Das Change Management Forum

Hallo Herr Berner,

ich schreibe momentan eine Diplomarbeit zum Thema Change Management. Dabei möchte ich gerne ein Konzept erstellen, wie das Unternehmen Change Management in die gesamte Organisation verankern kann und zwar auf allen "Hierarchiebenen", vom Vorstand bis zum einzelnen Mitarbeiter. Je nach Ebene sind sicherlich die Ziele des Change Managemenents, die verantwortlichen Personen und natürlich auch die anwendbaren Methoden sehr unterschiedlich. Haben Sie oder jemand anderes aus diesem Forum bereits Erfahrungen mit einem unternehmensweiten Change Management Ansatz bezogen auf Verantwortklichkeiten, Ziele und Methoden je Hierarchieebende sammeln können? Eventuelle praktische Beispiele zu solch einem Ansatz würden mir bei meiner Konzeperstellung helfen! Vielen Dank.

Sandra

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 1.11.2005

Hallo Sandra,

was bedeutet das konkret: "Change Management in der ganzen Organisation verankern"? Was muss man sich darunter vorstellen, und welchen Nutzen hätte es?

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo nochmal,
Darunter ist folgendes zu verstehen:

Auf Unternehmensleitungsebene:
1. Grundsätzliche Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern zu schaffen (Kultur)
2. Veränderungsbedarfe erkennen (Strategie ändern)
3. Aus der neuen Strategtie bzw. der Veränderungsnotwendigkeit Veränderungsprogramme ableiten.

Auf der darunter befindlichen Ebene:
1. Von den Veränderungsprogrammen die jeweiligen Veränderunsgprojekte ableiten
2. Veränderungsprogramme bzw. Veränderungsprojekte unterstützen

Auf Projektebene:
Das Veränderungsprojekt mit den Mitarbeitern planen und nachhaltig umsetzen.

Die Diplomarbeit soll also ein Konzept vorschlagen, wie das Unternehmen Rahmenbedingungen für Veränderungen schaffen kann (dabei geht es also nicht um das Managen eine konkrete Veränderungsmaßnahme wie z.B. Business Process Reengineering).
Das Konzept soll Vorschläge liefern, wer in der entsprechenden Ebene zuständig für das CM ist, welche Ziele verfolgt werden und welche Methoden zur Erreichung herangezogen werden können.

Natürlich befindet sich die ganze Sache noch in einem Grobkonzept! Ist es nun verständlich? Ist Ihnen ein solcher Ansatz in der Praxis begegnet?Und wenn nein, was halten Sie von der Idee?

Grüße,

Sandra

Hallo Sandra,

ja, das liefert schon ein bisschen mehr Klarheit über den Stand Ihrer Überlegungen und die Ziele Ihrer Arbeit.

Lassen Sie uns, bevor wir über mögliche Lösungen nachdenken, noch ein bisschen genauer ausleuchten, was eigentlich das Problem ist. Das mag Ihnen vielleicht so vorkommen, als ob es Sie aufhält oder sogar zurückwirft; dennoch ist dies in meinen Augen ein ganz entscheidender Schritt. Denn es ist immer von Vorteil, wenn zwischen der Lösung und dem Problem ein schlüssiger Zusammenhang besteht. Um dies beurteilen zu können, ist eine genaue und empirisch belastbare Problembeschreibung wichtig.

Also: Wie lautet genau das Problem, zu dessen Lösung Sie mit Ihrer Diplomarbeit beitragen wollen? Woran machen Sie fest, dass dieses Problem wirklich existiert und nicht bloß akademischen Mutmaßungen über die betriebliche Realität entsprungen ist? Wie gravierend und wie wichtig ist das Problem (im Vergleich zu anderen unternehmerischen Prioritäten)? Gibt es (a) einen Bedarf und (b) eine Nachfrage für eine Lösung? Und noch einmal: Welchen Nutzen hätte so eine Lösung? (Und was dürfte sie infolgedessen maximal kosten?)

Ich will Ihnen im weiteren Verlauf gern meine Eindrücke und Einschätzungen hierzu geben, doch zunächst einmal bitte ich Sie, Ihre Sicht auf die Problemlage zu beschreiben.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner,

ich möchte gerne die Problematik genauer erläutern.

Das Unternehmen verfolgt eine neue Stategieausrichtung und um diese zu erreichen laufen viele verschiedene Projekte. Koordiniert werden diese vom sogenannten Programme Office.

Nun ist das Problem, dass das Projekt-Team zwar ein Projektergebnis erzielt (und das wohl auch erfolgreich), es scheitert dann aber häufig an der Implementierung. Diese liegt nämlich nicht in der Vernatwortung des Projekt-Teams sondern liegt bei der Führungskraft derjenigen Abteilung, die von der Veränderung betroffen ist. Es gibt eine Reihe von Beispielen, bei denen die Iplementierung unzureichend war!
Also 1. Problem: Implementierungen sind in dem Unternehmen nicht nachhaltig.

