Das Change Management Forum

Guten Tag allerseits!

Mit Interesse habe ich Ihre Artikel und die Forumsdiskussionen zum Thema Erfolg durch Change Management
gelesen. Ich untersuche derzeit, in wie weit man den Wertbeitrag, den das Change Management leistet,
messen und somit darstellbar machen kann.

Prinzipiell müsste man hiefür ein Veränderungsprojekt einmal mit und einmal ohne Change Management Begleitung
durchführen. Das ist natürlich hypothetisch. Dennoch gibt es vielleicht wissenschaftliche Studien, die zumindest
einander ähnliche Veränderungsszenarien untersucht haben, bei denen eines/mehrere mit und eines/mehrere ohne
CM Begleitung abliefen und die ein monetär messbares Vergleichsergebnis liefern?
Kann mir jemand mit einer solchen Studie weiter helfen?

Es geht also über das Erreichen oder Nichterreichen von Projektzielen hinaus um die Frage, welchen (monetären)
Wertbeitrag die Change Management Begleitung von Veränderungsprojekten erwirtschaftet.

Hiezu wären auch Antworten auf Ihre Frage, Herr Berner, ob CM ein schwer verkäufliches Beratungsprodukt sei,
sehr interessant gewesen (vgl. Artikel "Change Management verkaufen" im Diskussionsforum Anfang Mai).
Es wurden leider keine weiteren Artikel eingestellt. Dennoch (gerade deshalb) bitte ich Sie Herr Berner um weitere
Ausführungen, wie Sie den Skeptikern im Top Management (und gerade denen, die stets nach harten Fakten
und genauen Zahlen fragen) das CM verkaufen.

Ich bin gespannt auf Ihre Antworten und Meinungen und bedanke mich im Voraus sehr herzlich!

Anja Seeser

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert. Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 17.6.2003

Hallo Frau Seeser,

das sind in der Tat spannende und wichtige Fragen, die Sie da aufwerfen. Hier der Versuch einer ersten Antwort:

Zunächst finde ich es wichtig, zwischen den beiden Fragen, die Sie angesprochen haben, streng zu unterscheiden: Einerseits, wie sich der Nutzen von Change Management bestimmen und idealerweise messen lässt, andererseits, wie man Change Management erfolgreich verkauft. Sicher gibt es da einen Zusammenhang, trotzdem ist das erste ein Problem der rationalen Analyse, das zweite eine Frage von Überzeugungsarbeit und emotionalem Konsens. Natürlich können auch rationale Argumente beim Verkaufen eine Rolle spielen, doch garantiert eine rationale Argumentation sicher keinen Verkaufserfolg – ebenso wenig wie aus einem erfolgreichen Verkauf folgt, dass rationale Argumente entscheidend waren (oder auch nur eine Rolle gespielt haben).

Untersuchungsansätze

Ich konzentriere mich erst einmal nur auf die Frage, wie sich der Wertbeitrag von Change Management bestimmen lässt. Wie Sie mit Recht schreiben, ist eine experimentelle Überprüfung in der Weise, wie wir sie etwa aus der psychologischen Forschung kennen, kaum durchführbar. Denn es wäre ja nicht damit getan, ein- und dasselbe Veränderungsvorhaben in zwei ansonsten vergleichbaren Unternehmen einmal mit und einmal ohne Change Management durchzuführen. Ein Experiment mit der Stichprobengröße von n = 2 würde bei jeder zufallskritischen Analyse sofort durchfallen.

Für ein statistisch aussagefähiges Experiment bräuchte mindestens eine Stichprobe 20 – 30 vergleichbaren bzw. parallelisierten Unternehmen, die nach Zufall einer Versuchs- und einer Kontrollgruppe zugeteilt werden müssten. Diese Menge vergleichbarer Veränderungsvorhaben zu finden, dürfte schwierig werden, außer vielleicht bei SAP-Einführungen. Außerdem würden Ihnen die Geschäftsleitungen vermutlich etwas husten, wenn Sie sie nach Zufall der Versuchs- oder Kontrollgruppe zuweisen wollten. (Was uns die alles andere als triviale Frage erspart, wie denn eine Placebo-Intervention für die Kontrollgruppe aussehen könnte. Vielleicht die Entwicklung eines Leitbilds oder von Führungsgrundsätzen?)

