Das Change Management Forum

Hallo zusammen!

Ich arbeite zurzeit an meiner Diplomarbeit mit dem Thema Controlling von Reorganisationsprojekten. Es geht da v.a. um ein operatives Projekt (softwareeinführung im Kommissionierbereich eines Logistikzentrums, dadurch Erhöhung der Kommissionierleistung und dadurch wiederum Personaleinsparung von ca. 6 MA).

Mein Prof hat seinen eigenen Projektmanagement-Prozess mit entsprechenden Aufgaben und Projektphasen und einer Prozessarchitektur, die sich von den herkömmlichen in ein paar Punkten unterscheidet, veröffentlicht. Den muss ich natürlich nehmen. In diesen soll ich jetzt den CM-Prozess integrieren. Und da hakt's.

Zuallererst möchte ich sagen, dass ich bestimmt schon 15 Bücher über CM gelesen habe, aber ich weiß immer noch nicht so recht, was das eigentlich ist. Dass es mit PM nicht gleichzusetzen ist, habe ich mittlerweile nicht zuletzt durch das Forum hier gelernt. Aber bedient sich das CM des PM oder umgekehrt? Zudem wird im Großteil der Literatur explizit ausgeschlossen, dass CM auch für kleinere Projekte anwendbar ist.

Es steht ja außer Zweifel, dass v.a. bei der Softwareeinführung jede Menge technischer Details zu klären sind, wie z.B. das Soll-Konzept und der Testlauf etc. Auch die Kosten und Termine sind natürlich zu planen, steuern und kontrollieren mit den entsprechenden Instrumenten des PM/Projektcontrolling (mein Prof unterscheidet da kaum). Ist das auch Aufgabe des CM oder kümmert es sich nur um den Verhaltens-Aspekt?

Ich stelle mir das ungefähr so vor: PM kümmert sich um die Planung der Termine, Kosten und Leistung (magisches PM-Dreieckt) und bedient sich dabei der Instrumente des Projektcontrolling. Das würde für alle Projekte gelten. In Reorganisationsprojekten allerdings muss darüber hinaus für die Akzeptanz der neuen organisatorischen Regeln gesorgt werden, um das Risiko des Scheiterns zu minimieren. Das ist Aufgabe des CM. PM + CM unterstützen und ergänzen sich so gegenseitig.

Aber was ist überhaupt der CM-Prozess? Bei KRÜGER ist es Initialisierung/Konzipierung/Mobilisierung/Umsetzung/Verstetigung (das wird sehr oft zitiert, gilt aber wie oben erwähnt explizit nur für strategische Erneuerung). Dann gibt es da noch das klassische Schema von Lewin mit Unfreeze/Move/Freeze. Und natürlich die psychologische Lernkurve (oder wie man die nennt) mit Schock/Verneinung/Einsicht/Ausprobieren/Integration.

Ich bin ehrlich gesagt ziemlich verzweifelt. Kann mir da jemand helfen?

Nochmal die Kernfragen:

1. Was ist CM im Falle operativer Reorganisationen?
2. Umfasst es auch die sach-rationalen, also Technischen Aspekte (Kosten, Termine, Projektobjekt-Eigenschaften [also die neuen orga-regeln]?
3. Was ist der CM-Prozess?
4. Wie kann dieser in einen PM-Prozess integriert werden?

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 5.2.2007

Hallo Meisterjäger,

nach einem unbeschwerten Halali hört sich das ja nicht gerade an – eher nach Jägermeister.

Vielleicht liegt das daran, dass Sie die Jagd ein bisschen zu sehr auf der terminologischen Ebene angehen. Die Begriffe sind ja nur die Landkarte, während die Realität das Gelände ist. Mein Vorschlag daher: Versuchen Sie nicht, aus den Begriffen mehr herauszulesen als darinnen ist, sondern richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf das Gelände. Die ganz einfache praktische Frage ist doch, was in Ihrem Beispiel erforderlich ist, um den Veränderungsprozess optimal zu gestalten.

