Das Change Management Forum

Guten Tag,

im Fach Management arbeiten wir regelmäßig fiktive Fallstudien mit verschieden betrieblichen Konfliktsituationen durch. Die letzte erschien als pratkisch unlösbares Problem. Daher wollte ich hier mal fragen, ob jemand eine Idee hat, wie man in so einer Situation vorgeht (Zusammenfassung s.u.). Vielleicht kann mir jemand helfen.

Mit bestem Dank & Gruß
Miro



Fallstudie:_____________________

Eine mittelständische Firma stellte zu einer Zeit als noch Arbeitskräftemangel herschte einen Lehrer ein. Dieser erfüllte seine Aufgabe als Auftragssachbearbeiter erwartungsgemäß und exakt. Er war höflich zu Kollegen und Vorgesetzten.

Der Unternehmensführung fiel der Mitarbeiter einige Zeit nach der Einstellung unangenehm auf, als es sich in den Betriebsrat wählen ließ. Als er später zum Vorsitzenden des Betriebsrats (Vollzeit) aufstieg, gingen die Probleme jedoch erst richtig los. Verhandlungen waren mit ihm praktisch nicht möglich. Es wurde selbst bei unproblematischen Verhandlungen wo es ging blockiert. Die Kompromisslosigkeit des Betriebsratsvorsitzenden verschärften Kriesensituationen teilweise gefährlich. Sein ausgeprägter Sinn für Vorschriften und bürokratische Vorgänge ließ kaum mehr Raum für kreative Lösungen. Alles musste streng geregelt werden.

Auch der Belegschaft machte er bald zu schaffen. Z. B. durften kleine Tätigkeiten die nicht in der Stellenbeschreibung angeführt waren, nicht mehr ausgeführt werden. Eingespielte Arbeitsweisen mussten "gemäß Vorschrift" geändert werden. Er bestand auf "Sicherheitsvorrichtungen" durch die die Arbeit unangemessen erschwert wurde usw. Die fehlende Erfahrung des Betriebsratsvorsitzenden führte zu unpraktikablen Lösungen und einem hohen Verwaltungsaufwand.

Das ganze wirkte sich zunehmend negativ auf die Stimmung und Motivation der Mitarbeiter aus.

Die Frage ist nun, was kann die Unternehmensführung in der Situation tun?
Ein Lösung auf die linke Tour (z.B. Nachweis eines schweren Vergehens) schließe ich mal aus.

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 6.2.2003

Hallo Miro,

wirklich eine seltsame Fallstudie. Aber unlösbar ist sie nicht; in meinen Augen gibt es eine ganze Reihe von Lösungsansätzen.

Zunächst ein paar Anmerkungen dazu, was mir seltsam vorkommt. Die ganze Story suggeriert, dass das Problem ausschließlich in der Person des BR-Vorsitzenden liegt und dass es keinerlei Gründe für dessen betriebsschädigendes Handeln gibt. Offenbar handelt er allein aus neurotischen Motiven – einer Mischung aus Zwanghaftigkeit und destruktivem Machtwillen. Da passt es doch wunderbar in verbreitete Vorurteilsstrukturen, dass der üble Bursche ein ehemaliger Lehrer ist, oder? Einmal Lehrer, immer Lehrer ...

Nachdem die Schuldfrage also schon in der Fallbeschreibung geklärt ist, geht es nur noch darum, wie das Management – "the good guys" – dem Bösewicht das Handwerk legen können. Der innerbetriebliche Kampf gegen Achse des Bösen ist ausgerufen. Nur gibt es ein kleines Problem: Leider haben die Waffeninspekteure im eigenen Hause keine Waffen gefunden - und wissen daher nicht, wie sie das Böse besiegen sollen. Trotzdem wollen sie, die Guten, auf linke Touren verzichten.

