Hallo EiKo,
die innere Logik der Verweigerung zu verstehen, ist gar nicht so schwierig. Empfehlung: Gehen Sie – trotz aller Verärgerung und hilfloser Wut im Management – unerschütterlich von der Hypothese aus, dass die Mitarbeiter weder bösartig sind noch sich "irrational" verhalten. Denn das Handeln der allermeisten Menschen ist völlig logisch – allerdings vor dem Hintergrund ihrer momentanen Wahrnehmung der Situation, ihrer Werte und Überzeugungen, ihrer Interessen, Befürchtungen und momentanen Prioritäten. Wenn uns das Verhalten eines Menschen "völlig irrational" erscheint, beweist das gar nichts – außer, dass wir seine innere Logik (noch) nicht verstanden haben. Oder sie nicht verstehen wollen.
Die Leute zu fragen, ist durchaus der richtige Weg. Möglicherweise werden sie am Anfang misstrauisch reagieren, aber wenn sie merken, dass Sie ihnen nichts Böses wollen, werden Ihnen vielleicht nicht alle, aber doch etliche die Wahrheit sagen – oder jedenfalls genügend davon, dass Sie sich mit etwas Einfühlungsbereitschaft ein ausreichend klares Bild machen können. Bleiben Sie aber auch in diesen Interviews dem Grundsatz treu, dass das Handeln in sich logisch sein muss. Das schützt Sie nicht nur davor, dass man Ihnen einen Bären aufbindet, sondern auch – die realistischere Gefahr – davor, dass sie sich mit einer unvollständigen Erklärung zufrieden geben. Dann würde Ihnen möglicherweise ein wichtiger (und vermutlich heikler) Baustein fehlen, mit dem Risiko, dass Ihre Vorschläge halb ins Leere gehen.
Bevor Sie aber die ersten Gespräche mit Mitarbeitern führen, machen Sie zwei vorbereitende Schritte. Erstens, denken Sie sich ein bisschen in die Leute hinein: Unter welchen Voraussetzungen würden Sie sich möglicherweise ganz genauso verhalten wie sie? Vermutlich haben Sie damit schon Ihre erste heiße Spur.
Zweitens, reden Sie ausführlicher mit dem Management und einigen Projektbeteiligten. Wenn die erste Welle des aufgeregt-defensiven Geschwätzes verklungen ist, werden Sie von einigen durchaus brauchbare Hinweise bekommen, vielleicht sogar große Puzzlesteine für die Lösung, die Sie dann nur noch zusammensetzen und in den Interviews vorsichtig verifizieren müssen (mit Fragen wie: "Könnte es sein, dass ..."). Denn mit großer Wahrscheinlichkeit ahnen die Verantwortlichen (oder zumindest einige von ihnen) in ihrem tiefsten Inneren die Wahrheit. Nur wollen sie sie nicht wahrhaben, z.B. weil sie sonst Fehler und Versäumnisse einräumen müssten.
Für diese Gespräche ist es nützlich, wenn man die "Geheimsprache" von Menschen versteht, die sich unter Rechtfertigungsdruck fühlen: Sie neigen dazu, das, wovon sie ahnen, dass sie es hätten tun sollen, in entwertender Weise zu übertreiben. Das heißt, sie deuten die richtige Richtung an, aber sie überspitzen, dramatisieren, überzeichnen es maßlos. "Die sollen sich nicht so anstellen! Wir können doch nicht jeden Einzelnen auf Knien anflehen, dass er das System benutzt!" heißt dementsprechend auf Deutsch: "Wahrscheinlich hätten wir uns mehr bemühen müssen, die Leute von dem System zu überzeugen." (Den ersten Halbsatz können Sie überspringen: Das ist nur eine als Schuldzuweisung getarnte Ent-Schuldigung – meistens ein Zeichen für ein gewisses Unbehagen.)
Wenn Sie aber schon mit den Leuten reden, dann fragen Sie sie auch gleich, wie den ein Ausweg aus dem Schlamassel aussehen könnte. (Man muss sich als Berater ja nicht jede Lösung selber ausdenken!) Etwa: "Unter welchen Voraussetzungen könnten Sie sich denn vorstellen, das System mal auszuprobieren?" Aber Vorsicht: Stellen Sie diese Frage erst, wenn "der Dampf raus ist", sonst handeln Sie sich eine zornige Abfuhr ein. Wenn der Gesprächspartner dennoch abblockt, achten Sie darauf, dass Sie ihn nicht durch Ihre weiteren Fragen in seiner Ablehnung festbetonieren: "Sie können sich also unter keinen Umständen ...?" – "Nein!!"
Wenn Sie wollen, können Sie stattdessen ein bisserl zuspitzen: "Sie würden das System selbst dann ablehnen, wenn Ihre Kollegen damit zufrieden wären?" – "Naja, sind sie aber doch nicht ..." – "Und angenommen, dass sie es wären?" Oder Sie bitten Ihren Gesprächspartner, seine wichtigsten Einwände als "Anforderungen an ein anderes System" zu formulieren: "Wie müsste ein System denn beschaffen sein, damit Sie sich darauf einlassen könnten?" (Wenn das auch zu nichts führt, dann vertrauen Sie auf den nächsten Gesprächspartner.)
Viel Erfolg und
freundliche Grüße
Winfried Berner
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