Am besten pirschen wir uns vom Projektmanagement her an die Frage an, denn da stimme ich mit Ihren Gedanken weitgehend überein. Zu ergänzen wäre vielleicht: Projektmanagement ist eine Meta-Methodik. Sie hilft, beiliebige Vorhaben (genannt "Projekte") in eine vernünftige Ordnung und Abfolge zu bringen, ist aber "inhaltsleer". Das heißt, sie kann und will weder beantworten, welche inhaltlichen Aufgaben erledigt werden müssen, um zu dem gewünschten Ergebnis zu kommen, noch wie der soziale Prozess gestaltet werden sollte. Mit anderen Worten, Sie können Projektmanagement einsetzen, um ein Atomkraftwerk zu bauen oder um den Bau eines Atomkraftwerks zu verhindern: Die Meta-Methodik des Projektmanagements ist dieselbe, nur die Inhalte der Arbeitspakete unterscheiden sich (geringfügig).

Change Management: Gestaltung des sozialen Problemlösungsprozesses

Soviel zum Projektmanagement. Nun haben viele Projekte auf der inhaltlichen Seite nur eine Dimension, nämlich wie das gewünschte Ergebnis in der gewünschten Qualität zum gewünschten Termin und den vorgegebenen Kosten erreicht werden kann. Bei großen Bau-, Logistik- oder Softwareprojekten geht es in allererster Linie darum, den sachlichen Problemlösungsprozess – also den Weg vom Ist zum Soll – bestmöglich zu organisieren. Wenn Ihnen das gelungen ist, haben Sie 99 Prozent des Erfolgs in der Tasche. Ein gutes Beispiel hierfür war vor einigen Jahren der Umzug des Münchner Flughafens in einer Nacht: Projektmanagement-mäßig betrachtet ein Meisterschuss!

Etwas anders ist die Lage, wenn von den angestrebten Veränderungen eine größere Zahl von Menschen betroffen ist. Dann haben Sie parallel zum sachlichen Problemlösungsprozess Bedarf für einen "sozialen Problemlösungsprozess". Denn wenn zum Beispiel bei der Einführung eines Beurteilungssytems zwar das sachliche Ziel erreicht wurde, die Mitarbeiter und Führungskräfte das Ergebnis aber nicht akzeptieren, dann fährt das Projekt trotz eines göttergleichen Projektmanagements vor die Wand. Stell dir vor, es ist Beurteilung, und keiner macht mit ...

Eine sinnvolle Unterscheidung von Projekten liefert daher die Frage, ob ihre zentrale Herausforderung eher in der Lösung des Sachproblems liegt (wie beim Flughafenumzug) oder bei der Gestaltung des sozialen Prozesses (wie beim Herbeiführen einer Kulturveränderung) oder bei beidem (wie bei Fusionen und Übernahmen). Bei vielen Veränderungsvorhaben in Unternehmen ist die sachliche Seite zwar nicht trivial, aber auch kein Hexenwerk. Die Einführung eines Beurteilungssystems ist ein gutes Beispiel: Um zeitliche Abfolge der Schritte, Kosten und Qualität muss man sich zwar ein bisschen Gedanken machen, aber ein (Jäger)Meisterstück ist das nicht – eher Sekundarstufe I. Aber wehe, Sie informieren nicht gut genug, übersehen die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats, überzeugen die Mitarbeiter und Führungskräfte nicht, bieten nicht genügend Schulung an, um Ängste und Ausreden einzudämmen: Dann fliegt Ihnen das Beurteilungssystem trotz perfekter Projektplanung um die Ohren.

