Das Change Management Forum

Hallo Herr Berner,
habe mich die letzte Zeit sehr intensiv mit dem Thema Change Management auseinandergesetzt und dabei bei dem Thema "Widerstandsmuster - Akzeptanzmatrix" auf ein paar Unklarheiten gestoßen. Die Akzeptanzmatrix bei Change Management Prozessen setzt sich ja aus Skeptikern (ca. 40%), Promotoren (ca. 5%), Bremsern(ca. 40%) und Gegner (ca. 15%) zusammen. Meine Frage jetzt, wie erkenne ich diese Personen oder wie weiß, welche meiner Mitarbeiter in welche Rolle / Kategorie zu "stecken" ist. Und wie genau, gehe ich mit Gegner von Veränderungsprozessen um? Ausschließen kann ich sie ja schlecht.
Freundliche Grüße
Andrea

Hallo Frau Mieth,

Vorsicht Falle!

Bevor wir über eine Lösung nachdenken, sollten wir sicher sein, dass das Problem überhaupt existiert – und dass es tatsächlich so aussieht, wie sie es beschreiben.

Ich habe größte Zweifel, ob es für die Prozentzahlen, die Sie da wiedergeben, einen "harten" Beleg gibt. Mit "hart" meine ich echte empirische Daten, nicht die Resultate von Befragungen tatsächlicher oder vermeintlicher Experten, die nach meiner Erfahrung meistens nur saldierte Vorurteilsbilanzen sind.

Keine wirklichen Fakten, sondern nur das eigene Echo

Ich weiß, dass solche und ähnliche Häufigkeitsverteilungen in der "Szene" recht verbreitet sind, doch habe ich nie einen belastbaren empirischen Beleg für sie gefunden, wie etwa eine direkte Erhebung bei den Mitarbeitern und Führungskräften einer ausreichend großen Zahl von Unternehmen / Organisationen. Mein Verdacht ist vielmehr, dass hier irgendjemand aus seiner Erfahrung eine grobe Schätzung "aus der Hüfte geschossen" hat und dass diese grobe Schätzung sich im Laufe der Überlieferung von Präsentation zu Präsentation in eine vermeintliche Wahrheit verwandelt hat. (Falls ich mich irre und es doch einen harten Beleg für diese Zahlen gibt, wäre ich für einen Hinweis auf die Originalquelle ausgesprochen dankbar!)

Der tiefere Grund meiner Skepsis ist nicht, dass ich meine Fachkollegen durchweg für Trottel halte. Er ist, dass sich mein eigenes Denken zu diesem Thema mit wachsender Change Management-Erfahrung grundlegend verändert hat. Noch vor zehn Jahren habe ich selbst mit so ähnlichen "gegriffenen" Häufigkeitsverteilungen operiert, weil sie mir damals plausibel erschienen und sie meiner damaligen Erfahrung entsprachen. Dabei habe ich auch gesehen, dass solche Zahlen, auch wenn sie nur aus der Hüfte geschossen sind, mit gläubiger Ergriffenheit aufgenommen und von vielen Zuhörern unhinterfragt aufgeschrieben werden. Das war wohl der erste Schritt des Projekts: "Wir basteln uns eine neue Wahrheit."

Inzwischen habe ich einiges dazugelernt, meine Vorgehensweise(n) verbessert und damit völlig neue Erfahrungen gemacht. Das Resultat ist, dass ich diese Prozentzahlen für falsch, beliebig und willkürlich halte – und, was noch schlimmer ist, für das Echo des eigenen, suboptimalen Vorgehens. Das muss ich, glaube ich, noch genauer erklären, damit Sie die volle Tragweite dieser Aussage verstehen können:

Die Anzahl von "Bremsern" und "Gegnern" ist nach meiner Erfahrung keine Naturkonstante, sondern zu einem erheblichen Teil das eigene Echo, das heißt das Resultat der gewählten Vorgehensweise und der Beziehungskonflikte, die darin angelegt sind.

