer wäre im Stande, eine einheitliche Definition festzulegen?

Meistens gibt es überhaupt keine Definition, weil es in der Öffentlichkeit sehr viel mehr hermacht, mit ebenso dramatischen wie pauschalen Zahlen über das "Scheitern" herumzufuchteln als sich differenziert damit auseinanderzusetzen, welche Arten von Projekten welchen Grad an Erfolg erreicht haben. In den vorstehenden Beiträgen sind jedoch auch einige Beispiele für eine differenziertere Betrachtung genannt. Danach scheint es zumindest vier Stufen von Projekterfolgen bzw. Misserfolgen zu geben:

a) Projekt ist vollständig gescheitert: wurde abgebrochen, eingestellt oder wurde "sanft einschlafen gelassen", ohne nennenswerte positive Ergebnisse erreicht zu haben;

b) Teilerfolg bzw. teilweiser Fehlschlag: Projekt hat nur einen Teil seiner ursprünglichen Ziele erreicht;

c) "Erfolg zweiter Klasse": Projekt hat seine wesentlichen Ziele erreicht, aber mit deutlich mehr Aufwand an Zeit und/oder Geld als ursprünglich veranschlagt;

d) "Erfolg erster Klasse": Projekt hat seine Ziele erreicht und sein Zeit- und Kostenbudget weitgehend eingehalten.

Es ist klar: Je strenger man die Maßstäbe definiert, desto höher wird die Misserfolgsquote. Je komplexer Veränderungsvorhaben sind, desto seltener werden jene "Erfolge erster Klasse". Doch nach meiner persönlichen Erfahrung gelingt es sehr häufig, wenigstens einen "Erfolg zweiter Klasse", also Typ c), zu erreichen.

Daneben gibt es eine fünfte Kategorie, die nach meinem Eindruck in den letzten Jahren / Jahrzehnten häufiger geworden ist: Projekte werden "von den Ereignissen überrollt". Beispielsweise wird ein wunderschönes Reengineering-Projekt, dessen Prognose zwischen (c) und (d) läge, durch die Ankündigung einer Fusion faktisch gekillt. Da kann man noch so heldenhaft beschließen, weiterzumachen wie ursprünglich angekündigt - meistens ist dann doch die Luft raus, und die Leistungsträger werden für die Integrationsteams benötigt. Trotzdem würde ich mich weigern, solche Projekte als gescheitert zu zählen - fairerweise muss man sie wahrscheinlich "neutralisieren".

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hier eine weitere Fundsache zum Thema Misserfolgsquoten, diesmal wieder zum Thema Mergers & Acquisitions:

"Aufgrund einer Analyse unzähliger Transaktionen, die in der ersten Hälfte der 90er Jahre getätigt worden waren, kam Business Week zu dem Schluss, dass selbst jene, die bereits einige Jahre zurücklagen, immer noch keine positive Wirkung gezeigt hatten. Von den 150 Fusionen und Übernahmen, deren Wert jeweils mit 500 Millionen Dollar oder mehr beziffert worden war, hatten ungefähr die Hälfte zur Vernichtung von Shareholder Value geführt. Ein weiteres Drittel brachte nur unwesentliche Verbesserungen."

Quelle: Feldman, Mark L. / Spratt, Michael F. (2000): Speedmanagement für Fusionen; Gabler (Wiesbaden), S. 33

Hinzufügen möchte ich, aus der praktischen Erfahrung mit mancherlei schlingernden Fusionen: Nicht selten wäre man heilfroh, wenn man "seine" Fusion bis auf die Stufe von "nur unwesentlichen Verbesserungen" anheben könnte ...

WB