Diese praktische Unmöglichkeit experimenteller Forschung trifft allerdings nicht speziell das Change Management, sondern generell die Erforschung komplexer sozialer Systeme, gleich ob in der Bildungspolitik, im Steuerrecht oder bei Mergers & Acquisitions. Mit diesem Dilemma kann man, wenn man nicht resignieren und sich auf sein "Bauchgefühl" zurückziehen will, auf zwei Arten umgehen:
* Man kann den traditionellen betriebswirtschaftlichen Weg gehen, auf der Basis verschiedener Annahmen unterschiedliche Szenarien durchzuspielen und Modelle durchzurechnen – bis hin zur Systemsimulation.
* Oder man kann einen Gedanken des renommierten amerikanischen Entwicklungs- und Sozialpsychologen Urie Bronfenbrenner aufgreifen, den er in seinem Buch "Die Ökologie der menschlichen Entwicklung" (1981) geäußert hat: Dass es nämlich auf vielen Gebieten, wo aus ethischen oder praktischen Gründen keine experimentelle Forschung möglich ist, genügend "natürliche Experimente" gibt, die nur darauf warten, erkannt, analysiert und ausgewertet zu werden. Damit meint er: In der Realität passieren ständig Dinge, die im Grunde den Charakter sozialwissenschaftlicher Experimente haben – von "Gesundheitsreformen" über die Einführung von Anreizsysteme bis hin zu Fusionen und Übernahmen. Man müsste also eigentlich nur systematisch erfassen, was bei diesen Experimenten herauskommt, dann könnte man eine Menge lernen.

"Natürliche Experimente"

Dieser Ansatz riecht ziemlich nach Promotions- oder Habilitationsthema, weil er ein zeitaufwändiges Untersuchen zahlreicher komplexer Einzelfälle erfordert. Soweit ich weiß, gibt es hier einige Studien zu den Themen Fusion und Post-Merger-Integration, bei denen regelmäßig herauskommt, dass ein gutes Integrationskonzept sowie intensive Kommunikation wichtige Erfolgsfaktoren sind – jedenfalls sofern die Übernahme oder der Zusammenschluss strategisch Sinn macht. Bezogen auf Change Management setzt jeder forschende Ansatz eine schlüssige Typologie von Veränderungsvorhaben voraus, weil sich unter diesem Namen eine Vielzahl völlig unterschiedlicher Zielsetzungen verbirgt. Und aus dem Vergleich von Äpfeln mit Bananen lassen sich nicht allzu viele sinnvolle Schlussfolgerungen ableiten.

Generell ist die Krux an vielen dieser universitären Untersuchungen, dass sie vor (bzw. anstatt) dem Eintritt ins Berufsleben geschrieben werden, also ohne wirkliche Vertrautheit mit der geschäftlichen Realität. Das hat zur Folge, dass zuweilen ziemliche Kopfgeburten herauskommen – nicht, weil die Leute doof sind, sondern weil sie gar nicht umhin kommen, eine Vielzahl von Annahmen über jene Realität zu machen, auf die sie sich beziehen, ohne sie wirklich zu kennen. Wenn diese Annahmen an der Wirklichkeit vorbeigehen, enden möglicherweise viele Monate Arbeit irgendwo im Nirwana.

Unter diesem Realitätsdefizit leidet eine andere Gruppe sicherlich nicht, die zuweilen Studien auf der Basis natürlicher Experimente erstellt, nämlich große Unternehmensberatungen. Der Haken von deren Studien ist, dass sie weniger einem wissenschaftlichen als einem vertrieblichen Interesse entspringen: Sie sollen ja nicht primär das Wissen der Menschheit mehren, sondern vor allem Beratungsprojekte verkaufen.