Einflussfaktoren auf den Widerstand

Wie viel Widerstand ein Veränderungsvorhaben auslöst und wie hoch infolgedessen die Prozentsätze der "Bremser" und "Gegner" sind, hängt vor allem von drei Faktoren ab:

1. Vom Typus Ihres Veränderungsvorhabens, denn es ist keineswegs so, dass jedes Change Management-Projekt gleich viel Widerstand auslöst: Bei der Umstellung von Windows 2000 auf XP werden Sie vermutlich weniger "Bremser" und "Gegner" erleben als bei einem [url=]Kostensenkungsprogramm[/url], das brachial die Eigenkapitalrendite zu Lasten der Arbeitsbelastung und Qualität erhöhen soll;

2. von den Vorerfahrungen, die die Führungskräfte und Mitarbeiter Ihres Unternehmens mit vorausgegangenen Veränderungsprozessen gesammelt haben, und dem Grad an Selbstvertrauen oder an Entmutigung oder gar Resignation, den sie hinterlassen haben, und schließlich

3. von der gewählten Vorgehensweise, insbesondere der Einbeziehung der Mitarbeiter und Führungskräfte in das Vorhaben und dem Ausmaß an Respekt, mit dem die "Veränderer" den heutigen Stand des Unternehmens und den in der Vergangenheit erbrachten Leistungen begegnen.

Grundlinie des Vorgehens

Daher, Frau Mieth, meine ich, dass Ihre wirkliche Herausforderung nicht darin besteht, wie Sie mit den "40 % Bremsern" und den "15 % Gegnern" umgehen, sondern darin, wie Sie durch eine respektvolle, aber zugleich entschiedene Vorgehensweise erreichen, dass die Zahl der Bremser und Verweigerer möglichst gering ist. (Bei Null wird sie vermutlich nicht liegen, und das sollten Sie auch gar nicht anstreben, weil Sie sich sonst selbst erpressbar machen. Aber wenn deren Zahl nicht groß ist, spielt sie faktisch kaum eine Rolle.)

Wenn Sie sich entscheiden sollten, das anzustreben, werden zum Beispiel folgende Punkte wichtig:

1. Wie überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte von dem Veränderungsbedarf, und wie erreichen Sie einen belastbaren Zielkonsens?

2. Wie erreichen Sie, dass vor allem die langjährigen Mitarbeiter und Führungskräfte nicht alles zur Disposition gestellt sehen, was sie über die Jahre aufgebaut haben, sondern einbringen können, was aus ihrer Sicht die Bewahrungs- und Vermeidungsziele sind? Wie moderieren Sie einen Klärungsprozess, der allen Beteiligten dabei hilft, zwischen "Familiensilber" (unbedingt erhaltenswertem) und "Blechbesteck" (alt und vertraut, aber nicht wirklich wertvoll) zu trennen?

3. Wie geben Sie allen Gruppierungen im Unternehmen – also nicht nur den begeisterten Veränderern, sondern gerade auch den eher defensiven Bewahrern – die Chance, sich aktiv in den Prozess einzubringen, statt durch das gewählte Vorgehen die gefürchtete Polarisierung in "Bewahrer" und "Veränderer" selbst herbeizuführen?

Da ich fast alle diese Themen in den Artikeln dieser Website ausführlich erläutert habe, belasse ich es mal bei diesen "Richtungshinweisen". Falls Sie nach deren Lektüre noch Fragen oder Zweifel haben, stehe ich Ihnen gern zu Verfügung.

Viel Erfolg und freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner, hallo Frau Mieth!
Auch von mir als eher 'Seniorin' in diesem Metier zunächst einmal ein großes Kompliment für Ihre interessante und interaktive Website. Nachdem ich immer mal wieder in dieses Forum geschaut habe und vor einigen Monaten die Benachrichtigungsoptionen für bestimmte Beiträge aktiviert hatte, passierte zunächst gar nichts. Letzte Woche waren dann plötzlich über 400 sms ! in meinem Account von Ihrem Wemailer. Erste Reaktion - totale Überforderung, Ärger, alles löschen. Dann trieb mich doch die Neugier - und ich sehe mir nach und nach einige der 'threads' an.