Hier liegt der erste Ansatzpunkt zu einer Lösung. Die Fallstudie ist einseitig und unvollständig. Wir hören nichts darüber, wie und aufgrund welcher Umstände sich der ehemalige Lehrer plötzlich zur gefährlichen Bedrohung für das gesamte Unternehmen gewandelt hat. Immerhin hat er zuvor nicht bloß ordentlich gearbeitet hat und war höflich, sondern er muss doch bei den Kollegen anerkannt genug gewesen sein, um nicht nur in den Betriebsrat, sondern sogar zu dessen Vorgesetzten gewählt zu werden. (Zum Vorsitzenden steigt man nicht auf, man wird gewählt.) Was also hat ihn dazu gebracht, sich wie beschrieben zu verhalten? Als erster Schritt wäre daher sinnvoll, die Anteile des Managements – Personalchef, Geschäftsführung, oder wer immer – an dieser Eskalation zu erforschen. Daraus werden sich mit großer Wahrscheinlichkeit Ansätze zur Deeskalation ergeben.

Doch die Fallstudie ist nicht nur einseitig, sondern vermutlich sogar falsch, in jedem Falle aber irreführend. Denn ein Betriebsrat kann den Mitarbeitern gar nicht verbieten, Tätigkeiten auszuführen, die in der Stellenbeschreibung nicht aufgeführt sind. Was sollte dafür die Rechtsgrundlage sein? Allenfalls die Mitarbeiter selber könnten sich dagegen verwahren, völlig anders als gemäß ihrer Stellenbeschreibung eingesetzt zu werden. Doch auch das hat Grenzen. Ebenso wenig kann der Betriebsrat verfügen, dass "eingespielte Arbeitsweisen gemäß Vorschrift geändert werden" - außer wenn sie gegen geltende Vorschriften verstoßen. Und dann läge das Problem nicht in erster Linie beim Betriebsrat.

Zudem hat ein Betriebsratsvorsitzender keine diktatorischen Vollmachten. Nach § 33 Abs. 1 Betriebsverfassungsgesetz fasst der Betriebsrat seine Beschlüsse mit der Mehrheit der Stimmen der anwesenden Mitglieder. So ein exzessives Vorgehen funktioniert nur, wenn die Mehrheit der Betriebsratsmitglieder ihm folgt. Wenn die Mehrheit anderer Ansicht ist, braucht sie nur die entsprechenden Beschlüsse zu fassen. Im schlimmsten Fall kann sie sogar einen neuen Vorsitzenden wählen (§ 26). (Das waren Lösungsansätze 2 und 3.) Fragt sich also, weshalb die Leute ihm folgen oder ihn doch zumindest gewähren lassen. Lauter verkappte Lehrer? Hörige? Oder einfach Leute, die auch einen höheren Regelungsbedarf sehen? Falls letzteres, wieso eigentlich? Könnte das gar mit dem Erfahrungen zu tun haben, die sie in der Vergangenheit mit ihrem Arbeitgeber gemacht haben? (Lösungsansatz 4)

Miro, ich will nicht leugnen, dass es schwierige Betriebsräte ebenso gibt wie konstruktive, und dass zuweilen eine harte, festgefahrene Konfrontation zwischen BR und Management besteht. Und ich bestreite auch nicht, dass es vereinzelt Betriebsratsvorsitzende gibt, die persönlich äußerst schwierig sind. (Nach einigen Erfahrungen der letzten Jahre habe ich dazu wahrlich keinen Anlass.) Andererseits ist die Neurotiker-Quote unter Betriebsräten nach meinen Beobachtungen gewiss nicht höher als die unter Top Managern. Ich habe in rund zwanzig Jahren Erfahrung keinen einzigen Fall erlebt, wo ein Betriebsrat grundlos und böswillig alles blockiert hat und dabei sogar, wie es einmal einer pointiert gesagt hat, "die Gesundheit der Kuh in Gefahr brachte, die er doch melken möchte". Doch ich habe etliche Fälle erlebt, wo das Management über diese Gründe gar nicht gerne reden wollte.

