Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner,

wir sind ITK Dienstleister und befassen uns hauptsächlich mit Datenbankanwendungen und die technische Umsetzung von Konzepten für effiziente Dialogstrukturen z.B. im Internet.

Meine Kunden, zumeist aus sehr technisch orientierten Branchen, kommen seit einiger Zeit immer wieder auf das Thema "Konfliktmanagement" zu sprechen. Hierbei wird die Frage nach unterstützenden Hilfsmitteln laut, die den Gemütszustand von Mitarbeitern -dabei spreche ich Erwartungen und bereits bestehende Konflikte an- regelmäßig überprüfen.

Unabhängig von der unbestrittenen Notwendigkeit für den Einsatzes eines Organisationsberaters und viele persönliche Gespräche mit den Mitarbeitern halte ich diese Frage durchaus für sinnvoll. Wie sonst schaffen es die Manager und Entscheider in Zeiten von lean Management ständigen Kontakt zu Ihren Mitarbeitern zu halten, die man eigentlich mehr als eMail Adresse kennt denn als Person mit Bedürfnissen und Erwartungen.

Mitarbeiterbefragungen wurden in wirtschaftlich guten Zeiten in großem Stil durchgeführt. In Zeiten knapper Kassen erscheint dieser Weg trotz größer werdender Konfliktherde nicht sehr attraktiv zu sein.

Wird Ihrer Meinung nach die Methode der kontinuierlichen Mitarbeiterbefragung nicht ausreichend mit dem Thema Konfliktmanagement in Verbindung gebracht? Sind Fragetechniken noch nicht ausgereift genug, über die Warnsignale schnell und zuverlässig erfasst werden könnten?

Ich freue mich auf Ihre Antwort!

Stefan Maier

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 27.8.2004

Hallo Herr Maier,

auch wenn ich gestehen muss, dass ich nicht weiß, was ein ITK-Dienstleister ist, will ich es gerne mit einer Antwort versuchen.

Man merkt an Ihrer Denkweise, dass Sie Ingenieur / Techniker / Naturwissenschaftler sind: Sie wollen zuerst einmal messen, um dann auf einer klaren Faktenlage Ihre Vorgehensweise aufbauen zu können. Das ist zwar nicht verwerflich – im Gegenteil: Es ist allemal besser, erst einmal den Sachverhalt zu klären, als Maßnahmen zu starten, bevor man die Problemlage wirklich verstanden hat, oder einfach "auf Verdacht" tätig zu werden. Aber es gibt ein paar Probleme mit dem Messen.

Das erste: In sozialen Systemen gibt es (im Prinzip) keine nicht-reaktiven Messungen. Jede Messung ist zugleich eine Intervention, das heißt ein Eingriff in das System. Wenn Sie bei einem technischen System – etwa einem Verstärker – den Fremdspannungsabstand messen, ist das dem System egal, es verändert sich dadurch nicht. Es liefert nach der Messung den gleichen Fremdspannungsabstand wie davor. Ein soziales System hingegen verändert sich durch die Messung. Wenn Sie den "Konfliktpegel" in einer Organisation messen, verändert sich die Organisation dadurch: Es entstehen Erwartungen, dass auf die Messung etwas geschieht, und diese Erwartungen gehen möglicherweise in Enttäuschung über, wenn nichts passiert. Damit verändert sich der "Konfliktpegel" durch Ihre Messung.

Das zweite: Punktuelle Messungen bringen nur etwas bei Größen, die relativ stabil über die Zeit sind. Beim Fremdspannungsabstand wäre ich da zuversichtlicher als bei unserem fiktiven Konfliktpegel, denn der wird vermutlich durch Tagesereignisse, die aktuelle Geschäftslage, die letzte Betriebsversammlung und Tausend andere Dinge beeinflusst. Selbst wenn die Messung eine präzise Zahl liefert (das tun eigentlich sämtliche ungenauen Messsysteme), ist ihre Aussagekraft für die Gegenwart möglicherweise nicht höher als die präzise Kenntnis der Außentemperatur vor sieben Wochen um 6:15 Uhr.

Das dritte: Techniker und Ingenieure sind Messungen gewohnt, die sich auf allgemein akzeptierte Messgrößen und eindeutige Messvorschriften beziehen. Mit der erfreulichen Folge, dass, wenn 100 Techniker weltweit den Fremdspannungsabstand eines Verstärkers messen, sie zu ziemlich übereinstimmenden Ergebnissen kommen. Davon sind wir bei Messungen in sozialen Systemen meilenweit entfernt. Sieht man einmal von psychologischen Testverfahren ab, die tatsächlich ziemlich klare Messvorschriften enthalten, beziehen sich soziale Messungen sehr häufig auf ad hoc definierte Messverfahren ("Was könnten wir denn noch fragen?") zu äußerst vagen Messgrößen (wie "Arbeitszufriedenheit" oder "Kommunikation"). Was auch immer die Gründe dafür sind: Während es bei Verstärkern einen ziemlich breiten Konsens gibt, welche Größen zweckmäßigerweise gemessen werden sollten und wie die Skalen gerichtet sind (was also "besser" und was "schlechter" ist), gibt es für soziale Systeme keinen derartigen Kanon – nach meiner Kenntnis nicht einmal Bausteine dazu.

Angesichts dieser vielfältigen Probleme sozialer Messungen habe ich große Zweifel, ob Mitarbeiterbefragungen ein geeignetes Instrument sind, um den "Konfliktpegel" und/oder die genaue(n) Konfliktlage(n) und ihre Hintergründe in einem Unternehmen zu bestimmen.

Aus meiner Sicht ist die sehr viel bessere Alternative (und das klingt jetzt sehr viel platter als ich es meine), einfach miteinander zu reden. Ich meine damit, was Christoph Thomann in seinem Buch Klärungshilfe 2 einen "metakommunikativen Führungsstil" nennt und Heinz Jiranek und Andreas Edmüller in Konfliktmanagement "gute Gespräche": Nicht das übliche Führen per Zuruf ("Könnten Sie bitte gerade mal ..."), sondern sich eine Stunde oder zwei Zeit nehmen und mal so offen und persönlich, wie es gerade geht, darüber reden, wie Führung und Zusammenarbeit denn eigentlich funktionieren und wo es möglicherweise Reibungspunkte gibt. Das hat zugleich den Vorteil, dass "Messung" und "Veränderung" gleich in einem Aufwasch erfolgen – und dass man sich im Gegensatz zu schriftlichen Befragungen – einigermaßen sicher sein kann, nicht "aneinander vorbei zu messen". Und es kostet gar nicht so viel Zeit: Einmal im halben Jahr wird in vielen Fällen genügen, außer bei Problemen und entstehenden Verhärtungen – dann lautet die Regel: sofort.

Und was soll man tun, wenn dafür nicht die Zeit ist? Da komme ich zurück auf meine Kritik an Lean Management und ähnlichem groben Unfug: Wenn ein Unternehmen so "gestreamlined" ist, dass es nur noch hocheffizient geradeaus fahren kann, dann bleibt ihm nach den ersten Kurven nur die eine Möglichkeit: Im Straßengraben hocheffizient auf den Abschleppwagen (vulgo: Unternehmensberater) zu warten.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner!

Vielen Dank für Ihre sehr informative Antwort, die ich als Techniker und Dienstleister für ITK Lösungen (Informations- und Kommunikationstechnologie - sprich Datenbanken/Content Management Systeme/Internet/Intranet) gut nachvollziehen kann. Bei ensprechender Gelegenheit werde ich ihre Erläuterungen an meine Kunden weiterleiten.

Vielleicht mögen manche "Meßtechniker" unter ihnen das Problem sozialer Messungen sogar als Herausforderung empfinden und weiter nach einer unterstützenden Technik zum Thema Konfliktmanagement suchen. Personalchefs aus Technik-Branchen berichten mir jedenfalls, dass sie sich beispielsweise für Tests zur Persönlichkeitstypologie interessieren, die Ihnen bei der Teambildung helfen. Auch eine Methode, die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Konflikten zu reduzieren!?

Schöne Grüsse.

Stefan Maier

Hallo Herr Maier,

um die Wahrheit zu sagen: Unser Problem ist nicht wirklich die Messtechnik - die ist in der Psychologie und generell in den Sozialwissenschaften durchaus recht hoch entwickelt, gerade angesichts der meist zufallsverteilten Messgrößen, mit denen wir es zu tun haben. Das wirkliche Problem ist, dass es im Bereich der Wirtschaftspsychologie und ihrer Nachbargebiete einen eklatanten Mangel an sauberen, durchdachten und trotzdem praxisnahen Konzepten gibt. Und dass in der betrieblichen und beraterischen Praxis meistens nur mit ad hoc gestrickten Verfahren ohne belastbare theoretische Fundierung gearbeitet wird. Wenn man aber nicht weiß, was man messen will, ist auch egal, wie sorgfältig man es macht.

Wichtiger aber: Ihr Kunden sollte auf keinen Fall versuchen, "die Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Konflikten zu reduzieren", denn in Konflikten liegt unser aller Zukunft: unser Innovationspotenzial, vor allem aber die Weiterentwicklung sozialer Systeme. Konfliktfreiheit gibt es nur in tiefgefrorenem Zustand, oder in deren organisatorischem Äquivalent, der Bürokratie. Vitalität, sei es in einem Individuum oder in einem sozialen System, geht immer mit Konflikten einher - sei es, dass Sie persönlich vor dem Dilemma stehen, ob Sie Ihre Zeit lieber darauf verwenden wollen, ein bewährtes Produkt noch intensiver anzubieten oder ob Sie sich besser darauf konzentrieren sollten, ein völlig neuartiges Konzept weiterzuverfolgen, oder sei es, dass ein Vorstand entscheiden muss, ob er auf die gehäuften Klagen aus dem Vertrieb mit einer Preissenkung reagiert oder ob er die Beschwerden aushalten und auf eine Steigerung des Absatzes zu den aktuellen Preisen bestehen soll.

Das wirkliche Problem sind nicht die Konflikte, sondern ist es die Art, wie meistens mit ihnen umgegangen wird: entweder defensiv, ängstlich und im angestrengten Bemühen um Konfliktvermeidung, oder im Gegenteil in einer aggressiven, feindseligen und verletzenden Art und Weise. Da wahrscheinlich jeder von uns damit schlechte Erfahrungen gemacht hat, ist der Wunsch, Konflikte möglichst zu vermeiden, zwar naheliegend, aber dennoch die falsche Denkrichtung. Für unsere Weiterentwicklung brauchen wir Konflikte - aber wir brauchen auch eine bessere, konstruktivere Art, mit ihnen umzugehen.

Entsprechendes gilt auch für die Zusammensetzung von Teams: Ideal ist nicht ein möglichst homogenes Team, denn das hätte zwar wenig Dissens und damit auch wenig Konflikte, aber es brächte auch wenig produktive Spannung und damit Erkenntnisfortschritt zuwege. Ideal ist daher im Gegenteil ein Team, das möglichst heterogen zusammengesetzt ist - sowohl von den Funktionen her als auch von den Persönlichkeiten. Allerdings unter der Voraussetzung, dass es dazu in der Lage ist, diese Unterschiedlichkeit nicht zu bekämpfen, sondern produktiv nutzbar zu machen. Das aber ist einerseits eine Frage der individuellen sozialen Kompetenz, andererseits eine Frage der Unternehmenskultur. Rupert Lay hat dafür den Begriff der "Omega-Toleranz" geprägt: Wie "anders" darf jemand sein, damit er von einem sozialen System gerade noch ertragen wird?

Noch ein Wort zum Thema Persönlichkeitstypologie: Damit Sie bzw. Ihre Kunden nicht auf einen der zahlreichen halbseidenen Tests hereinfallen, die unter euphorischem Geschrei im Markt angepriesen werden, empfehle ich Ihnen dringend einen Blick in das Buch Persönlichkeitstests im Personalmanagement von Hossiep, Paschen und Mühlhaus bzw. den Artikel Persönlichkeitstests auf dieser Website (der sich stark auf das genannte Buch stützt).

Freundliche Grüße
- und viel Mut zum konstruktiven Konflikt

Winfried Berner