Hallo,
gibt es bestimmte Aufgaben, die ein Berater immer erfüllen muss? Soweit ich sehe, nein. Jedenfalls nicht wenn man es auf die inhaltlichen Kernaufgaben bezieht, die von den Kunden erwartet und in Auftrag gegeben werden; bei Nebenleistungen wie Terminkoordination oder Rechnungslegung sieht das anders aus, aber das ist wohl nicht, was Sie gemeint haben.
Unterschiedliche Beratungsmodelle
Die Beratungsansätze im Change Management (und auch sonst) sind so verschieden wie die Kunden und ihre Problemstellungen, aber auch so verschieden wie ihre Berater. Die Bandbreite reicht von der Einzelberatung des Vorstands und/oder des Projektleiters, die sich weitgehend unbemerkt im Hintergrund abspielt, über die Leitung (oder Betreuung) eines Teilprojekts "Change & Kommunikation" bis hin zu "paramilitärischen" Beratungseinsätzen, wo ganze Heerscharen von dunkelblauen Männchen über ein Unternehmen herfallen und in Seminaren und Workshops alle mit ihren "Messages" beglücken, die nicht rechtzeitig krank werden oder in Erziehungsurlaub gehen.
Welcher Beratungsansatz gewählt wird, hängt, um ehrlich zu sein, nicht nur von den Bedürfnissen der Kunden ab, sondern auch vom Geschäftsmodell des jeweiligen Beraters. Viele der großen Beratungsfirmen setzen intern sehr stark auf "Leverage", das heißt darauf, viele (relativ) billige Juniorberater auf einem Projekt einzusetzen, weil deren hohe Margen höhere Gewinne für die Partner (oder Inhaber) abwerfen als ein noch so hoher Tagessatz der Seniorberater. So kommt das zustande, was von manchen Kunden sarkastisch als "Kinderkreuzzüge" bezeichnet wird. Zu solch großflächigen Einsätzen wären die meisten kleineren Beratungsfirmen gar nicht in der Lage – deshalb bieten sie sie auch nicht an; sie raten ihren Kunden – in aller Regel aus ehrlicher Überzeugung, aber natürlich nicht frei von Eigeninteressen – zu einem grundlegend anderen Vorgehen.
Mit dem fachlichen Know-how ist es ähnlich: Auch für reine Change Management-Berater ist es nützlich, wenn sie etwas vom Geschäft des Kunden und dessen Zielen verstehen. Denn wie soll ein Berater dabei helfen, eine
Strategie umzusetzen, deren innere Logik er nicht zumindest in den Grundzügen begriffen hat? Aus meiner Sicht – manche Kollegen mögen das anders sehen – macht eine reine Prozessberatung, die die geschäftliche Seite ausblendet, keinen Sinn. Denn wir haben es in aller Regel nicht mit offenen Prozessen zu tun, sondern mit (ziel-)gerichteten. Das heißt nicht, dass der Change-Berater die Kompetenz besitzen muss, die Strategie selbst zu entwickeln, aber er muss sie soweit durchdringen, dass er ihre Stoßrichtung versteht und in sich aufnimmt – anderenfalls moderiert er einen Prozess ohne Richtung zu einem beliebigen und möglicherweise nutzlosen Ergebnis.
Das Gleiche gilt meines Erachtens für die im Projekt eingesetzte oder implementierte Methodik: Ein Change-Berater braucht nicht unbedingt Experte für Reengineering, QM oder was auch immer sein, aber er muss die grundlegende Richtung und Vorgehensweise des Vorhabens verstehen, um selbst gute Arbeit machen zu können. (Glücklicherweise sind all diese Methoden sehr viel weniger kompliziert als Astrophysik, sodass niemand Angst vor Überforderung zu haben braucht.)
