Das Change Management Forum

Hallo,

ich habe eine grundlegende Frage zum Change Management und dem Projektmanagement. Wie lassen sich diese beiden Begriffe ihresd Erachtens voneinadner abgrenzen? Kann man sagen, dass CM das PM von Veränderungsprojekten ist?

Hintergrund meiner Frage ist, dass ich in meiner Diplomarbeit (Projektmarketing - Partizipation und Projekterfolg), eine Abgrenzung von Change Management und Projektmarketing vornehmen möchte. In dieser hab ich Projektmarketing als Instrument des PM definiert und möchte nun auf diesem Weg dies zu CM abgrenzen.

Herzlichen Dank für eine Antwort und für Anmerkungen, Ideen bin ich antürlich auch offen.

Mit freundlichen Grüßen
David Friedrich

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert. Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 2.8.2004

Hallo David,

kannst Du Gedanken lesen? *g* Die Frage stell ich mir nämlich auch und wollte sie demnächst auch hier stellen - wenn auch mit anderem thematischen Hintergrund. Doch dies spielt meines Erachtens keine so große Rolle bei dieser Frage.

Auf Basis meines bisherigen Wissensstand (den ich gern erweitern lasse, wenn ich mich irre) würde ich nicht sagen, das CM das PM von Veränderungsprojekten ist. Die PM-"Standards", die ich bisher gefunden habe, gehen sehr viel tiefer in das Projektgeschehen - die tägliche Arbeit halt - ein. Change Management scheint mir strategischer zu sein. Soweit mein Eindruck zu Deiner Frage.

Ich schließe mich jedoch Deiner allgemeineren Frage an, denn ich habe dabei aktuell folgenden Gedankenknoten, der auch auf dem Abgrenzungsproblem beruht:

a) Jedes Change-Vorhaben ist ein Projekt (vielleicht abgesehen vom Ideal der "lernenden Organisation"), d.h. es wird ein passendes PM benötigt.
= PM als Hilfsmittel für CM

b) Jedes Projekt ist aber auch irgendwie ein Change-Vorhaben, wenn man von der Projektdefinition ausgeht, dass ein Projekt einmaligen Charakter hat (selbst wenn ein Projekt immer wieder "gleich" scheint, z.B. bei der EInführung eines Standard-IT-Systems, sind doch die Randbedingungen immer wieder neu/anders). Meiner Meinung nach werden die großen Change-Themen wie Kommunikation, Partizipation und Konfliktprävention beim "klassichen" PM vernachlässigt oder nur gestreift. Ich möchte in meiner Arbeit PM mit Aspekten des CM ergänzen.
= CM als Hilfsmittel für PM

Aber wie herum ist es nun richtig? Gibt es ein "richtig"? Wie war das nochmal mit dem "Wald und den vielen Bäumen"... ;-)

Viele Grüße

Ellen

Hallo David,
hallo Ellen,

die Frage "Was ist Wahrheit?" würde ich gerne weiträumig umfahren, mit dem schon öfters gebrachten Hinweis, dass Begriffe Konventionen sind, die im Prinzip beliebig mit Bedeutung belegt werden können. Das heißt, es gibt keine "richtige" Definition von was auch immer, sondern allenfalls zweckmäßige. Und zweckmäßig ist unter anderem, sich so nahe wie möglich am allgemeinen Sprachgebrauch zu bewegen, außer es gibt wichtige Gründe davon abzuweichen. (Die Orientierung am allgemeinen Sprachgebrauch ist zwar nicht logisch zwingend, aber sie erleichtert die Verständigung und hilft, Missverständnisse zu vermeiden.)

In diesem Sinne halte ich die Projekt-Definition nach DIN 69901 für ausgesprochen unzweckmäßig. Danach wäre ein Projekt definiert als ein "Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist ...". Aber erstens sagt das ziemlich wenig aus, zweitens hat die Formulierung "im Wesentlichen" nichts in einer Definition verloren, und drittens ist diese Definition nicht trennscharf, weil längst nicht jedes Vorhaben, das durch Einmaligkeit der Bedingungen usw. gekennzeichnet ist, tatsächlich ein Projekt ist. Wenn Sie bei einem Besuch in New York sich auch das Museum of Modern Art ansehen, wäre das zwar ein Vorhaben, das "durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist", aber wäre es wirklich ein Projekt?

Aus meiner Sicht sind Change Management und Projektmanagement zwei unabhängige Disziplinen, die aber ein Überschneidungsfeld aufweisen. Von daher, Ellen, stimme ich Ihrer Aussage (a) völlig zu: Veränderungsvorhaben in größeren sozialen Systemen werden in aller Regel in Form von Projekten realisiert. Und je größer diese Vorhaben sind, desto sinnvoller ist es, dabei – unter anderem auch – Projektmanagement einzusetzen. (Die "Lernende Organisation" macht da keine Ausnahme, sofern sie nicht bloß als folgenloses Leitbild – oder als haltlose Behauptung – im Raum steht, sondern tatsächlich mit konkreten Aktivitäten und Zeitplan angepackt wird.)

Einwände habe ich gegen Ihre Aussage (b), dass jedes Projekt auch ein Change-Vorhaben sei. Das hat nichts mit der "Einmaligkeit der Bedingungen" zu tun, sondern mit dem Inhalt, dem Gegenstand der jeweiligen Projekte. Change Management ist nur dort angesagt, wo von dem Projekt und den dadurch bedingten Veränderungen eine größere Zahl von Menschen betroffen ist. Das gilt aber längst nicht für alle Projekte – denken Sie zum Beispiel an große Bau-, Entwicklungs- oder Forschungsprojekte. Für ein Großprojekt zur Erforschung der Krümmung des Weltalls brauchen Sie ebensowenig Change Management wie für den Bau eines Staudamms oder die Entwicklung der neuen 3-er Reihe.

Bei den letztgenannten Projekten, David, mag durchaus ein Schuss Projektmarketing angebracht sein (wenn Sie damit, wie ich vermute, das "Verkaufen" des Projekts an eine interne oder externe Öffentlichkeit meinen). Der Bedarf für Change Management – im Sinne von Planung, Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen in sozialen Systemen – hingegen stellt sich nur dort, wo von den Veränderungen eine größere Zahl von Menschen betroffen ist.

Hilft Ihnen das weiter? Wenn (noch) nicht, bitte nachfragen.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo zusammen,

die Betrachtung der Definition sehe ich sehr ähnlich. Nichts desto trotz mag ich auf das New Yorker Beispiel zurückgreifen. Dort bin ich der Meinung, dass sich das Vorhaben "Museum of Modern Art" durchaus als Projekt betrachten lässt, als Teilprojekt meines Urlaubs in New York. :-)

Ellens Punkte a und b stimme ich allerdings auch zu. Punkt b sagt aus, dass jedes Ergebnis eines Projekt, ganz gleich wie ees verläuft, einen Mehrwert für das Unternehmen bringt und demnach etwas neues liefert. Ist etwas Neues (nicht mit Innovation zu verwechseln) nicht auch eine Veränderung für das Untenehmen, für das dies neu ist?

Ich bin in den letzten Tagen zu folgenden Verständnis gekommen:
Change Management und Projektmanagement kommen aus zwei unterschiedlichen Richtungen. CM aus der Organisationsstruktur und PM aus dem Projektgeschen (glaube aus dem amerikanischen Militär, aber egal). Dabei würden einzelne Überschneidungen wie schon erwähnt erklärt sein. Demnach teile ich Ellens Ansicht, CM beshreibt mehr wie ich im Unternehmen Veränderungen beschreite. PM hingegen was wer dafür macht, also eher das administrative eines Projekts.