Auch wenn die Verantwortlichen natürlich das Gegenteil schwören, hat dies Auswirkungen auf die Ergebnisse. Wenn man den Akademikern zuweilen vorwirft, dass sie sich nicht festlegen wollten und zu sehr zwischen "sowohl" und "als auch" lavierten, trifft für Beraterstudien oftmals das Gegenteil zu: Sie sind klarer als die Wirklichkeit. Sie kommen zu eindeutigen Aussagen auch dort, wo man differenzieren müsste. Und vor allem müssen sie, um die besondere Kompetenz der Beratungsfirma herauszustreichen, sich unbedingt von der "herrschenden Lehre" absetzen: Etwas behaupten, was kontraintuitiv ist, der allgemeinen Meinung widerspricht und sich dennoch irgendwie mit Analysen belegen lässt. (Allerdings ohne es zu übertreiben, sonst schütteln die Kunden, statt zu kaufen, bloß den Kopf.)

Trauriges Resümee: Obwohl das Angebot an "natürlichen Experimenten" ungebrochen reichhaltig ist, lässt ihre Nutzbarmachung zu wünschen übrig.

Investitionsrechnung

Ein schlichterer, aber durchaus seriöser Ansatz ist, Change Management als Investition zu betrachten und eine klassische Investitionsrechnung zu machen. Der Kunde gibt ja eine größere Handvoll Geld aus, wenn er sein Veränderungsvorhaben von (internen oder externen) Change Managern begleiten lässt. Was ist sein Return on Investment? Wie hoch muss er mindestens sein, damit sich die Investition rechtfertigt? (Dieser Aspekt spielt übrigens auch für das Verkaufen von Change Management eine wichtige Rolle.)

Dabei darf man sich nicht ins Bockshorn jagen lassen von der Tatsache, dass manche Dinge unklar und schwer zu greifen sind und außerdem von vielen Eventualitäten abhängen – das gilt für jede Investitionsrechnung. Wenn Sie über die Investition in eine neue Fertigungsanlage nachdenken, haben Sie genau das gleiche Problem: Um wie viel wird Ihre Produktion durch die neue Anlage effizienter werden? Wie lange dauert die Anlaufzeit? Wird es möglich sein, die zusätzlichen Stückzahlen zu abzusetzen? Wie viel Volumen können Sie dazugewinnen, wenn Sie die Preise um einige Prozent absenken? Wie wird der Wettbewerb auf Ihre Preissenkung reagieren? Wie würde es sich auf den ROI und auf Ihre Gesamtprofitabilität auswirken, wenn Sie die Preise noch weiter absenken müssten, um die nötige Auslastung zu erreichen? Wie wahrscheinlich ist, dass sich daraus ein Preiskrieg entwickelt?

Vorhersagen sind nun einmal eine schwierige Sache, besonders wenn sie sich auf die Zukunft beziehen. Statt darüber melancholisch zu werden ("Die Zukunft, die ist ungewiss und macht das Herz uns schwer") und uns auf die (angeblich) mangelnde Quantifizierbarkeit (angeblich) "weicher Themen" zurückzuziehen, müssen wir nur tun, was jeder "harte" Investitionsrechner auch machen muss, nämlich
1. ein paar vernünftige Annahmen machen,
2. dabei das "Prinzip der kaufmännischen Vorsicht" zugrunde legen, uns also nicht in die Tasche zu lügen (aber auch nicht unnötig klein zu machen),
3. wenn nötig, unterschiedliche Szenarien betrachten ("best case / realistic case / worst case") und mit (geschätzten) Wahrscheinlichkeiten versehen,
4. die Ergebnisse darauf überprüfen, ob sich die Investition im konkreten Einzelfall lohnt.

Spannend ist dabei die Frage, an welchen Stellen bzw. auf welche Variablen Change Management eigentlich Einfluss hat. Meines Erachtens hängt das sehr stark vom Typ des Veränderungsvorhabens ab: Bei einem Turnaround oder einer Post-Merger-Integration würde ich zum Beispiel als wesentlichen Einflussfaktor an die (geringere) Abwanderung von Leistungsträgern denken, weiter an die (reduzierte) Verwundbarkeit durch Angriffe von Wettbewerbern sowie an die rasche Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit des Unternehmens. Bei der Einführung einer neuen Organisation oder eines neuen IT-Systems wären das vermutlich nicht die kritischen Variablen, und erst recht nicht bei einem Programm zur Veränderung der Unternehmenskultur.

Wobei diese Betrachtung, denke ich, eine Sache offensichtlich macht, nämlich dass es nicht nur für die Investitionsrechnung, sondern für ein erfolgreiches Change Management generell großen Nutzen hat, sich vorab über die erfolgskritischen Variablen des jeweiligen Veränderungsvorhabens klar zu werden: An welchen Stellen bestehen bei dem jeweiligen Vorhaben eigentlich die größten Risiken, falls kein professionelles Change Management betrieben wird? Wo liegt infolgedessen das größte Nutzen-Potenzial, und worauf sollte sich das Change Management daher konzentrieren? Ich meine, dass dies zu einer Fokussierung der Change-Aktivitäten beiträgt, die der Qualität und dem Nutzen der eigenen Arbeit unabhängig von jeder Investitionsrechnung zugute kommt.

So, Frau Seeser, dabei lasse ich es mal bewenden, sonst wird meine Antwort erstens viel zu lange und zweitens nie fertig ...

Ich bin gespannt auf Ihre Anmerkungen, und natürlich auch auf die aller Mitleser und Mitdenker.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Frau Seeser,
Hallo Herr Berner,

Die Frage ist bezeichnend für die Zeit in der wir leben. Der Wertbeitrag (von was auch immer) muss monetär nachvollziehbar, darstellbar und argumentierbar sein. Dabei werden tagtäglich Entscheidungen von der Geschäftsleitung getroffen, die all diesem entbehren. Auch wichtige! Je nach Marktdynamik der das jeweilige Unternehmen ausgesetzt ist, bleibt ganz einfach keine Zeit für tiefgreifende Überlegungen. Es muss gehandelt werden.
Um wieviel Geld geht es denn? In welchem Verhältnis steht ein CM-Projekt zu anderen Aquisitionen? Und, welche Art von Kosten entsteht? Etwa Personalkosten?
Den prinzipiellen und theoretischen Ansätzen in der Fragestellung steht ein Satz entgegen:
"Dennoch (gerade deshalb) bitte ich Sie Herr Berner um weitere Ausführungen, wie Sie den Skeptikern im Top Management (und gerade denen, die stets nach harten Fakten und genauen Zahlen fragen) das CM verkaufen."
Mit Verlaub, aber, was haben diese Skeptiker im Top-Management verloren, wenn sie gegebenenfalls die Notwendigkeit eines CM nicht erkennen, ja vielleicht noch nicht einmal wissen, dass es so etwas gibt?
Die Vorgeschichte des Unternehmens ist vielleicht die einzige Bekannte in dieser Gleichung. Vielleicht auch das soziale Umfeld. Wie steht es zum Beispiel um den sozialen Frieden (oder direkter gefragt, was würde eine schlecht umgesetzte Veränderung an Ausfall durch Streik oder sonstige soziale Unruhen mit sich bringen)? Wie wichtig wird die eventuelle Abwanderung von Mitarbeitern genommen? Wie know-how-abhängig ist die Branche, oder wie personalintensiv?
Die Anzahl der zusätzlich zu stellenden Fragen zeigt meiner Meinung nach, dass es sehr wohl auf die Qualität der Manager ankommt. Wenn ich einen Top-Manager erst überzeugen muss, ist es vielleicht schon zu spät. Herrn Berners Aussage, CM als Investition anzusehen, kann ich nur beipflichten (und dann bitte nicht als Personalkosten verbuchen *augenzwinker*). Das Resultat der daraus entspringenden Kosten/Nutzen-Rechnung kann nur in der Zukunft gefunden werden. Es ist im Moment der Ausführung des CM-Projekts eine prinzipiell unentscheidbare Frage. Also haben wir die Freiheit, etwas draus zu machen.
Wenn der Wille hierzu allerdings reinem Kosten/Nutzen-Denken oder einer statistischen Erhebung entspringt, wird bei der ersten Gelegenheit (ROI unter den Erwartungen beim ersten Quartalsabschluss???) das Projekt wieder eingestellt.
Wie immer hoffe ich auch diesmal, dass mein Zwischenruf etwas zum Verständnis und zur Notwendigkeit beigetragen hat, sich mit dem Thema CM auseinanderzusetzen, und es nicht nur als ein Werkzeug für aussichtslose Situationen zu betrachten. Wer es auf den Geldwert reduzieren möchte, tut dem Thema unrecht. Es soll vielmehr als Ausdruck von Firmenkultur oder, ganz einfach, von vorgelebtem „savoir vivre“ stehen. Sich in dieser Form Veränderungsprozessen zu stellen, birgt meiner Meinung nach viel mehr Werte als die rein monetären. Zur bunten Untermalung mit farbigen Charts und nichtssagenden Zahlen ist es jedenfalls zu schade.

