Das Change Management Forum

Hallo,

ich bin Leiter eines Geschäftsfeldes (ca. 38 Mitarbeiter) und Prokurist (37 Jahre alt) in einem Dienstleistungsunternehmen das für Finanzdienstleister tätig ist. Wir stehen nun seit gut einem Jahr in Verkaufsgesprächen mit einem Wettbewerber und nun, (nach der erfolgten Due Diligence) zeichnet sich auch die Umsetzung ab. Diese wird voraus. ab Juni sein, dann wird das Geschäftsfeld als neuer Standort (von insgesamt drei) in eine neue Organisation integriert werden. Der Wettbewerber selbst befindet sich in einer Umstrukturierungsphase, so dass just in diesem Moment auch eine neue Aufbauorganisation steht. Für mich stehen nun Gespräche mit der neuen Geschäftsleitung und dem Geschäftsbereichsleiter an und meine Frage ist, ob es grundsätzliche Punkte gibt, die in einem solchen Gespräch zu beachten sind bzw. angesprochen werden sollten. Inhalt des Gespräches wird die Integration in die Aufbauorganisation sein, sprich wer spielt künftig welche Rolle (auch in Bezug auf den Gesamtbereich der 3 Standorte). Natürlich habe ich mir schon Gedanken über meine Mitarbeiter bzw. meine Person gemacht, wollte mir aber auf diesem Wege noch einige Anregungen holen. Nach 4 Jahren erfolgreicher Aufbauarbeit in dem bisherigen Unternehmen dürfte das Gespräch für alle Beteiligten sehr interessant werden.

Vielen Dank

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 1.4.2005

Hallo greensurfer,

was es grundsätzlich zu diesem Thema zu sagen gibt, habe ich in dem Artikel Überlebensstrategien sowie in meinem Buch Bleiben oder Gehen (und hier vor allem im zweiten und dritten Kapitel) gesagt. Ihre spezifische Situation verstehe ich nach Ihrer kurzen Beschreibung noch zu wenig, um sie sinnvoll kommentieren zu können. (Nicht verstanden habe ich Ihre Aussage, dass "das Geschäftsfeld als neuer Standort ... integriert werden" soll. Tritt der Käufer mit dem Kauf Ihres Unternehmens wirklich in ein neues Geschäftsfeld ein oder ist das gekaufte Unternehmen im gleichen Geschäftsfeld, aber an einem anderen Standort tätig? Das würde die Beurteilung der Situation grundlegend verändern. Ebenfalls nicht verstanden habe ich, weshalb Sie in der Überschrift von einem Teilbetriebsübergang sprechen.)

Vorschlag: Beschreiben Sie uns doch einmal den Stand Ihrer Überlegungen – dann will ich Ihnen gerne meine Anregungen dazu geben. Denn es macht keinen Sinn, hier "auf Versacht" irgendwelche Hinweise zu formulieren, die entweder an Ihrer Situation völlig vorbeigehen oder in Ihren Überlegungen bereits enthalten sind.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner,

zu Ihren Fragen:
Warum neuer Standort? - Der Käufer betreibt bereits in Süddeutschland zwei Standorte mit gleichem Portfolio. Das zum Verkauf stehende Geschäftsfeld bleibt am alten Standort erhalten und dient dem Käufer dann als dritter Standort im Westen Deutschlands. Diesen Standort braucht er aus logistischen Gründen, um Kunden im Westen Deutschland bedienen zu können.

Warum Teilbetriebsübergang? - Das zum Verkauf stehende Geschäftsfeld findet sich in einer Gesellschaft mit fünf weiteren Geschäftsfeldern wieder. Hier wird lediglich der zu verkaufende Teil (Geschäftsfeld) herausgelöst und an die neue Gesellschaft (§ 613a) übertragen.

Der Teilbetriebsübergang soll zum 01.06.2005 stattfinden. Unser/mein Informationsstand bezüglich der neuen Organisation ist noch sehr begrenzt. Das angesetzte Gespräch soll kurzfristig erfolgen, quasi auf Abruf.