Andererseits beweist die Tatsache, dass ich das noch nie erlebt habe, natürlich nicht, dass solche Fälle nicht vorkommen können. Für diesen Fall Lösungsansätze 5 bis 8: Fünftens, einmal mit der zuständigen Gewerkschaft reden, damit die mäßigend auf den Betriebsrat und seinen Vorsitzenden einwirkt. Wenn die Lage tatsächlich so krass ist wie in der Fallstudie beschrieben, wird sie das durchaus tun. Warum? Weil es nicht in ihrem Interesse liegt, dass ein einzelner Betriebsrat mit einem gefährlich publizitätsträchtigen Fall die Mitbestimmung insgesamt ins Gerede bringt.

Sechstens, dem Vorsitzenden einen gut dotierten Aufhebungsvertrag anbieten. Natürlich besteht ein Risiko, dass er damit in die Öffentlichkeit geht. Aber was könnte sich dadurch wirklich verschlechtern? Diese Maßnahme lässt sich sogar in Ansatz Nr. 7 integrieren.

Der lautet, darauf zu bauen, dass die Mitarbeiter am Fortbestand ihres Unternehmens interessiert sind und deshalb, sofern sie nur gut genug informiert sind, keinen Betriebsrat wählen, der das Unternehmen zugrunde richtet. Ihnen deshalb durch eine intensive, ehrliche - und zugleich redliche! – Kommunikationspolitik auf allen Ebenen deutlich machen, was derzeit im Unternehmen abläuft und welche Konsequenzen dies hat. Das ist kein einfacher Weg, weil die Mitarbeiter natürlich misstrauisch sind, wenn der Arbeitgeber den Betriebsrat kritisiert. Das erfordert viel Vertrauensaufbau – und vor allem Vertrauenswürdigkeit(!). Aber der Weg ist gangbar. Er heißt allerdings ein bis zwei Jahre durchhalten und kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren. (Ein bis zwei Jahre deshalb, weil die gesetzliche Wahlperiode vier Jahre dauert und es in der Regel mindestens zwei Jahre dauert, bis sich die Situation so zugespitzt hat.)

Wenn das Unternehmen diese zwei Jahre nicht überleben würde, bleibt Lösungsansatz 8: "Mindestens ein Viertel der wahlberechtigten Arbeitnehmer, der Arbeitgeber oder eine im Betrieb vertretene Gewerkschaft können beim Arbeitsgericht den Ausschluss eines Mitglieds aus dem Betriebsrat oder die Auflösung des Betriebsrats wegen grober Verletzung seiner gesetzlichen Pflichten beantragen." (§ 23 Abs. 1 BetrVG) Es bedarf keiner Hervorhebung, dass dies ein schwerer Gang ist. Denn das Arbeitsgericht wird, gleich wer den Antrag stellt, handfeste Beweise sehen wollen. Wegen einiger mittelschwerer Verstöße gegen die "Grundsätze der Zusammenarbeit" (§ 74) und einer überdurchschnittlichen Regelungswut wird es sicher keine Auflösung des Betriebsrats und auch keinen Ausschluss des Vorsitzenden verfügen.

Miro, mein grundlegendes Unbehagen an dieser Fallstudie ist, dass sie Ihnen und Ihren Kolleginnen und Kollegen als angehenden Managern in manipulativer Weise suggeriert, dass Mitbestimmung abzulehnen ist, weil sie bei missbräuchlicher oder inkompetenter Anwendung Betriebe zugrunde richten kann. Doch die Gefahr, bei missbräuchlichem oder inkompetentem Handeln Betriebe zugrunde zu richten, besteht für fast jede Funktion im Unternehmen – zuvörderst für Unternehmensführung und Management. Um der Wahrheit die Ehre zu geben, sind schon sehr viel mehr Unternehmen an schlechtem Management zugrunde gegangen als an amoklaufender Mitbestimmung.

Daraus folgt aber nicht, dass Management abzulehnen ist, sondern dass es anständig und kompetent auszuführen ist – wie Mitbestimmung auch! Das beginnt damit, die vorgeblichen Fakten kritisch zu hinterfragen und einseitige Darstellungen nicht durchgehen zu lassen.

Ein schönes Wochenende
und viel Mut zum kritischen Nachfragen
wünscht Ihnen

Winfried Berner

Hallo Herr Berner,

vielen Dank für die sehr ausführlichen Lösungsansätze. Es hat mir schon sehr weitergeholfen.

Bezüglich Ihres Unbehangens bei der Fallstudie gebe ich Ihnen auf jeden Fall recht. Allerdings ist dies mein Fehler da meine Zusammenfassung sehr einseitig geraten ist. Das wollte ich natürlich nicht.

Tatsächlich ist es schon so, dass die Unternehmensführung überfordert ist und nicht weiß, wie sie die Situation, die sie mitverursacht hat, entschärfen soll. Sie kommen gegen die starke Persönlichkeit des BR-Vorsitzenden nicht an. Das ist aber nicht dessen Problem. Daher konzentriere ich mich bei der Problemlösung hauptsächlich auf die Lösungsansätze mit Ursachenforschung und Deeskalationsmaßnahmen.

Bei dem "Lehrerklischee" bin ich immer davon ausgegangen, es dient dazu klar zu machen, dass der neue Mitarbeiter die Strukturen und Abläufe in einem Betrieb nicht aus eigener Erfahrung kennt. Was natürlich nicht heißt, dass es damit nicht zurechtkommen kann. Es ist in der Tat ungünstig gewählt.

Aus den Erfahrungen mit den bisherigen Fallstudien kann ich Ihnen sagen, dass die beschriebenen Probleme bisher immer auf mangelnde Fähigkeiten oder Wahrnehmung der Führungspersonen (konfliktscheu, konfliktblind etc.) zurückzuführen war. Es geht nicht um "good and bad guys" sondern wie Konflikte angegangen werden können. Ich hoffe, das hat das durch meine ungeschickte Zusammenfassung entstandene Bild etwas entschärft.

Mit bestem Dank & freundlichem Gruß
Miro

Hallo Miro,

das finde ich anerkennenswert, dass Sie die tendenziöse Darstellung der Fallstudie gerade heraus auf Ihre Kappe nehmen. Vermutlich hat die Verzerrung nicht geschadet, denn solch einseitige Sichtweisen sind gerade im Management gar nicht so selten, und sie sind oftmals eine Teilursache des Problems, das sie zu bekämpfen vorgeben, nämlich, dass Unternehmen in Deutschland schwer führbar sind.

Mit der Sichtweise, die Sie im letzten Absatz anklingen lassen, sind Sie aber in jedem Fall auf der richtigen Fährte. Denn für die Bewältigung von Konflikten ist es notwendig, die Sichtweisen aller Beteiligten wahrzunehmen und zu verstehen. Wobei verstehen nicht heißt, einverstanden zu sein, sondern nur, die Sichtweise zutreffend beschreiben zu können.

Wobei wir auch den obersten Führungspersonen zugestehen sollten, fehlbar zu sein. Zwar ist es unpraktisch, wenn sie konfliktscheu oder konfliktblind sind oder sich gegen starke Persönlichkeiten nicht ankommen. Doch hilft es nichts, in einer Art "Übervater-Projektion" Fehlerlosigkeit von ihnen zu erwarten - und dann enttäuscht zu sein, dass sie es nicht sind. Nobody is perfect, nicht einmal Top-Leute. Sie unterscheiden sich von anderen nur dadurch, dass sie sich die Mitspieler suchen, die ihre Macken ausgleichen, und nicht solche, die sie verstärken und kultivieren. (Gut für uns Berater, dass auch exzellente Leute Rat und Unterstützung benötigen.)

Weiterhin alles Gute mit Lehrern, Führern und anderen schwierigen Mitmenschen

Ihr Winfried Berner