Jos Kayser

Hallo Herr Kayser,

danke für Ihren "Zwischenruf"! Auch wenn ich Ihre Intention, glaube ich, verstehe und im Grunde teile, denke ich, dass Sie mit Ihrer Position diesmal ein bisschen zu streng und vielleicht etwas unrealistisch sind.

Unrealistisch, weil wir, wenn auch vielleicht mit Unbehagen oder Missbilligung zur Kenntnis nehmen müssen, dass die Leute so sind wie sie sind. Auch wenn ich Ihre Verwunderung teile, dass Change Management-Kompetenz nicht längst fester Bestandteil des betriebswirtschaftlichen Studiums und von Management-Ausbildungen ist, dass sie selbst in MBA-Programmen und General-Management-Seminaren oftmals ein Aschenputtel-Dasein fristet: So ist die Welt halt. Soll ich als Berater die Zusammenarbeit mit bestimmten Kunden ablehnen, weil sie nicht genügend Change Management-Qualifikationen mitbringen? Können Sie als Angestellter Ihre Geschäftsleitung deswegen mit Nichtbeachtung strafen? Oder sollten wir beide im wohlverstandenen Eigeninteresse tun, was in unseren Möglichkeiten steht, um das Beste aus der Sache zu machen und zugleich – via "Training on the Job" – ein Stück Change Management-Kompetenz vermitteln?

Zweitens: Die Frage nach dem Wertbeitrag von Change Management ist meines Erachtens völlig legitim, genau wie die nach dem Nutzen jeder anderen Investition. Geschäftszweck jedes Unternehmens ist ja, Geld zu verdienen. Und Geld verdient man auf die Dauer nur dann, wenn man mehr Nutzen bietet als man kostet. (Was im Prinzip auch für Arbeitnehmer gilt.) In meinen Augen ist die Frage nach dem Wertbeitrag (= Nutzen) die ganz natürliche Frage eines Kaufmanns an einen Anbieter, der ihm ein Produkt oder eine Dienstleistung verkaufen möchte.

Aus diesem Grund finde ich es ausgesprochen sinnvoll, sich von Zeit zu Zeit Gedanken darüber zu machen, welchen Wertbeitrag man eigentlich bringt. Und ihn nach Möglichkeit zu quantifizieren, denn das zwingt zur Festlegung und zur Klarheit im Denken. Als Zusatznutzen trägt dies auch dazu dabei, sich nicht zu verzetteln, sondern die eigene Energie konsequenter auf die erfolgsentscheidenden Faktoren zu konzentrieren. Selbst wenn Change Management daher längst eine anerkannte, etablierte Management-Kompetenz wäre, wäre ich daher strikt dagegen, die Frage nach seinem Wertbeitrag zu tabuisieren. Denn um nicht schlechter zu werden, ist es wichtig, seinen Wertbeitrag immer wieder zu überprüfen und zu hinterfragen – und darum zu ringen, ihn zu verbessern.

Dennoch haben Sie wohl Recht, dass diese Fragestellung typisch für unsere Zeit ist – im Positiven übrigens ebenso wie im Negativen. Positiv daran finde ich, dass wir immer mehr von diffusen Durchschnittskalkulationen wegkommen und mehr Klarheit und Transparenz erreichen. Negativ scheint mir zu sein, dass wir in der westlichen Welt wohl in der Tat dabei sind, schrittweise alles im Leben dem "Terror der Ökonomie" zu unterwerfen. Wobei die bittere Wahrheit wohl ist, dass wir wohl fast alle Mittäter dieser Art von Terrorismus sind, weil wir unser Effizienzdenken nicht nur dort einsetzen, wo es hingehört, nämlich in das Geschäftsleben, sondern es auch Felder übertragen, wo es nichts verloren hat, etwa auf die Erziehung von Kindern oder unseren Umgang mit der Natur.