Change Management und klassische Beratung
Das gilt auch von der anderen Seite her: Während reine Change-Beratung (noch) relativ selten beauftragt wird, entdecken immer mehr methodenorientierte "Hard-Facts-Berater", dass für den Erfolg ihrer Projekte Change Management erforderlich ist. Denn was nützt die hübscheste Balanced ScoreCard und das tollste PM- oder QM-System, wenn es von den Mitarbeitern nur als Belästigung empfunden wird und einschläft, sobald der Berater (endlich) das Haus verlassen hat? Was hilft das neue IT-System, wenn es von den Mitarbeitern heftig abgelehnt und sabotiert wird? Was bringt ein supereffizientes CRM oder Supply-Chain-Management, wenn es die Mitarbeiter nach allen Regeln der Kunst umgehen?
Mein Eindruck ist, dass die klassischen Unternehmensberater gerade dabei sind, das Change Management neu zu entdecken. Selbst die Softwareschmiede SAP hat in ihre ASAP-Methodik zur "AcceleratedSAP"-Implementierung einen Change Management-Teil integriert (standesgemäß standardisiert, versteht sich). Derzeit scheinen drei Ansätze zu konkurrieren: (1) Change Management in das eigene Beratungsangebot zu integrieren; (2) mit Change-Spezialisten zu kooperieren, (3) die Koordination dem Kunden zu überlassen. Während letzteres wohl ein Auslaufmodell ist, scheinen mir die ersten beiden Wege gangbar – wenn auch unter gewissen Schwierigkeiten. Denn im ersten Fall gibt es ein Verständnis-, im zweiten ein Verständigungsproblem.
Ein typisches Beispiel für das Verständnisproblem (Variante 1) liefert die schon erwähnte ASAP-Methodik. Das "Change Management White Paper" aus ASAP nimmt zwar den Mund ziemlich voll: "Über Change Management wurde schon viel geschrieben. Die meisten Texte konzentrieren sich jedoch fälschlicherweise auf die Vorgehensweisen bei der Veränderung, z.B. wie man die Notwendigkeit der Änderungen am besten kommunizieren kann oder die Mitarbeiterschulung durchführen sollte. Dieser Fokus auf Taktik ist irreführend, da ein R/3-Change-Management-Programm, das strategische Ziele übersieht, zum Scheitern verurteilt ist." Statt einer Neubegründung des Change Management folgen dann jedoch sehr allgemeine, recht technokratische und teilweise banale Aussagen ("Jede Organisation sollte ihr Programm zum Change Management nach ihren Bedürfnissen und Möglichkeiten ausrichten.") Das "White Paper" gipfelt in dem Anspruch, das "People Risk" bei der Implementierung zu managen – was im Wesentlichen darauf hinausläuft, es mit einem ziemlich windigen, weil wissenschaftlich ungesicherten Verfahren zu "messen". (Bei aller Toleranz gegenüber unterschiedlichen Ansätzen im Change Management: So richtig witzig finden kann ich es nicht, dass die Mitarbeiter auf diese Weise zum Risikofaktor für den Erfolg einer SAP-Implementierung erklärt werden.)
Das Verständigungsproblem bei der Kooperation von klassischen Beratern mit Change Management-Spezialisten (Variante 2) besteht darin, dass beide Seiten nicht nur ihre Methoden und Vorgehensweisen, sondern auch ihre Denkweisen einander annähern müssen. Das ist nach unserer Erfahrung durchaus lösbar, aber es geht nicht aus dem Stand – und funktioniert schon gar nicht so, dass sich das Change Management an den vordefinierten Stellen in die klassische Beratung "einklinkt". Es erfordert, dass sich beide Seiten ein Stück in die Welt der anderen Seite einarbeiten und hineindenken – und dass sie ihr Vorgehen auf dieser Basis nicht nur abstimmen, sondern im Grunde neu konzipieren. Wenn man sich diese Mühe macht, kann das für beide Seiten eine recht lohnende und fruchtbare Erfahrung sein.