Mein Ansatz mit Projektmarketing betrachtet die Problematiken des CM und transferiert diese auf das Projektgeschehen. Denn die Ergebnisse eines Projekts müssen in einem Unternehmen akzeptiert und verstanden worden sein, damit diese langfristig effektive genutzt werden können.

Zu vervollständdigung meine getroffene Definition für Projektmarketing:
Projektmarketing ist die Präsentation und Darstellung des Projekts in seinem Umfeld, sowie die Integration des Projektumfelds im Sinne des Stakeholders und der Projektziele.
Ziel des Projektmarketings ist es, die Akzeptanz aller Beteiligten und Betroffenen zu steigern, das Projektumfeld positiv zu gestalten und so die Erreichung der Projektziele sicherzustellen.
Innerhalb des zeitlich begrenzten Projektlebenszyklus wird dies mittels ausgewählter und zielgruppenspezifisch dosierter Marketingmaßnahmen und -aktivitäten realisiert.


Für Anmerkungen, Kommentare, Ideen oder Fehler im Zusammenhang bin ich dankbar.

Viele Grüße
David

Hallo zusammen,

dies ist mein erster Beitrag und ich hoffe, ich kann auf meine späteren Fragen ein paar gute Hinweise erhalten.
DIN 69901 Projekt:
Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.
Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen.

Ich denke mir in diesem Zusammenhang, dass es wahrscheinlich so viele Ausprägungen von Projekten gibt, dass eine einheitliche Definition wie in der DIN eigentlich nur die Ausgangslage bilden kann, um eine eigene Definition für den gewünschten Zweck zu erstellen.

Ellens Punkt b kann ich so auch nicht zustimmen. In dem Unternehmen, mit dem ich mich zur Zeit beschäftige, werden mittlerweile alle Aufträge als Projekt abgewickelt. Das ist also Tagesgeschäft und kein Change Management.

Daher kommt es in diesem Zusammenhang wirklich auf die Definition von Projekt an. Darf das, was firmenintern als Projekt bezeichnet wird, Projekt genannt werden?

Wenn man hier einsteigen möchte, gerne, allerdings würde ich mich Herrn Berners Ausführungen anschliessen. Begriffe können zweckmäßig mit Bedeutung belegt werden. Diese Konventionen müssen allerdings kommuniziert werden, vor allem der Rahmen in dem sie gelten. Dabei ist vor allem das Vorhandensein von Synonymen in meinen Augen problematisch. Hier schliesst sich am Ende auch meine Frage an.

Zur Definition von Projektmarketing von David:
Projektmarketing.

- Was ist der Unterschied zwischen Präsentation und Darstellung?

- Kann man ein Umfeld integrieren? Oder muß man sich in ein Umfeld integrieren?

- Kann man Akzeptanz einen Wert zwischen 1 und 0 zuordnen?
(Entweder Akzeptanz ist da oder nicht bei der einzelnen Person, kann ich nicht höchstens den Personenkreis vergrößern der akzeptiert..., nicht die Akzeptanz als solche steigern?)

- Was ist der Unterschied zwischen Maßnahme und Aktivität?

- Warum wird nur zielgruppenspezifisch dosiert aber nicht zielgruppenspezifisch ausgewählt?

Ein gedankliches Problem bei der Definition sehe ich in Deinem Anspruch. Ich weiß nicht, was in Eurem Bereich (BWL -Richtung Marketing/ Unternehmensführung?) die Professoren so lesen wollen. Kann bei einer theoretischen Arbeit natürlich erforderlich sein etwas mehr Fachbegriffe zu verwenden. (Wobei die Angelsächsische Literatur auch bei theoretischen Arbeiten weitgehend unkomplizierter daher kommt.)

Bei Deiner Definition musst Du jetzt weiter definieren:
- Umfeld
- Projektlebenszyklus
- Marketingmaßnahmen und -aktivitäten (um sie voneinander abzugrenzen)

Zudem fehlt die zeitliche Abgrenzung. Wann beginnt und endet Projektmarketing? Bereits im Vorfeld oder erst nach aufgenommener Tätigkeit?