Dass sich nicht alles in ökonomische Kategorien einordnen lässt, hat mich der Hubert Weinzierl gelehrt, der langjährige Vorsitzende des Bund Naturschutz in Bayern und amtierende Präsident des Deutschen Naturschutzrings. Er führte uns vor Jahren durch den vorderen Bayerischen Wald und bemerkte beiläufig, als wir eine prächtige Eichenallee entlang gingen, dass diese Allee vor 300 - 400 Jahren gepflanzt worden ist. Erst Jahre später habe ich ihm erzählt, wie sehr diese Bemerkung meinem ökonomischen Denken Grenzen aufgezeigt hat. Denn rein betriebswirtschaftlich betrachtet, ist das Pflanzen einer solcher Alle, weil ihr Payback erst einige hundert Jahre später eintritt, heller Schwachsinn: Selbst bei niedrigsten Zinsen ist der ROI krass negativ. Aber lohnt es sich wirklich nicht, bloß weil es sich *betriebswirtschaftlich* nicht lohnt?

Kurz zusammengefasst: Ich finde es durchaus in Ordnung, das Change Management an ökonomischen Kriterien zu messen und es auch offensiv gegenüber solchen Maßstäben zu verteidigen, weil es sich in einem (primär) ökonomischen Szenario bewegt. Der "Terror der Ökonomie" beginnt für mich erst dort, wo wir schleichend alle Lebensbereiche diesem Maßstab unterwerfen und uns anmaßen, auch den Wert eines Lächelns oder den Wert der frei fließenden Donau bei uns zwischen Straubing und Vilshofen an ökonomischen Kriterien zu messen.

Beste Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner und Herr Kayser,

ganz herzlichen Dank an Sie Herr Berner für Ihre interessanten und ausführlichen Erläuterungen zu meiner Frage nach dem Wertbeitrag des CM.

Gut finde ich Ihre Trennung in die Bereiche rationale Analyse und emotionaler Konsens, obwohl zum Verkaufen eines Themas (Produkts) sicherlich die perfekte Verbindung beider Bereiche gehört. Sie kennen bestimmt die Thesen über das Käuferverhalten, dass entgegen der allg. Überzeugung fast ausschließlich emotional bestimmt ist?

Ich versuche, Change Management betriebswirtschaftlich zu beleuchten und es als Investition zu betrachten, um u.a. eine Investitionsrechnung zu erstellen. Hierbei sind es natürlich die erfolgskritischen Variablen, die von entscheidender Bedeutung sind. Wie definieren Sie denn die Risiken, denen Projekte wie Einführung einer neuen Organisation oder IT-Umstellungen ohne CM Begleitung ausgesetzt sind? Wie kann man diese Risiken in Zahlen fassen bzw. daraus abgeleitet die Qualität des CM in Zahlen fassen? Wie kann das Nutzen-Potential der CM Begleitung von den Erfolgen des Projektes abgegrenzt werden? Anhand welcher Kriterien kann ich den Erfolg des Veränderungsprojekts eindeutig dem erfolgreich durchgeführten Change Management zuschreiben?

Sie sehen, Herr Berner, ich versuche noch „weiter zu bohren“ und hoffe, dass Sie die Zeit für weitere Ausführungen finden.

Herr Kayser, Ihren „Zwischenruf“ finde ich sehr gut und stimme Ihnen in vielem zu. Auch dem, was Herr Berner darauf erwidert hat. Das Effizienzdenken unserer (westlichen) Welt sollte in der Tat kritisch betrachtet werden und ich persönlich stoße mich sehr oft daran – gerade wenn ich es mit Denkmustern anderer Kulturen vergleiche. Es wäre vielleicht hilfreich für unsere Wirtschaft (und Gesellschaft!), wenn wir das kurzzeitige und auf sich selbst bzw. das eigene Unternehmen fokussierte Effizienzdenken reduzieren könnten. Vielleicht sollten wir eine philosophische Forumsdiskussion zu diesem Thema starten? ;-)