Zur Situation:

Die gesamte Personaleinheit wird von der neuen Organisation übernommen. Der neue Standort West soll in die Gesamtorganisation integriert werden, in eine Aufbauorganisation, die auf unserer Seite noch niemand kennt. Alle "Betroffenen" befinden sich zur Zeit in dem von Ihnen beschriebenen Schwebezustand. Keiner weiß im Prinzip, welche Rolle er nach dem Übergang spielen wird und wie die künftige Aufgabenverteilung sein wird.
Als Kopf dieser Einheit möchte ich für meine Mitarbeiter und mich in dem besagten Gespräch natürlich möglichst viele Informationen herausziehen und die künftigen Bedingungen und Konditionen erfahren. Mein Ziel ist es, unsere heutige Eigenständigkeit als Geschäftsfeld zu großen Teilen zu erhalten und in die neuen Gegebenheiten zu integrieren. Wieviel Raum man uns/mir dazu lässt, kann ich Stand heute noch nicht einschätzen. Dies hängt auch von der Eingliederung meiner Person ab und davon, ob die künftigen Kompetenzen dies zulassen.Als Gesprächsgrundlage dienen mir Aufstellungen über die KeyPlayer des Geschäftsfeldes, deren heutigen Aufgaben, Kompetenzen, Qualifizierungen und Konditionen. Zusätzlich habe ich einen Fragenkatalog entwickelt, den ich bei den Verantwortlichen platzieren möchte. Hierin befinden sich Fragen zur Aufbauorganistion, Fragen zu der kommenden Integrationsphase, Ziele des Unternehmens mit dem übernommenen Geschäftsfeld, Ausrichtung am Markt, Struktur und Zuständigkeiten in allen wichtigen Funktionsbereichen etc.

Situation und Fragestellung:
Die Führungskraft des zu übernehmenden Geschäftsfeldes trifft die neue Geschäftsleitung. Gibt es hier Ihre Meinung nach Punkte, die zuerst grundsätzlich und definitiv geklärt/besprochen werden müssen/sollten, um klare Verhältnisse in allen darauf folgenden Gesprächen (gegenüber den Mitarbeitern, beim Betriebsrat,in der Integration etc.) zu haben ?
Gibt es Fallen in solchen Gesprächen, die Ihnen bekannt sind, die man kennen sollte ?

Ich hoffe, diese Informationen spiegeln die momentane Situation etwas wider.

Vielen Dank und freundliche Grüße

Hallo,

vielen Dank für die Zusatzinformationen: Damit wird die Situation sehr viel klarer, soweit sie es unter den gegebenen Umständen überhaupt sein kann. Auch den Teilbetriebsübergang kann ich jetzt sinnvoll einordnen. Da Sie den Paragraphen 613a BGB selbst zitiert haben, wissen Sie auch, dass er den Mitarbeitern des übergehenden Betriebs zumindest einen befristeten Schutz verschafft.

Da Ihr Thema "eilbedürftig" ist und ich es gerade einrichten kann, hier eine schnelle Antwort.

Dass Sie ein zusätzlicher Standort in dem bestehenden Geschäft des Käufers sein werden, ist insofern eine gute Nachricht, als es vermuten lässt, dass mit dem Kauf weniger Kostensynergien als der Gewinn zusätzlicher Marktanteile angestrebt werden. Dies gilt jedenfalls für alle "direkt produktiven" Mitarbeiter, nicht unbedingt für irgendwelche Zentral- oder Verwaltungsfunktionen (Marketing?) und leider auch nicht unbedingt für Sie. (Darauf komme ich gleich noch mal.)

Der Käufer hat im Prinzip zwei Möglichkeiten, wie er mit Ihrem Standort umgehen kann: Zum einen das Prinzip "Never Change A Winning Team", zum anderen die Eingliederung in seine Strukturen. Ersteres käme vor allem dann in Betracht, wenn Sie und Ihre Mannschaft in der jüngsten Vergangenheit außergewöhnlich erfolgreich waren, sodass man nicht riskieren möchte, das eingespielte Team durch große organisatorische Veränderungen aus dem Tritt zu bringen. Da sich der Käufer aber gerade erst eine neue Struktur gegeben hat, ist zu vermuten, dass Ihre Einheit darin bereits vorkommt. Wie dieser Platz aussieht, werden Sie in Ihrem Gespräch mit ziemlicher Sicherheit erfahren, denn es hätte wenig Sinn, daraus ein Geheimnis zu machen.

Wieviele Freiheitsgrade und wie viel Eigenständigkeit man Ihnen und Ihrer Einheit lassen wird, hängt ebenfalls damit zusammen, wie erfolgreich Sie in der Vergangenheit waren – aber auch damit, wie groß das Bedürfnis des Käufers nach einheitlichen Strukturen und Transparenz, Kontrolle und Durchgriff ist. Es ist zumindest denkbar (wenn auch keineswegs sicher), dass er an die Spitze seines neuen Standorts einen "Mann seines Vertrauens" setzen will. Was natürlich Konsequenzen für Sie haben würde. Umgekehrt es auch möglich, dass er voll auf Sie setzt. Möglicherweise ist das bereits weitgehend entschieden; möglicherweise hängt es auch vom Verlauf Ihrer ersten Gespräche ab. Ohne die Personen und das Unternehmen zu kennen, ist hier keine seriöse Prognose möglich.

