Hallo Herr Horster,
ich rätsle noch darüber, was Ihre Klammer "(vor und nach der Umsetzungsberatung)" zu bedeuten hat. Denken Sie denn, dass wir Berater so großen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit von Führungskräften haben?
Andererseits, prüfenswert ist dieser Gedanke schon. Zum einen stellt jedes Veränderungsvorhaben ja in der Tat eine Bewährungsprobe für die
Glaubwürdigkeit des Managements dar. Dabei können sie leicht Punkte verlieren, aber auch (etwas schwieriger) welche dazugewinnen. Zum anderen können (externe wie interne) Berater durchaus einen gewissen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit des Managements insgesamt wie auch auf die einzelner Manager haben. Sowohl im Positiven als auch – in erheblichem Umfang – im Negativen.
Der wichtigste positive Einfluss liegt wohl darin, dass wir das Management insgesamt wie auch die einzelnen Führungskräfte darin ermutigen und bestärken können, bei Veränderungen einen
ehrlichen, geradlinigen,
anständigen Weg zu gehen. Entsprechend lägen negative Einflusse zum Beispiel darin, dass wir Unehrlichkeiten,
Schönfärberei und Tricksereien unterstützen oder sogar aktiv dazu raten. So gesehen, sind ein ängstlicher Manager und ein allzu "cleverer" Berater mit einem pessimistischen oder gar feindseligen Menschenbild in der Tat eine gefährliche Kombination.
Aber auch untaugliche Veränderungskonzepte und Beratungsmethoden gefährden letztlich nicht nur die Glaubwürdigkeit des Beraters, sondern auch die des Managements. Das gilt sowohl im Detail – wenn der Berater zum Beispiel bei Tagungen und Workshops eine zu dominierende Rolle spielt, gibt er zwangsläufig der Frage Nahrung: "Wer führt eigentlich dieses Unternehmen?" – als auch im Gesamtkonzept: Wenn der eingeschlagene Veränderungsansatz oder das gewählte Vorgehen nicht trägt, fällt das am Ende auf das Management zurück. Schließlich war es das Management, das den ungeeigneten Berater ausgewählt und die Mitarbeiter auf diese Weise auf den falschen Weg geführt hat.
Der Satz, dass jedes Veränderungsvorhaben dort beginnt, wo die vorausgegangenen
aufgehört haben, lässt sich uneingeschränkt auf die Glaubwürdigkeit übertragen.
All das legt die Vermutung nahe, dass Glaubwürdigkeit eine mehrdimensionale Sache ist: Sie können jemanden für eine ehrliche Haut halten, trauen ihm aber trotzdem vielleicht die Fähigkeit nicht zu, ein Unternehmen durch eine schwierige Veränderung zu führen. Umgekehrt mögen Sie einem anderen ohne weiteres zutrauen, ein schlüssiges Konzept für die Zukunft zu haben, haben aber vielleicht ein ungutes Gefühl (sprich:
Misstrauen), ob er ein redliches Spiel mit ihnen spielt.
Wenn Sie Glaubwürdigkeit messen wollen, müssten diese unterschiedlichen Aspekte bzw. Dimensionen erfasst und abgebildet werden: Nur dann spiegelt das Messergebnis das wieder, was wir im normalen Sprachgebrauch unter diesem Begriff verstehen.
Der Weg zur Messung führt über eine Operationalisierung: Was genau verstehen Sie, was verstehen andere unter Glaubwürdigkeit? An welchen beobachtbaren Tatsachen machen Sie fest, ob ein Mensch glaubwürdig ist oder nicht? Mein Artikel enthält einige beobachtbare Aspekte dieses Begriffs, aber es wird sicher noch weitere geben. Wenn Sie eine ausreichende Zahl von beobachtbaren "Glaubwürdigkeits-Indikatoren" gefunden haben, dann haben Sie nur noch zwei Schritte vor sich: Erstens, eine ausgewogene Mischung aus diesen Indikatoren herzustellen, damit nicht einzelne Teilaspekte über- und andere untergewichtet sind; zweitens, eine sinnvolle Abstufung für die Messung zu funden, welche die "gefühlte Glaubwürdigkeit" in sinnvollen Abstufungen (hoch – mittel – niedrig oder so) abbildet. Wenn Sie wollen, können Sie diesen "Glaubwürdigkeitstest" dann drittens noch wie einen Intelligenz- oder Persönlichkeitstest normieren; die psychologische Testtheorie liefert alles erforderliche Werkzeug hierfür.
Doch am Anfang steht die Operationalisierung. Also: An welchen beobachtbaren Fakten machen Sie fest, ob ein Manager glaubwürdig ist oder nicht?
Freundliche Grüße
und Ihnen und allen Forumsbesuchern
schöne Weihnachtstage
Winfried Berner
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