Hoffentlich habe ich den einen oder anderen Punkt gefunden, der Dir weiterhilft.

Ich schreibe zur Zeit eine praktische Arbeit und muss mich daher nicht allzu intensiv mit den wissenschaftlichen Definitionen beschäftigen.
Den Bezugsrahmen muß ich allerdings auch festlegen und daher komme ich nicht ganz um die Tätigkeit des Definierens herum. Darüber hinaus beschäftigt mich aber gerade intensiv die unternehmensinterne Sprache.

Ich versuche mich derzeit im Business Process Reengineering/ Prozessmanagement bei einem dezentral aufgestellten Produktionsunternehmen mit werksübergreifender Auftragsabwicklung.

Mir ist schnell aufgefallen, dass es immense Reibungsverluste in Form von Sprachproblemen gibt. Daher möchte ich parallel zur IST-Aufnahme der Prozesse die Vokabeln aufnehmen. Ein Unternehmenswörterbuch zu erstellen halte ich für wenig erstrebenswert, weil es Beziehungen der Begriffe zueinander nicht deutlich genug aufzeigt.

Ein möglicher Lösungsansatz: Erstellung eines Fachbegriffsmodells oder auch Semantic Data Modeling?

Darauf gekommen bin ich durch die Lektüre von Becker et al.: Prozessmanagement - Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung.

Kann mir jemand Erfahrungen berichten, Quellen mitteilen etc.?
Wieso ist o.g. Buch hier nicht rezensiert? Zu neu? zu wenig wissenschaftlich?

Ich freue mich sehr auf Euren Input!

Vielen Dank,

Robert

Hallo Robert,

bitte tun Sie's nicht – ein Fachbegriffsmodell zu entwickeln oder gar Semantic Data zu modeln. Jedenfalls nicht, solange Sie nicht geklärt haben, für welches (theoretische oder praktische) Problem dies die Lösung sein soll.

Ja, es stimmt natürlich, dass Menschen im Alltag oft aneinander vorbeireden. (In der Wissenschaft übrigens auch.) Und es stimmt auch, dass dadurch erhebliche Reibungsverluste entstehen. Aber das liegt doch nicht an einem Mangel an Wörterbüchern, semantischen Studien oder DIN-Normen!

Wenn definieren, dann bitte richtig!

"Wir leben in einer Zeit unverantworteten Geschwätzes!" – Mit diesem apodiktischen Satz leitete der renommierte Jesuitenpater und Managementtrainer Rupert Lay sein Buch "Kommunikation für Manager" (1989) ein. Und begründet: "Aristoteles war der Meinung, der redliche Mensch unterscheide sich vom unredlichen darin, dass der redliche sagen könne, worüber er redet. Ich begegnete bislang noch kaum einem Politiker, Pfarrer, Redakteur oder Manager, der in der Lage war, auch nur die Bedeutung der zentralen Worte seines Geredes wirklich anzugeben. Die Frage, was denn zentrale Wertbegriffe (...) bedeuten, erzeugte bestenfalls Verwirrung, oft auch nur ein eher hilf- und haltloses Gestammel." (S. 7)

Damit landet er zwangsläufig beim Definieren der Begriffe. Aber ob das wirklich hilft, ist die Frage. Denn Definitionen sorgen zwar, sofern sie handwerklich sauber gemacht sind, für Klarheit über die Wortbedeutung – allerdings nur für diejenigen, die mit der Materie bereits einigermaßen vertraut sind. Wer dies nicht ist, wird sie über Definitionen erst recht nicht begreifen. Be-greifen kommt ja von Greifen. Um etwas "begreifen" oder "fassen" zu können, muss es konkret, handfest, erlebbar sein. Oder, um den Sinneskanal zu wechseln, an-schaulich. Wenn Sie also erreichen wollen, dass die Leute verstehen, wovon Sie reden, dann sparen Sie sich das Definieren – und erzählen Sie stattdessen eine Geschichte. Bringen Sie Beispiele und Gegenbeispiele. Machen Sie es "anschau-bar" und dadurch "begreif-lich".

Wenn aber Definieren, dann bitte richtig. In dem zitierten Buch erläutert Rupert Lay präzise, welchen Anforderungen eine Definition genügen muss. Dazu zählen Nicht-Zirkularität, Nähe zur Umgangssprache und Wertungsfreiheit (a.a.O., S. 42f.). Völlig unzulässig in Definitionen sind Beispiele und Weichzeichner wie "insbesondere", "unter anderem" oder "nicht zuletzt". Denn diese Worte bedeuten ja, dass es außer den unter "insbesondere" genannten Punkten noch weitere, nicht genannte Merkmale gibt – und räumen damit (un?)freiwillig ein, dass die Definition unscharf und damit genau keine "definitio" = Abgrenzung ist. Genau deshalb finde ich ja die DIN 69901 so ärgerlich, weil sie so ziemlich alle handwerklichen Definitionsfehler enthält, die auf so begrenztem Raum überhaupt unterzubringen sind.

Für den Hausgebrauch tut es schon jene Definitionsregel, die wir im Lateinunterricht (hurra, er war doch zu etwas gut!) gelernt haben: "Definitio fit per genus proximum (Oberbegriff) et delimitationem specificam (genaue Abgrenzung)." Damit kommt man schon ziemlich weit, und an diesen Mindeststandard sollte sich auch das "Deutsche Institut für Normung" halten, wenn es beansprucht, Standards für andere zu setzen.

Probieren wir's doch mal: "Ein Projekt ist ..." (jetzt der Oberbegriff!) "... eine Methode, Ergebnisse zu erarbeiten und umzusetzen, die ..." (und nun die spezifische Abgrenzung!) "... auf eine spezifische Problemstellung gerichtet und zeitlich befristet ist."

Das ist sicherlich noch nicht perfekt, aber es ist handwerklich in Ordnung: nicht zirkulär, nahe an der Umgangssprache und wertungsfrei. Es enthält weder Beispiele noch Weichzeichner, und es enthält meines Erachtens auch keine Begriffe, die ihrerseits definiert werden müssten. Besser als die DIN 69901 ist es allemal, sowohl was die formale Qualität der Definition betrifft als auch in Bezug auf die Aussagekraft.

Weshalb und wozu wir aneinander vorbei reden

Trotzdem und auch bei aller Sorgfalt bleiben Definitionen immer unbefriedigend. Das liegt nicht zuletzt daran, dass Präzision bei der Entstehung und Entwicklung der menschlichen Sprache ein ziemlich nachrangiges Ziel war. Über Jahrtausende hinweg diente die Sprache primär der kurzfristigen Verständigung von Jägern und Sammlern, Ackerbauern und Räubern. Sie diente der Selbstdarstellung, der Kontaktanbahnung und -pflege, dem Drohen und Verhandeln – wenn da überhaupt Präzision gefordert war, dann war es nicht begriffliche, sondern emotionale – das heißt die Genauigkeit, mit der man sich auf Gefühle und Stimmungen einstellen und sie im eigenen Sinne verändern konnte.

Daher auch Ihr Kummer mit den Synonymen, Robert: Für den, der an Klarheit und Genauigkeit interessiert ist, sind sie eine Belästigung. Wertvoll sind sie indes dann, wenn es um ganz andere Dinge geht als um Präzision.

Aus gutem Grund verwenden viele Natur- und Ingenieurwissenschaften formale, das heißt künstliche Sprachen, wenn und weil es ihnen wirklich um Präzision geht. Desgleichen auch Mathematik und formale Logik, aber auch Volkswirtschaft und experimentelle Psychologie. Das ist ja nichts anderes als der Versuch, der inhärenten Unschärfe der natürlichen Sprache durch das Ausweichen auf Kunstsprachen zu entgehen – ein Weg, der sich in der Geschichte der Wissenschaften als ausgesprochen fruchtbar erwiesen hat, wenn auch nicht für alle Disziplinen gleichermaßen.