Desweiteren dienen mehrere Projekte dem gleichen strategische Ziel, nur die Ausführungen sind unterschiedlich. Hier passiert es, dass das strategische Ziel dennoch nicht erreicht wird, weil notwendige Veränderungen auf anderen Ebenen nicht frühzeitig erkannt und eingeleitet werden.
Ich möchte das mal an einem Beispiel erläutern. Angenommen die Vision heißt: Wir wollen Formel 1 Weltmeister werden.
Die Strategie könnte dann sein, ein "besseres" Rennfahrzeug als die Konkurrenten zu bauen. Hierzu sind verschiedene Projekte notwendig. Z.B. müssen bessere Reifen entwickelt werden. Auch wenn diesers Projekte erfolgreich abgeschlossen wird, so heißt es noch lange nicht, dass das Fahrzeug auch schneller fährt! Es könnte ja sein, dass die Fahrbahn nicht für die neuen Reifen geeignet ist und das Fahrzeug seine Geschwindigkeit in der Praxis nicht erreichen kann.
Also 2. Problem: Die Kombination von Veränderungen für das Erreichen eines Ziels!

Diese ganzen Infos habe ich aus Gersprächen mit mehreren Personen aus dem Unternehmen gesammelt. Das erste Problem fällt jedoch massiver auf, weil die Mitarbeiter von eine schlechte Implementierung kurzfristig eher betroffen sind als von dem 2. Problem.

Das Unternehmen hat definitiv einen Bedarf zur Problemlösung. Schließlich geht es um die Erreichung der strategischen Ziele! Und es gibt auch schon Bestrebungen in dieser Hinsicht. Aber es geht halt langsam forwärts.

Der Nutzen meines Konzeptes läge in einer Empfehlung, wie die Probleme organisatorisch (wer), systhematisch (was) und methodisch (wie) gelöst werden können. Ich habe dabei großes Interesse an einer praktikablen Lösung und nicht an einem theoretischem Konzept ohne Hand und Fuß.

Ich hoffe, dass nun viele Ihrer Fragen beantworte sind.
Kennen Sie solche Problemstellungen aus der Praxis?

Grüße,

Sandra

Hallo Sandra,

vielen Dank für die ausführliche Problembeschreibung: Nun kann ich mir sehr viel mehr unter der ganzen Sache vorstellen. Und ich bin heilfroh, dass ich nicht sofort begonnen habe, über Lösungsansätze nachzudenken, sondern Sie erst um eine genauere Beschreibung gebeten habe. Denn sonst hätten wir mit vereinten Kräften glatt das falsche Problem gelöst.

Was Sie beschreiben, ist im Grunde ein Change Management-Klassiker: Ein Projekt entwickelt ein Konzept, doch die Implementierung scheitert daran, dass die Linie nicht mitzieht. Und selbst wenn einzelne Elemente implementiert werden, passen die Puzzleteile hinterher nicht zusammen. Da kann man schon auf die Idee kommen, ein flächendeckendes Bekehrungsprogramm für alle Mitarbeiter, insbesondere aber für die Linien-Führungskräfte aufzulegen. Trotzdem erinnert mich die Situation ein bisschen an den abgedroschenen Witz mit den Geisterfahrern: Wenn einem Hunderte entgegenkommen, kann man natürlich über ein "Change Management für alle"-Programm nachdenken, um sie alle umzudrehen. Man könnte aber auch das eigene Vorgehen überdenken.

Versetzen Sie sich einmal in die Lage der vielgescholtenen Linienmanager: Sie haben randvoll zu tun, weil in Zeiten von Lean Management das Personal hinten und vorne knapp ist; Sie haben Terminvorgaben und Ergebnisziele, an denen Sie unbarmherzig gemessen werden, und möglicherweise hängt Ihr Bonus davon ab, dass Sie all dies erreichen, in jedem Fall aber die Zufriedenheit Ihrer Chefs und die Akzeptanz bei Ihren Kollegen. Und nun kommt ein Projektteam daher und will von Ihnen, dass Sie einige – aus Ihrer Sicht – völlig realitätsfernen und hirnverbrannten Dinge implementieren, die es sich ausgedacht hat, ohne Sie um Rat zu fragen und ohne Ihre langjährige Erfahrung zu respektieren. (Diese Sichtweise ist vielleicht nicht die reine Wahrheit, sondern nur Ihre persönliche und leicht verschnupfte Perspektive, aber es ist die einzige, die Sie haben und die Ihr Handeln bestimmt.)

Aus dieser Mischung als Genervtsein, Verärgerung und Beleidigtsein würden Sie vermutlich spontan ein paar Dinge sagen, die nur eingeschränkt druckfähig sind und die mit dem Satz enden: "Die glauben wohl, dass ich mich ohne ihre Hilfe langweilen würde!" Aber natürlich sind Sie als langjährige Führungskraft viel zu klug, um solche Gedanken offen auszusprechen; das würde Ihnen nur zusätzlichen Ärger einbringen. Stattdessen beißen Sie die verbliebenen Zähne zusammen, lächeln angestrengt und sagen: "Dann geben Sie mal her. Ich sehe mal, was ich machen kann!" Oder, wenn in Ihrer Firma mehr Commitment erwartet wird, sagen Sie: "Ich kümmere mich drum!" Dann legen Sie es erst mal zur Seite. (Auf Tschechisch heißt das: Ich gehe ran wie ein Löwe. Erst brülle ich ganz furchtbar. Und dann lege ich mich hin.)

Solange niemand insistierend nachfragt, lassen Sie die Sachen einfach liegen und denken schon mal darüber nach, womit Sie Ihre Untätigkeit überzeugend begründen könnten, falls doch noch jemand nachfragen sollte. Falls der Druck auf Sie wächst und beginnt, lästig zu werden, implementieren Sie jene Teile der Vorschläge, die Sie so oder so ähnlich sowieso schon längst implementieren wollten – und zwar nicht so, wie in dem Konzept vorgesehen, sondern so, wie Sie sie schon längst implementieren wollten. Für den Fall, dass Sie jemand nach den Abweichungen vom Konzept fragt, erklären Sie, dass ein paar kleinere Anpassungen an die realen Gegebenheiten, wie bei jeder Implementierung, aus praktischen Gründen unvermeidlich waren: "Das konnte die Projektgruppe ja nicht wissen, dass diese Dinge berücksichtigt werden mussten."

Im unwahrscheinlichen Fall, dass das Program Office oder gar das Top Management immer noch keine Ruhe gibt, sondern auf die Implementierung der übrigen Maßnahmen drängt, setzen Sie eine bedenkliche Miene auf und erklären, dass Sie bei diesen Maßnahmen bewusst gezögert hätten, weil sie Ihnen unpraktikabel erscheinen und/oder zu höherem Aufwand und/oder schlechterer Qualität der Ergebnisse führen würden. Falls das Management dennoch auf der Umsetzung dieser Maßnahmen besteht, sagen Sie, dass Sie diese Weisung als loyaler Mitarbeiter selbstverständlich umsetzen werden, dass Sie aber nicht die Verantwortung für die Folgen übernehmen könnten. Und dass man bitte registrieren möge, dass Sie ausdrücklich vor diesen Schritten gewarnt hätten.

Sofern das Management jetzt immer noch keine kalten Füße bekommt, implementieren Sie zügig jene zwei oder drei Lösungsvorschläge, gegen die Sie die größten Bedenken haben, und zwar so, dass sie auf keinen Fall funktionieren können. (Nehmen Sie sich Hartz IV als Vorbild.) Sobald die von Ihnen vorhergesagten Probleme da sind, gehen Sie zum Management und sagen, dass es größere Probleme gibt, und fragen Sie, was Sie ändern sollen und dürfen, damit es hinterher nicht wieder heißt, Sie hätten die Dinge ganz anders implementiert als sie gemeint waren. Setzen Sie all die Vorschläge buchstabengetreu um, die man Ihnen nun macht, und berichten Sie dem Management anschließend, dass sie das Problem nicht gelöst, sondern nur verändert hätten.

Das machen Sie so lange, bis das Management der Verzweiflung nahe ist und Sie schließlich anweist, die Probleme selber zu lösen, weil schließlich Sie für dieses Aufgabengebiet verantwortlich seien. Wenn Sie diesen Punkt erreicht haben, geben Sie sich größte Mühe, einen beunruhigten und niedergeschlagenen Gesichtsausdruck zu machen. Dann gehen Sie zurück in Ihren Bereich und bringen die Sache mit zwei Handgriffen in Ordnung. Ab dann haben Sie mit großer Wahrscheinlichkeit Ruhe – jedenfalls dann, wenn einige Ihrer Kollegen in anderen Bereichen die gleiche Taktik verfolgt haben, sodass die Nervensägen im Program Office mit Ihren eigenen Nerven am Ende sind.

Sandra, verstehen Sie jetzt, weshalb die Puzzlesteine nicht zusammenpassen?

Wenn ich Ihre Problembeschreibung richtig interpretiere, hat das Management Ihrer Firma das Projekt – aus welchen Gründen auch immer – so angelegt, dass ein Machtkampf mit der Linie daraus entstanden ist, ähnlich wie er in der Fallstudie: Konzipierung eines Veränderungsprojekts gerade noch verhindert werden konnte. Natürlich habe ich oben etwas dick aufgetragen, aber prüfen Sie mal, ob Sie das dahinter stehende Grundmuster in Ihrem Unternehmen wiedererkennen.

Freundliche Grüße

Winfried Berner