Eine Antwort zu diesen Prozentzahlen - auch ich arbeite gerne, wenn ich Veränderungsprozesse begleite oder Change Management Workshops gestalte mit den verschiedenen Rollen im Veränderungsprozess. Dabei biete ich keine pseudowissenschaftlichen Prozentzahlen an, sondern als Hypothese eher die Otto-Normalverteilung: In der Mitte die große Menge der mehr oder weniger schweigenden Mehrheit, links eher Treiber und Befürworter, rechts eher U-Boote, offene Gegner oder potenzielle Verlierer im Veränderungsprozess. Je nachdem, wer sich lauter und klarer artikuliert, wie der Veränderungsprozess gestaltet wird, kann die (schweigende) Mehrheit eher nach rechts oder links gezogen werden. Und Menschen sind nicht festgelegt auf eine Rolle. Abhängig von individuellen Vorerfahrungen, eigenen Interessen, der Gestaltung des Veränderungsprozesses etc. kann ich in dem einen Veränderungsprozess eher Befürworter und in einem anderen massiver Gegner sein. Interessant wird das Modell dann, wenn man miteinder diskutiert, welche Einflussfaktoren dazu führen, dass ich mich in der einen oder anderen Rolle wiederfinde. Und wenn man es dann als Berater schafft, bei den Machern und Treibern über ihre eigenen Erfahrungen ein Verständnis für die verschiedenen Emotionen im Veränderungsprozess zu erzeugen (die einen dann in eine gewisse Rolle drängen), erspart man sich manche theoretische Predigt über die Notwendigkeit eines Change Managements, das die Befindlichkeiten und Bedürfnisse der Belegschaft berücksichtigt. Damit vermeide ich nicht, dass es möglicherweise Gegner geben wird. Aber ich schaffe die Basis dafür, dass die 'Zutaten' eingebracht werden können für einen Veränderungsprozess, der nicht trotz der beteiligten oder gegen die betroffenen Personen durchgeführt wird. Einge der Zutaten haben Sie oben beschrieben Herr Berner.

Herzliche Grüße
Annette Fredrich

Hallo Frau Fredrich,

zuerst bitte ich um Entschuldigung für das Malheur mit den 400 SMS. Das ist natürlich überhaupt nicht im Sinne des Erfinders, die Abonnenten dieses Service mit einer Flut von Nachrichten zu verprellen. Umso dankbarer bin ich Ihnen für den Hinweis. Ich habe bereits unsere Agentur gebeten, nachzusehen, wie diese Panne zustande gekommen ist und wie sich Derartiges für die Zukunft verhindern lässt.

Was die Häufigkeitsverteilungen betrifft, kann man das sicherlich so machen, wie Sie es beschreiben. Ich selbst verwende auch zuweilen solche Kategorien und Verteilungen, um gemeinsam mit Kunden eine Einschätzung der momentanen Stimmungslage vorzunehmen. Ergiebig wird das, da bin ich völlig bei Ihnen, vor allem dann, wenn man auf diesem Weg in eine Diskussion über die Einflussfaktoren kommt, welche die Mitarbeiter und Führungskräfte dazu veranlassen, den Veränderungen mit den entsprechenden Haltungen zu begegnen. Insbesondere wenn dies darin mündet, zu erkennen, dass man selbst einer dieser "Einflussfaktoren" ist – und keineswegs deren unwichtigster. Dass man als Betreiber der Veränderung also beabsichtigt oder unbeabsichtigt einigen Einfluss darauf genommen hat, die die Häufigkeitsverteilung aussieht, mit der man sich jetzt herumschlägt.

