Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner und die anderen fleissigen Experten dieser Seite,

ich bedanke mich erstmal für die tollen und hilfreichen Inhalte dieser Seite. Nun aber zu meinem Problem. Ich frage mich seit einiger Zeit, wie man einen grossen organisatorischen Wandel (TQM, Unternehmeskulturänderung) am erfolgreichsten realisieren kann.
Also genauer gefragt, sollte man einen grossen Wandel (wie oben beschrieben) eher in kleinen Schritten (Evolution) oder in einem großen Schritt (Revolution, Bombenwurf) durchführen. Natürlich wird es dabei auf die Situation im Unternhmen ankommen (ZEitdruck, Leidensdruck, Mitarbeiter), aber vielleicht können Sie aus Ihrer Erfahrung etwas zu diesem Punkt sagen.

Ich bedanke mich schon einmal sehr herzlich bei Ihnen.

Viele Grüsse,

J. Dermann

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 13.3.2004

Hallo Herr Dermann,

das sind wirkliche Grundsatzfragen, die sie da aufwerfen, von großer Tragweite für unser Grundverständnis von Change Management. Nach meiner Überzeugung sind weder Evolution noch Revolution noch gar der "Bombenwurf" adäquate Leitbilder oder auch nur Metaphern für Change Management, und ich will das begründen.

Weder Evolution noch Revolution

Wenn im Zusammenhang mit betrieblichen Veränderungen von Evolution die Rede ist, wird meistens vergessen, dass Evolution, jedenfalls die biologische, ein ungerichteter Prozess ist. Er besteht aus der (genetischen) Anpassung von Organismen an die jeweils geltenden Lebensbedingungen. Evolution kennt keine übergeordneten Ziele, keine mittel- oder gar langfristige Strategie. Es gibt keine vorausschauende, präventive, zielgerichtete Evolution, sondern immer nur eine reaktive, die darin besteht, sich möglichst schnell an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Ändern sich die Rahmenbedingungen ändert sich – reaktiv – auch die Richtung der Evolution. Damit wir uns nicht falsch verstehen: Rasche und flexible Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen ist eine überlebenswichtige Fähigkeit, und wir können der Natur nur dankbar sein, dass sie uns damit ausgestattet hat (anderenfalls würden wir diese Diskussion nicht führen). Trotzdem ist diese kurzfristige, reaktive Anpassung nicht das, was ich mir unter Change Management vorstelle, oder allenfalls ein Teilaspekt davon.

Revolution definiert sich primär aus dem Überwinden des Bestehenden: Nieder mit dem König, weg mit der Regierung, Tod den Ungläubigen! Je nach Stand der Technik köpft, erschießt oder erschlägt man dann ein paar Hundert Leute – und stellt nach der Überwindung des alten Regimes verblüfft fest, dass (a) die erhofften paradiesen Zustände bislang nicht eingetreten sind und (b) der Vorrat an Gemeinsamkeiten unter den Revolutionären ziemlich aufgebraucht ist. Deshalb enden Revolutionen meistens in Enttäuschung und Ernüchterung und münden oftmals in einen Machtkampf (Lenin / Trotzki), bis sich ein – meistens das skrupelloseste – Nachfolgeregime durchgesetzt hat. das macht dann im Namen der Revolution (fast) alles so weiter wie bisher, nur mit anderen Personen. Ebenfalls kein Leitbild für das Change Management, wie ich es mir vorstelle.

... und schon gar kein Bombenwurf

Was die "Bombenwurf-Strategie" betrifft, die in der Literatur in der Tat erschreckend häufig und kritiklos kolportiert wird, muss ich an mich halten, weil mich ob so viel Selbstherrlichkeit und Rücksichtslosigkeit wirklich der Zorn packt. Nicht erst seit dem Bombenterror in Madrid und den Selbstmordanschlägen in Israel und anderswo sollten wir wissen, dass das Werfen von Bomben die Gesundheit gefährden kann, und zwar deutlich mehr als aktives oder passives Rauchen. Ohne sonderlich zu "political correctness" zu neigen, meine ich, dass eine gewisse Sorgfalt bei der Wahl von Metaphern doch angebracht ist - immerhin transportieren sie Welt- und Menschenbilder. Ich halte es da eher mit dem braven Soldaten Schwejk, der einem Kameraden, welcher gerade mit der Panzerfaust auf einen Tank zielt, die Hand auf den Arm legt und sagt: "Obacht, da sind doch Leut drin!"

Wenn man auch an die Menschen denkt, die im Panzer sitzen, wird man zwar wahrscheinlich nie ein guter Soldat, aber vermutlich ein besserer Change Manager, als wenn man sich unmenschliche Allmachtsphantasien a la "Bombenwurf" in die Tasche träumt, die Mitarbeiter damit zu Spielobjekten der eigenen Taktiken macht – und die dabei entstehenden "Kollateralschäden" als indirekten Nachweis der eigenen Potenz nimmt. Das heißt nicht, dass man sich mit den Leuten im Panzer verbrüdert und die ursprünglichen Ziele der Veränderung fallen lässt, aber es heißt, dass man auch den Leuten, die eine Veränderung ablehnen oder gar bekämpfen, auf eine menschlich anständige Weise und auf der Basis von Gleichwertigkeit begegnet.