Den Wertbeitrag des CM möchte ich nicht untersuchen, um das Change Management auf seinen Geldwert zu reduzieren. Es geht mir darum, neben allen bekannten Nutzenaspekten, die ein Veränderungsprojekt durch eine professionelle Change Management Begleitung erfährt, den quantifizierten Nutzen zusätzlich darstellen zu können. Ich muss ein Werkzeug doch nicht erst in einer aussichtlosen Situation für einsetzungswürdig erachten (um ihre Aussage aufzugreifen, Herr Kayser), bevor ich mir seinen ROI ausrechne. Mit dem ROI plane ich meine Investitionen, benötige ihn aber auch, um Investitionsvorhaben genehmigen zu lassen. That’s life. (Bemerkung am Rande: Auf die Zusammensetzung eines Top-Managements habe ich nun mal keinen Einfluss; Sie, Herr Kayser?) ;-)

Entgegen Ihrer Befürchtungen liegt CM gut im Trend: Nach einer diesjährigen Studie der TWIST Consulting Group, München, stehen CM und Prozessbegleitung hoch im Kurs und nehmen bei über 50 Prozent der befragten Unternehmen weiterhin an Bedeutung zu.

Weitere Bemerkung am Rand: Ich bin zwar kein Bayer, aber ich freue mich, dass vor 300 bis 400 Jahren offensichtlich ohne ROI Berechnungen im Bayrischen Wald gewirtschaftet wurde...Außerdem gefällt mir Ihr Humor, Herr Berner!

Mit herzlichem Gruß und Dank für Ihre Aufmerksamkeit,
Anja Seeser

Hallo Frau Seeser,

wie schon in meinem vorigen Beitrag angedeutet, kommen Sie meines Erachtens um zwei Dinge nicht herum: Erstens um eine Festlegung auf konkrete Typen von Veränderungsvorhaben, zweitens um das Durchspielen von Szenarien.

Veränderungsrisiken sind "typabhängig"

Ihr Ansatz, von den Risiken auszugehen, scheint mir ausgesprochen sinnvoll - wobei er zwangsläufig zurück zu der Typologie führt. Denn die Projektrisiken sind von Typus zu Typus völlig unterschiedlich – bei einer Post-Merger-Integration liegt das Risiko darin, das Vorhaben so gegen den Baum zu setzen, dass das "Ganze" hinterher sehr viel weniger wert ist als "die Summe der Teile"; bei der Einführung eines Leitbilds dagegen liegt die Gefahr eher darin, dass damit statt Orientierung und Motivation Demotivation und Zynismus bewirkt wird.

In den Texten zu den einzelnen Veränderungstypen habe ich – wenn auch ohne Anspruch auf Vollständigkeit – erläutert, welche Risiken für den jeweiligen Projekttyp besonders relevant sind. Interessant dabei ist, dass die Risikoanfälligkeit der Veränderungstypen sehr unterschiedlich ist. Bei dem erwähnten Leitbild ist der größtmögliche Schaden, dass sich das Vorhaben als Schuss in den Ofen erweist, mit möglicherweise etwas unangenehmen Nebenwirkungen für die Hauptbeteiligten – in anderen Fällen, siehe PMI oder Turnaround, steht die Existenz des gesamten Unternehmens auf dem Spiel.

Prinzipiell sind strukturelle Veränderungen leichter zu realisieren als kulturelle, infolgedessen ist hier auch der mögliche Nutzen von Change Management zur Risikominderung geringer. Beispiel: Wenn die Geschäftsleitung beschließt, die Aufbauorganisation Ihres Unternehmens zu verändern, dann haben Sie eben, ob es Ihnen gefällt oder nicht, am nächsten Ersten einen neuen Chef, und die Meetings finden ab dann eben mit dem neuen Chef und in der neuen Abteilung statt. Ihre Möglichkeiten, diese Veränderung zu verhindern, sind gering. Oder wenn ein neues IT-System eingeführt wird, ist eben ab dem Tag X das alte nicht mehr verfügbar, und Sie müssen wohl oder übel mit dem neuen arbeiten – like it or not. Mit anderen Worten, strukturelle Veränderungen haben die "normative Kraft des Faktischen" auf ihrer Seite, kulturelle sehr viel weniger. Wenn in dem neuen Leitbild steht, "Wir gehen offen und vertrauensvoll miteinander um", ist noch lange nicht gesagt, dass das bei der Mehrzahl der Mitarbeiter mehr als ein entschlossenes Achselzucken auslöst.