Entscheidend ist aus meiner Sicht die Erkenntnis, dass diese Häufigkeitsverteilung keine vom eigenen Handeln unabhängige Realität ist, sondern, wie ich es oben geschrieben habe, das Echo des eigenen Vorgehens. Das Paradebeispiel dafür ist, dass sich offener Widerstand in verdeckten Widerstand verwandelt, wenn man nur harsch genug mit ihm umgeht. Aber auch, dass sich Widerstand in zögernde Zustimmung verwandeln kann, wenn man den Betroffenen die Chance zu einer echten (= nicht nur vorgetäuschten) Mitgestaltung der Veränderungen gibt.

Ich betrachte es daher als eine wertschöpfende Provokation, mit meinen Auftraggebern – ohne moralischen Unterton – darüber zu sprechen, wie sie es denn geschafft haben, dass die Häufigkeitsverteilung in ihrem Falle so aussieht, wie sie aussieht. Denn wenn sie das erst einmal verstanden (und akzeptiert) haben, halten sie den Schlüssel zu einer deutlichen Reduzierung der Widerstände in der Hand.

Vielleicht betone ich diesen Punkt deshalb so stark, weil die Erkenntnis, dass diese Häufigkeitsverteilung keine naturgegebene Gesetzmäßigkeit von Veränderungsprozessen ist, sondern – unter anderem – das Resultat des eigenen Vorgehens, für mein eigenes Denken und meine Arbeitsweise ein zentraler Wendepunkt war.

Denn wenn die Verteilung quasi naturgesetzlich vorgegeben wäre, bestünde die zentrale Aufgabe des Change Management nur darin, das jeweilige Vorhaben trotz aller Widerstände und nötigenfalls auch gegen sie durchzusetzen. Falls sie aber maßgeblich durch das eigene Vorgehen beeinflusst ist, besteht die zentrale Aufgabe des Change Management darin, das Vorgehen so zu gestalten, dass möglichst wenige Mitarbeiter und Führungskräfte in den Widerstand gedrängt werden, um auf diese Weise eine möglichst "schmerzlose" Realisierung einer dauerhaften ("nachhaltigen") Veränderung zu erreichen.

Aber ich vermute nach Ihren Ausführungen, dass wir da nicht wirklich im Widerspruch liegen.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Guten Tag Herr Berner,

ich schreibe gerade meine Diplomarbeit im Bereich Change Management. Mein Thema ist es, ein "Change Guide", also einen sogenannten Veränderungsfahrplan, für Führungskräfte zu verfassen, als Unterstützung bzw. Werkzeug in Veränderungsprozessen. Inhaltlich werde ich den Guide nach den acht Phasen von John Kotter ("Das Pinguin-Prinzip")aufbauen. Jetzt meine Frage an Sie: auch nach langem recherchieren und überlegen kann ich mich einfach für keine Strukur innerhalb der Phasen entscheiden, d.h. nach welchen Gesichtspunkten ich sie untergliedern soll. Jeder Ansatz, jeder Text und jeder Experte bzw. Autor ist da anderer Meinung. Mein Vorschlag wäre es die Phasen den folgenden vier Punkten zu untergliedern: Strategie, Beteiligung (hier mit Fokus auf den Widerstand der MA), Qualifzierung (Instrumente, Maßnahmen in den Phasen) und Kommunikation (ein für mich sehr ausschalggebender Punkt in Change Prozessen). Bin mir aber nicht sicher, ob diese Einteilung praxistauglich ist. Was halten Sie davon? Hätten Sie vielleicht eine andere Idee oder stimmen Sie meinen Vorschlag zu?
Über einen Anwort von Ihnen freue ich mich.
Viele Grüße
Andrea Mieth

Hallo Frau Mieth,

ich stimme Ihrem Vorschlag zu, sofern Sie mir versprechen, Ihre Frage nicht noch ein viertes Mal ins Forum einzustellen.

W.B.