Doch für den geschäftlichen Alltag hilft uns das wenig. Was können wir da tun, um weniger aneinander vorbeizureden? Ein zentraler Punkt scheint mir: Uns über den wirklichen Zweck des jeweiligen Gesprächs klarer zu werden. Denn sehr oft, wenn Menschen über eine Sache reden, reden sie gar nicht wirklich über die Sache; vielmehr dienen ihre Äußerungen sozialen Zwecken von Imponieren über Entschuldigen bis Bestrafen. Oft dienen sie auch dazu, soziale Kontakte zu pflegen oder sich einer Gruppe zugehörig zu fühlen. Michael Löhner, ein prominenter Schüler Rupert Lays, hat diese Suche nach emotionalem Konsens sehr prägnant auf den Punkt gebracht: "Menschen neigen dazu, sich mit anderen Menschen zu solidarisieren, die zwar auch nicht wissen, wovon sie reden, dafür aber die gleichen Worte verwenden."

Dagegen ist im Grunde auch gar nichts einzuwenden. Wenn Sie auf einem Fest mit jemanden ins Gespräch kommen wollen, fragen Sie ihn einfach, was er (bzw. sie) von Hartz IV oder von Hans Eichel hält. Vermutlich werden Sie sich schnell einig sein. Und vermutlich wird das nicht daran liegen, dass auch nur einer von Ihnen beiden detailliert die Fakten geprüft hat. Aber das lustvolle Abgleichen von Vorurteilsstrukturen ist halt eine sehr effiziente Technik der Kontaktanbahnung und -pflege.

Ähnliches gilt auch für "strategisches Aneinandervorbeireden". Zur Selbstdarstellung und Profilierung taugt es nicht, wenn man sich um einen rationalen Konsens bemüht. Ebenso wenig taugt es, um Dominanz zu beweisen, jemanden anderen klein zu machen oder um ihn für vorausgegangene Kränkungen zu bestrafen. Dafür eignet sich lautstarkes Missverstehen von Inhalten und Motiven sehr viel besser.

Das Problem ist im Grunde nur, dass wir dann, wenn wir tatsächlich einen rationalen Erkenntnisfortschritt bräuchten, auf die gleichen Argumentationsmuster und -techniken zurückgreifen wie dann, wenn die Kommunikation primär sozialen Zwecken von Anschluss bis Zurückschlagen dient. Es ist sogar noch schlimmer: Die wenigsten Menschen sind überhaupt in der Lage, diese Kommunikationszwecke zu unterscheiden, und machen sich im Alltag auch noch die Mühe, es zu tun.

Warum nicht? Zum einen sicher, weil wir es nicht gelernt haben. Aber das kann ja nicht ewig als Ausrede dienen – irgendwann könnte man ja auch erwachsen werden und die Verantwortung für seine Kommunikation selbst übernehmen. Damit kommen wir zurück auf Rupert Lays "unverantwortetes Geschwätz". Ein guter Anfang zur Verbesserung der Diskussionskultur wäre sicher, seinen oben zitierten Klassiker einmal durchzuarbeiten – auch wenn er sprachlich wie gedanklich ein hartes Brot ist. (Eine Besprechung des Buchs folgt – hoffentlich – demnächst.)

So, Robert, das war nun ein größerer Bogen als ich eigentlich beabsichtigt hatte. Aber vielleicht liefert es Ihnen und Ihren Kolleginnen/Kollegen einige Anregungen.

Freundliche Grüße
und ein schönes Wochenende

Winfried Berner

Wie versprochen, steht eine ausführliche Besprechung von Rupert Lays Klassiker Kommunikation für Manager ab sofort im Rezensionsarchiv zu Verfügung.

WB