Trotzdem hat Change Management auch bei strukturellen Veränderungen einen Nutzen, und zwar einen indirekten. Es wird zwar nicht benötigt, um die Veränderung durchzusetzen, wirkt sich aber auf deren Akzeptanz aus. Beispiel: Würden Sie lieber in einem Unternehmen arbeiten, in dem Ihnen eine neue Organisationsstruktur einfach vor den Latz geknallt wird, oder in einem, wo sie Ihnen erläutert und mit Ihnen diskutiert wird? Falls letzteres, beeinflusst Change Management zum Beispiel Ihr Wohlbefinden im Unternehmen und die Attraktivität des Unternehmens für Sie; es hat also Einfluss auf Motivation, Loyalität und auf die Bereitschaft, dem Unternehmen treu zu bleiben. Damit lädt es zum Beispiel zum Mitdenken und Mitgestalten ein und wirkt der Abwanderung guter Mitarbeiter entgegen - alles Dinge, die einen bezifferbaren wirtschaftlichen Nutzen haben.

Oder das IT-Beispiel. Auch hier ist Change Management nicht erforderlich, um das System durchzusetzen – die Mitarbeiter haben ja keine Wahl. Ihre Akzeptanz oder Nicht-Akzeptanz des Systems wirkt sich aber zum Beispiel so aus, dass sie ihre Energie im einen Fall dazu einsetzen, das System trotz Kinderkrankheiten zu unterstützen, während sie sie im anderen dazu nutzen, seine Untauglichkeit zu beweisen, das Project Office in "Change Requests" zu ersäufen und das Top Management durch eine Flut von Beschwerden, Horrormeldungen und schauerlichen Drohungen zu verunsichern.

Szenarien entwickeln und vergleichen

Zum Thema Szenarien: Das übliche Verfahren ist, drei Szenarien – best case, worst case, realistic case – zu entwickeln und deren Eintretenswahrscheinlichkeit zu schätzen. Beides kann zum Beispiel auf der Basis veröffentlichter Studien, eigener Erfahrungen oder auf der Basis von Experteninterviews geschehen; ideal dürfte eine Mischung der Quellen sein. Dann könnten Sie daran gehen abzuschätzen (und idealerweise empirisch zu überprüfen), in welchem Ausmaß gutes Change Management die Eintretenswahrscheinlichkeit des ungünstigsten Szenarios reduziert und die des günstigsten erhöht. (Hier komme ich zurück auf das Thema "Natürliche Experimente": Wenn es gelänge, mehrere Unternehmen mit vergleichbaren Veränderungsvorhaben zu finden, sollte es möglich sein abzuschätzen, welchen Einfluss Change Management auf den Veränderungserfolg hat.)

Dabei ist wichtig zu berücksichtigen, dass nicht jedes Veränderungsrisiko durch Change Management beeinflussbar ist. So kann professionelles Change Management bei Fusionen und Übernahmen dazu beitragen, Abstoßungsreaktionen zu mildern und die kulturelle Integration zu beschleunigen. Wenn eine Fusion oder Übernahme dagegen strategisch keinen Sinn macht, hilft auch kein Change Management – im Gegenteil: Dann kann man nur hoffen, dass vor der unvermeidlichen Scheidung nicht allzu fest zusammenwächst, was strategisch nicht zusammengehört. Auch bei IT-Projekten liegt ein wesentlicher Teil der Risiken außerhalb des Einflusses von Change Management – auch wenn die ASAP-Methodik von SAP das Risiko-Management interessanterweise unter "Change Management" einordnet (und Change Management auch weitgehend darauf reduziert).

Gibt Ihnen das einige Impulse zum Weiterdenken?

Freundliche Grüße

Winfried Berner