Drei Prinzipien

Nein, weder biologistische noch militaristische Analogien taugen als Leitbild für das Change Management. Für mein Verständnis von Change Management sind drei Prinzipien leitend:

1. Ziel- und Strategieorientierung – dies bringt ein Element des Vorausdenkens und der (Ziel-)Gerichtetheit ins Spiel, das den Unterschied zu einem bloß evolutionären Prozess ausmacht. Die es aber auch abgrenzt gegenüber Management-Moden wie: Wir sollten mal ein Leitbild haben, oder: Lasst uns doch mal eine Großgruppenkonferenz machen!

2. Gleichwertigkeit – wir, das heißt Geschäftsleitung, Projektverantwortliche und Change Manager, stehen nicht über den Menschen, mit denen wir arbeiten, wir sind nicht "besser" oder "wertvoller" als sie, wir haben bloß einen anderen Job. Aber es steht uns deswegen nur lange nicht zu, sie zu Objekten von Bombenwürfen, Revolutionen oder anderen menschenverachtenden Interventionen zu machen.

3. "Dialektische" Prozesssteuerung – sowohl Menschen als auch soziale Systeme reagieren auf Veränderungsimpulse, und es ist nie hundertprozentig vorhersagbar, in welcher Weise. Diese Reaktionen und Impulse müssen in der Prozesssteuerung aufgegriffen werden, ohne die übergeordneten Ziele aus den Augen zu verlieren.

Was heißt das konkret, und was heißt es für kulturelle Veränderungen wie zum Beispiel eine Verstärkung der Qualitäts- oder der Kundenorientierung? Einiges dazu habe ich in dem Artikel "Praktische Strategien zur Veränderung der Unternehmenskultur" ausgeführt, den Sie im Download-Bereich finden.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Lieber Herr Dermann,

die Frage, ob Entwicklung kontinuierlich oder in großen Sprüngen abläuft bzw. anzulegen ist, beschäftigt Forscher wie Praktiker nicht umsonst schon seit Jahrezehnten und für beide Wirklichkeiten gibt es empirische Belege und Widerlegungen.

Wie Sie selbst schreiben, kommt es wohl auf die Umstände an, Ihre Liste Zeitdruck, Leidensdruck, Mitarbeiter kann sicher in einige Richtungen (z.B. weitere Stakeholder und Wettbewerber) erweitert werden und Sie sollten zunächst eine gute Analyse der Ziele, des Rahmens und des Statuts Quo durchführen. Daraus ergeben sich häufig schon der zeitliche, finanzielle etc. Rahmen für den Veränderungsprozess. Wenn die Insolvenz droht, wird ein langer Evolutionsprozess wahrscheinlich nicht in Frage kommen.
Die Unternehmenskultur verändern Sie mit jeder Intervention, nur ist die Frage in welche Richtung und inwieweit Sie diesen Prozess tatsächlich steuern.
Das Thema TQM ist in der Automobil-Zuliefer-Industrie heute in vielen Köpfen und Herzen angekommen weil jeder weiß, dass ohne 100% Qualität und Kostenreduzierung die Kunden abwandern ("Leidensdruck" durch antizipierte Arbeitslosigkeit). Insofern sind diese Unternehmen kulturell stärker auf die schnelle und konsequente Einführung von six sigma vorbereitet als ein Unternehmen, das sich noch nie explizit mit Qualität auseinandergesetzt hat (was nicht als Erfolgsgarantie ausreicht...)

Wie auch immer Sie Ihren Wandel zeitlich und inhaltlich gestalten, halte ich neben den von Herrn Berner genannten drei weitere Prinizipien für beachtenswert:
(1) Transparenz: Machen Sie allen klar, warum sich was genau wohin verändern muss, wie der Weg dahin aussehen wird, was Sie von wem erwarten und was Sie bereit sind zu geben und berichten Sie ständig über Erfolge, Fortschritte, Mißerfolge...
(2) Partizipation: Holen Sie die Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte wo immer es geht ins Boot und vermeiden Sie Scheindemokratie, d.h. machen Sie den Rahmen deutlich innerhalb dessen sich die Menschen beteiligen können.
(3) Reflexion: Achten Sie darauf, welche grundlegen Denkmuster und Glaubenssätze im Unternehmen den Wandel erleichtern und behindern und kommunizieren Sie Ihre Analysen und Handlungsansätze darüber offen im Unternehmen.

Die Vereinbarung der "Bombenwurf"-Technik ist mit diesen Prinzipien schwieriger aber theoretisch nicht unmöglich, ich denke, es sind die Menschenbilder der Menschen, die diese Technik einsetzen, die Change Management Prinzipien verhindern.

Auf dieser Informationsgrundlage fällt es mir schwer, über Allgemeinformulierungen hinaus zu gehen. Spannend fände ich darum, wenn Sie Ihren konkreten Fall darstellen, über den wir zielführender die Vor- und Nachteile diskutieren können.

Herzlicher Gruß aus München

Jochen Raysz

Sehr geehrter Herr Dermann,

Ihre angesprochene Frage, so wurde weiter oben bereits diskutiert, läßt sich nicht generell beantworten. Un die Fallunterscheidung zu verbessern, möchte ich Sie auf die Ausführungen zum Thema "Inkrementale und Synoptische Planung" in 4mangers.de unter
http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/inkrementaleundsynoptischeplanung.asp?hm=1&um=I
hinweisen. Einige hilfreiche Abwägungen zur Vorgehenseise finden Sie dort sehr pragmatisch, und nicht überwiegend semantisch, beantwortet.

Mit freundlichen Grüße
Frank Schneegans
Coach und Unternehmensberater, Top-Dienstleister Marketing
EuroConService