Change Management-Beratung konkret
Um das Ganze noch etwas konkreter und greifbarer zu machen, hier einige Beispiele, wie Change Management-Beratung in der Praxis der UMSETZUNGSBERATUNG aussieht.
1. Die oben erwähnte Beratung des Vorstands oder Projektleiters "im Hintergrund" läuft im Grunde auf ein Einzel- oder Team-Coaching hinaus, allerdings nicht so sehr mit Fokus auf der Person wie im klassischen Coaching, sondern mit Fokus auf dem Veränderungsprozess: Was läuft derzeit innerhalb und außerhalb des Projektes ab? Auf welche Entwicklungen müssen die Verantwortlichen reagieren? Welche Impulse sollten sie setzen, um den Prozess voranzubringen? Idealerweise beginnt das schon im Vorfeld eines Veränderungsvorhabens – manchmal aber auch erst, wenn das Projekt in einer Krise steckt und die Lage schon ziemlich verfahren ist.
2. Vermutlich ebenfalls vorstellbar ist, wie die Leitung oder Betreuung eines Teilprojekts "Change & Kommunikation" im Rahmen eines größeren Veränderungsvorhabens – etwa einer Fusion, eines Turnarounds oder einer Umstrukturierung – aussieht. Die "Kommunikatoren" haben hier zwei Aufgaben: Einerseits, von Anfang an für einen aktiven Kommunikationsprozess zu sorgen, andererseits im Laufe des Projekts von den fachlichen Teams immer wieder abzugreifen, was es Kommunizierenswertes gibt und wann Punkte erreicht sind, wo man mehr tun muss als bloß routinemäßig zu informieren. Letzteres ist der schwierigere Teil, denn es setzt eine enge und damit zeitaufwändige Verzahnung mit den Fachteams voraus, damit man weder wichtige Weichenstellungen übersieht noch voreilig die Fanfaren bläst.
3. In dem Artikel
Change Coaching: Change Management von innen habe ich beschrieben, wie DIE UMSETZUNGSBERATUNG Unternehmen mit minimalem Beratereinsatz dabei unterstützt, Veränderungen weitestgehend mit "Bordmitteln", also mit eigenen Mitarbeitern zu realisieren – getreu dem individualpsycho-logischen Leitsatz "Fordern und Ermutigen!"
Zum Schluss noch einmal zurück zu Ihrer Ausgangsfrage: Gibt es einen gemeinsamen Nenner für all diese und andere Change Management-Projekte und -Beratungsansätze? Wie gesagt, auf der Ebene des unmittelbaren Vorgehens eher nein. Aber auf einer Metaebene vielleicht doch: Letztlich zielen all diese Ansätze und Methoden darauf, den Kunden dort zu unterstützen, wo seine zentralen Engpässe liegen: Im methodischen Know-how, in der Projektsteuerung, u.U. auch in den Ressourcen. Im Grunde ist das auch logisch, denn wenn dieser zentrale Engpass nicht behoben wird, ist keine Fortentwicklung möglich.
So betrachtet, liegt ein entscheidender Unterschied in den Beratungsansätzen darin, ob ein Berater den Kunden tatsächlich nur dort unterstützt, wo sein zentraler Engpass liegt, oder ob er jede Möglichkeit nutzt, zusätzliches Geschäft und zusätzliche Kapazitäten verkauft – auch um den Preis, das betreffende Unternehmen und seine Mitarbeiter durch unnötig umfangreichen Beratereinsatz zu frustrieren, zu entmutigen und/oder zu verwöhnen. Solchen Kunden fehlt oft das Selbstvertrauen, das der Geschäftsführer eines sehr erfolgreichen Mittelständlers zum Ausdruck brachte, als er mir vor einigen Jahren sagte: "Wir nutzen Berater gerne, um neue Konzepte und Methoden von ihnen zu lernen. Aber die Umsetzung, die machen wir schon selber. Wofür werden wir denn schließlich bezahlt?"
Freundliche Grüße
Winfried Berner
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