Eine wichtige Frage für alles Weitere ist, wie viel Erfahrung der Käufer bereits mit Akquisitionen und Übernahmen hat. Je weniger, desto nervöser wird er sein, denn eine Übernahme ist ein größeres Investment, und das will man nicht unbedingt in den Sand setzen. Je erfahrener er ist, desto sicherer hat er bereits ein Integrationskonzept, und in dem kommen Sie entweder vor oder nicht, ohne dass Sie dies noch beeinflussen können.

Für Ihr Gespräch heißt es, innerlich auf alles vorbereitet sein – nicht im Sinne von ängstlicher Defensivität, sondern tatsächlich im Sinne von Vorbereitung. Es kann sein, dass von diesem Gespräch gar nichts mehr abhängt, weil sich der Käufer schon entschieden hat, einen eigenen Mitarbeiter an Ihre Stelle zu setzen – und dass er Ihnen mitteilt, dass die Punkte auf Ihrer Liste zwar ein Problem sind, aber nicht mehr das Ihre. Es kann auch sein, dass er fest auf Sie setzt, weil er sich intensiv über Sie informiert hat und der Überzeugung ist, dass er Sie für die Integration dringend braucht. In diesem Fall wird er Ihnen statt einer Abfindung möglicherweise sogar einen Bleibe-Bonus anbieten. Schließlich kann es auch sein, dass Ihre weitere Rolle vom Verlauf dieses Gesprächs und der folgenden abhängt.

Der letztgenannte Fall ist der interessanteste, weil Ihr Handeln da den größten Einfluss auf den weiteren Verlauf hat. Wobei der erste und der zweite auch nicht völlig zu ignorieren sind: Ich habe vereinzelt Situationen erlebt, wo Top Manager nach dem Gespräch (bzw. in Wirklichkeit währenddessen) ihre bereits getroffene Entscheidung korrigiert haben – im Negativen wie im Positiven.

Eine mögliche Falle in solch einem Gespräch liegt in der Tat darin, dass beide Seiten mit einer gewissen Anspannung in das Gespräch gehen. Das heißt auch, dass die Situation ein erhöhtes Konfliktpotenzial hat. Der Käufer wird im Zweifel sehr sensibel auf alle Signale reagieren, die andeuten oder andeuten könnten, dass seine Führung nicht akzeptiert wird, oder die aus anderen Gründen signalisieren, dass er mit Ihnen ein Problem bekommen könnte. Der "Übernommene" – also Sie – wird vermutlich mit einer erhöhten Sensibilität auf Signale reagieren, die ihn daran zweifeln lassen, dass er (und seine Mannschaft) in ausreichendem Maße respektiert und geachtet werden. Daraus können Konflikte entstehen, wo der eine sich sagt: "Das lasse ich nicht mit mir machen!" und der andere: "Jetzt muss ich mich durchsetzen!" Was leicht ins Auge gehen kann.

Die Punkte auf Ihrer Liste sind im Prinzip die richtigen – bitte denken Sie nur daran: In erster Linie sind es nicht Sie, der das Gespräch führt, sondern es ist der Käufer. Der Käufer hat (hoffentlich!) auch eine Liste, und die hat erst einmal Vorrang. (Sonst haben Sie bereits den ersten "Dominanzkonflikt".) Ergänzen könnten Sie noch: Vorstellung des Käufers und seiner Firma gegenüber Ihren Mitarbeitern, Kommunikation des weiteren Vorgehens (auch: durch wen?!), Umgang mit abwanderungsgefährteten Mitarbeitern / Leistungsträgern, Vorstellung des neuen Standorts im Käuferunternehmen, gegenseitiges Kennenlernen / operative Integrationsförderung – aber vermutlich sind diese Themen eh in Ihrem Punkt "Fragen zum kommenden Integrationskonzept" enthalten.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg – und freue mich, wenn Sie uns gelegentlich über den Verlauf Ihres Gesprächs und den weiteren Fortgang informieren!

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner,

vielen Dank für die umfangreiche Antwort. Ich werde die Ergebnisse und den Verlauf der Gespräche dann beizeiten dokumentieren.

Viele Grüße