Change Management ist ganz simpel die Bezeichnung, die sich für die Gestaltung des sozialen Prozesses bei Veränderungen eingebürgert hat. Bei manchen Projekten ist das der entscheidende Erfolgsfaktor, bei anderen schlicht überflüssig, weil die Anzahl der persönlich Betroffenen gering ist. IT-Projekte liegen nach meiner Erfahrung irgendwo dazwischen, aber sicherlich ist das Change Management hier nicht der jagdentscheidende Faktor.

Praktisch gesprochen, heißt Change Management schlicht, das Notwendige zu tun, damit die Veränderungen verstanden, akzeptiert und mitgetragen werden. Was das im konkreten Fall bedeutet, hängt stark vom Typ des Veränderungsvorhabens ab. Es liegt doch auf der Hand, dass die Gestaltung des sozialen Prozesses anders aussehen muss, je nachdem, ob es sich dabei um ein Kostensenkungsprogramm, die Einführung eines SAP-Systems oder um eine Kulturveränderung handelt. Deshalb versagen auch alle unspezifischen Veränderungsprozessmodelle oder sind nur für ganz bestimmte Typen von Veränderung brauchbar, gleich ob sie von dem verehrten Altmeister Kurt Lewin stammen oder von Kotter, Krüger oder anderen.

Verhältnis zum Projektmanagement

Nachdem wir so die Rolle des Change Management geklärt haben, lässt sich nun auch das Verhältnis von Change Management und Projektmanagement auf recht einfache Weise klären. Auch hier ist das Projektmanagement eine "inhaltsleere" Meta-Methodik: Es verwaltet Kosten, Termine und bunte Ampeln, doch es kann weder wissen noch bestimmen, was sachlich notwendig ist, um den sozialen Prozess voranzubringen. Umgekehrt hat das Change Management keinerlei Ambitionen, Termine, Qualitäten und Kosten zu verwalten: Das überlässt es bereitwillig dem Projektmanagement. Bei kleineren Projekten wird das oft vermengt, aber um der gedanklichen Klarheit willen ist es sinnvoll, es wie beschrieben auseinanderzuhalten.

Eine Berührung gibt es bei der Qualität, für die sich sowohl das Projektmanagement zuständig fühlt als auch der sachliche sowie der soziale Problemlösungsprozess. Doch auch hier zeigt sich bei näherem Hinsehen, dass das Projektmanagement "inhaltsleer" und daher hauptsächlich prozessorientiert ist. Das heißt, es legt fest, an welchen Stufen eine Qualitätssicherung stattfinden sollte und auf welche Weise, aber es kann (und braucht) keine Auskunft darüber geben, worauf es dabei inhaltlich ankommt: das ist Sache der Fachexperten bzw. der Change Manager. Allenfalls verwaltet und überprüft das Projektmanagement die Angaben, die die Fachleute hierzu in früheren, leichtfertigeren Lebensphasen gemacht haben und sorgt dafür, dass sie nicht hinter die selbstgesetzten Maßstäbe zurückfallen.

Soviel erstmal – schafft das ein wenig Klarheit?

Weidmannsheil!

Winfried Berner

Sehr geehrter Herr Berner,

vielen (Waidmanns- :-))Dank für Ihre ausführliche Antwort.

Könnte man also argumentieren, dass PM als Umsetzungsmethodik für Reorganisationen (gleich welcher Art und welchen Ausmaßes) über die Meta-Planung des technischen Projektprozesses (im Sinne von Produkterstellungsprozess - hier wohl eine Organisationslösung) und die Planung im Rahmen des magischen PM-Dreiecks hinaus auch die Maßnahmen eines begleitenden CM-Prozesses zu planen, steuern und kontrollieren hätte (Information, Kommunikation, Training, Beteiligung, etc.)?

Ja, so sehe ich das. Meines Erachtens macht diese Rollenverteilung nicht nur konzeptionell Sinn; auch für praktische Zwecke ist es ausgesprochen nützlich, wenn eine Instanz sämtliche Aktivitäten koordiniert und nachhält.

Grüße

W. B.