Hallo Dorothea,
mit Ihrer Frage greifen Sie voll in ein Tabuthema des Projektmanagement:
Projektabbrüche gibt es nicht – weder in der Theorie noch in der Praxis. Dass Projekte (rein theoretisch) auch scheitern können, liest man immer nur in der Einführung von Projektmanagement-Büchern, als Warnung, welch schreckliches Schicksal einem droht, wenn man sein Projektmanagement nicht lernt. Dass Projekte aber auch trotz Projektmanagement und vielleicht sogar wegen Projektmanagement scheitern könnten, das darf man offenbar nicht einmal denken.
Den theoretischen Test haben Sie ja schon gemacht, indem Sie in der Literatur kaum Hinweise darauf gefunden haben. Ich möchte Sie ermutigen, diesen Befund als relevante Erkenntnis zu betrachten und für Ihre Arbeit zu verwerten: Zählen Sie doch einmal durch, in wie vielen Projektmanagement-Büchern die Stichworte Krise, Scheitern und Abbruch überhaupt abgehandelt werden, und vergleichen Sie die kumulierten Seitenzahlen mit der Gesamtzahl der Seiten, die dem Thema gewidmet wurden!
Wenn Sie mögen, können Sie auch den praktischen Test machen: Rufen Sie ein paar größere Firmen und vielleicht auch ein paar einschlägige Beratungsfirmen an und lassen sich erklären, wie sie mit dem Thema Projektabbruch umgehen. Ich wäre wirklich neugierig, was dabei herauskommt und welche Panikattacken möglicherweise bereits das Stichwort auslöst – und hoffe, Sie halten uns auf dem Laufenden!
Dabei muss es gar nicht zwangsläufig an schlechter Arbeit liegen, wenn Projekte scheitern. Nehmen Sie beispielsweise an, Sie arbeiteten an einer größeren Innovation, und während Sie noch mitten im Projekt (und genau im Zeitplan) sind, kommt ein Wettbewerber mit genau dieser Innovation auf den Markt, wobei sie durch mehrere Patente abgeschirmt ist. Oder nehmen Sie an, wie es uns vorletztes Jahr passiert ist, ein Projekt arbeitet an einer umfassenden Restrukturierung, und mittendrin wird eine Fusion oder die Übernahme durch einen Wettbewerber angekündigt. Obwohl es (auch) das Management oftmals nicht wahrhaben will, ist damit die Luft raus aus dem Projekt, und die Sache endet meist mit einem – oftmals verschleppten – Projektabbruch.
Vermutlich ist das unentschiedene Verhalten des Managements das größte Hindernis dafür, gescheiterte Projekte mit Anstand und Würde zu Ende zu bringen. Denn wenn die Verantwortlichen entweder nicht wahrhaben wollen, das das Projekt am Ende ist, oder wenn sie sich vor einer ehrlichen Stellungnahme drücken (weil vielleicht schon ein paar Millionen an externen Beratungskosten verbraten wurden), sind sie kaum dazu in der Lage, für einen angemessenen Abschluss zu sorgen. So kommen jene "unehrlichen" Projektabbrüche zustande, die im Bemühen um das Vermeiden kritischer Fragen möglichst unauffällig beerdigt werden – und gerade deshalb meist einen üblen Nachgeschmack bei allen Beteiligten hinterlassen (und den Unbeteiligten als Warnung dienen).
Im Grunde wäre es gar nicht so schwierig, ein Projekt sauber zu beenden:
1. Akzeptieren der Realität (= notwendige "Vorleistung" des Managements);
2. Bewusste Entscheidung, das Projekt entweder zu
sanieren oder zu beenden, eventuell nach vorheriger Beratung mit dem Projektleiter und Kollegen im Management;
3. Information des Projektleiters und des Projektteams über die Entscheidung;
4. Gemeinsame Bewältigung des Abbruchs (Entlastung von Projektleiter und Team; Vermeiden von Schuldzuweisungen; Klärung der Folgen z.B. für Karrierechancen, aber auch für die künftige Verwendung);
5. Information über den Projektabbruch an alle, die es wissen müssen oder sollten.
Doch zu solch einer "anständigen Beendigung" kommt es aus den unterschiedlichsten Gründen nur selten. Die Art, wie Projekte sterben, ist sehr unterschiedlich und hängt stark vom Charakter und der Struktur des jeweiligen Vorhabens ab. Bei kommerziellen Auftragsprojekten (Beratung, IT, Bau, Anlagenbau) sind die "Sensibilitäten" besonders hoch, weil hier Haftungsfragen eine wichtige Rolle spielen. Das begünstigt ein taktisches Vorgehen und ermutigt nicht gerade zu Ehrlichkeit und Klarheit. Bei (ganz oder überwiegend) internen Projekten könnte man auf solche taktischen Spielchen eigentlich verzichten, aber hier bestimmen stattdessen oft Aspekte der tatsächlichen oder vermeintlichen Gesichtswahrung und der Wahrung des eigenen Rufs ("Vermeide, mit Misserfolgen in Verbindung gebracht zu werden!") das Handeln.
Die von Ihnen angesprochene Forschung spielt möglicherweise eine Sonderrolle. Beispielsweise ist es in der Pharma-Forschung völlig normal, dass ein großer Teil der Projekte abgebrochen wird, sei es wegen "Wirkungsfreiheit" der untersuchten Substanzen, wegen schädlicher Nebenwirkungen oder aus zahlreichen anderen Gründen. Damit verliert paradoxerweise auch der Projektabbruch einen Teil seines Schreckens, weil er gerade durch diese Normalität sehr viel weniger bedrohlich für Selbstwertgefühl und soziale Anerkennung der Beteiligten wird. Wenigstens in manchen Forschungsbereichen besteht die Kunst darin, sehr durchdachte Prüfpunkte zu setzen, an denen jeweils überprüft wird, ob ein Projekt weitergeführt oder "gekillt" wird. Aus wirtschaftlichen Gründen besteht der Trick darin, aussichtslose Projekte möglichst frühzeitig zu "killen". (Was aber an den oben vorgeschlagenen Regeln für den Abbruch im Grunde relativ wenig ändert.)
Ich würde mich freuen, wenn Sie uns über den Fortgang Ihrer Überlegungen auf dem Laufenden hielten!
Freundliche Grüße
Winfried Berner
PS: Weil das Thema so spannend ist und damit es nicht in dem "Misserfolgsquoten-Thread" untergeht, habe ich es in ein eigenes Thema ausgegliedert.
Zu meinen kontakten hinzufügen
Autor: