Das Change Management Forum

Guten Abend,

ich schreibe derzeit meine Diplomarbeit zum Thema Führungsstile und Change Management. Da ich neben den theoretischen Aspekten auch gerne Einblicke aus der Praxis einbauen möchte, habe ich nachfolgend einen kurzen Fragebogen zusammengestellt. Vielleicht hat der eine oder andere Interesse diesen zu vervollständigen, es wäre wirklich eine sehr große Hilfe :-) Falls jemand den Fragebogen lieber per E-Mail haben möchte, einfach Bescheid sagen.


1. Inwieweit wird bei Veränderungsprozessen an denen sie beteiligt waren die Wahl des Führungsstils in die Planung der Veränderung / Umsetzung einbezogen?

2. Welche Kriterien spielen bei der Wahl des Führungsstils eine Rolle?

3. Welcher Führungsstil wurde beispielsweise bei welchem Change Prozess angewendet?

4. Wer wird häufig in die Entscheidung des geeigneten Führungsstils in Change Prozessen einbezogen?

5. Werden Führungskräfte speziell für deren Verhalten in Change Prozessen geschult?

6. Welche Probleme entstehen bei der Umsetzung bzw. der Anwendung des Führungsstils im Change Prozess?

7. Inwieweit ist Ihrer Meinung nach die Wahl eines bestimmten Führungsstils bei der Planung eines Change Prozesses überhaupt von Bedeutung?


Vielen Dank im Voraus

Adina

Hallo Frau Hellriegel,

Ihre Frage bringt mich in Verlegenheit, denn über unterschiedliche Führungsstile im Change Management habe ich mir noch nie Gedanken gemacht. Und ich bin auch nach dem Nachdenken über Ihre Fragen nicht sicher, ob ich es künftig tun sollte. Denn ich halte es mit dem (bis dato unausgesprochenen, hiermit explizit formulierten) Grundsatz: Tue, was von der Sache her getan werden muss, und gehe dabei anständig mit den Leuten um!

Um Ihnen deutlich zu machen, was ich damit meine, will ich Ihren Fragebeogen nicht "vervollständigen" – dazu sehe ich mich nicht in der Lage –, sondern aus meiner Sicht und Erfahrung beantworten.

Zu 1: Eigentlich noch nie. In meinen 25 Beratungsjahren habe ich noch nie erlebt, dass über die "Wahl des Führungsstils" in einem Veränderungsprozess explizit gesprochen worden wäre. Implizit auch höchstens sehr indirekt. Manchmal taucht im Vorfeld von Veränderungsvorhaben die Frage auf: Was müssen wir tun / wie müssen wir kommunizieren / wie sollten wir den Prozess gestalten, damit unser Vorhaben erfolgreich ist? Aber ist dies das, was Sie mit der "Wahl eines Führungsstils" meinen?!

Zu 2: Keine, mangels stattfindender Wahl.

Zu 3: In dem Artikel Führung: Orientierungsgeber und Motor der Veränderung habe ich als die beiden zentralen Aufgaben von Führung in Veränderungsprozessen beschrieben, erstens eine klare Orientierung zu vermitteln, zweitens für zügige Umsetzung zu sorgen. Das könnte man im weitesten Sinne als eine Aussage zum Führungsstil verstehen, es gilt meines Erachtens aber für alle Arten von Veränderungsprozessen, auch wenn es darin unterschiedliche Formen annehmen kann.

Zu 4: –-

Zu 5: Habe ich noch nie erlebt und auch noch nie empfohlen. Was ich dagegen sehr häufig tue, ist, zum Start eines Projektes mit dem Top Management meines Auftraggebers ein Seminar durchzuführen, dass die Leute gedanklich und emotional darauf vorbereitet, was im Laufe des Vorhabens auf sie zukommen wird und mit welchen Situationen sie sich möglicherweise werden auseinandersetzen müssen. Aber dabei geht es eigentlich nicht um das Thema Führungsstil – weder direkt noch indirekt.

Zu 6: entfällt "mangels Masse".

Zu 7: Bevor ich hier mit "überhaupt nicht" antworte, wie es mir auf der Zunge liegt, möchte ich doch nochmal nachfragen, was Sie mit der "Wahl eines Führungsstils" eigentlich meinen. Meinen Sie denn, dass man hier "wählen" sollte? Und dass man wählen kann? Kann ein Mensch wählen, heute so und morgen so zu führen oder hat er seinen persönlichen Stil, den er, angepasst auf die jeweilige Situation, durchgängig lebt?

Frau Hellriegel, ich will Sie mit diesen Antworten nicht frustrieren (und erst recht nicht auflaufen lassen). Ich will Ihnen nur ein klares und ungeschminktes Bild davon vermitteln, wie ich die Sache sehe – und dass mich Ihre Fragestellung im Grunde ratlos hinterlässt. Ich behaupte damit nicht, dass meine Sichtweise richtig ist; mir steht nur keine andere zu Verfügung. Wenn es Kolleginnen oder Kollegen gibt, die dieses Thema anders sehen, sind sie herzlich zu einem Statement eingeladen. Denn nicht aus Zustimmung entstehen neue Erkenntnisse, sondern aus Reibung.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Nachtrag: Mir kommt gerade, dass wir vielleicht wir auch "nur" ein Kommunikationsproblem haben: Sie haben nicht erläutert, was die Hypothese hinter Ihrer Arbeit ist und was Sie mit "Führungsstil" eigentlich meinen. Und ich bin zwar mit dem Begriff vertraut, habe ihn aber im Kontext von Change Management noch nie verwendet oder verwendet gesehen – und auch nie den Eindruck gehabt, dass an dieser Stelle etwas fehlt. Falls Sie also den Eindruck haben, dass ich an Ihrer eigentlichen Fragestellung vorbei geantwortet habe, sind Sie gerne eingeladen, noch einmal genauer zu erklären, was Ihr gedanklicher Ansatz ist.

Guten Tag Herr Berner,

es tut mir leid, dass ich jetzt erst antworte ich wurde leider nicht über eine Antwort per Email informiert und habe aufgrund mangelnder Zeit hier auch nicht wieder "vorbei geschaut".
Hui, oha, und Ihre Antwort lese ich nun kurz vor Abgabe meiner Diplomarbeit. Ich habe hierzu allerdings auch sehr wenig Literatur gefunden. Ich bin natürlich nur völlige Theoretikerin, kenne die Praxis leider nicht. Mit Führungsstil meine ich z.B. autoritär, partizipativ, usw. Ich denke schon, - korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege - dass die Führungskraft zumindest theoretisch die Wahl einen bestimmten Führungsstil anzuwenden hat. Ich habe im Studium gelernt, dass der situative Führungsstil der richtige ist. Alles gut und schön, allerdings empfinde ich das etwas schwammig. Denn situativ zu führen, was soll das sein? Damit ist meiner Meinung nach alles und nichts gemeint. Es gibt, so sehe ich das, Situationen wie z.B. beim BPR wo man mit einer grundlegend partizipativen Führung nicht weit kommt. Natürlich sollte der Grundsatz sein, Mitarbeiter einzubeziehen, etc. Aber geht das denn wirklich bei allen Change Prozessen? In der Literatur wird oft davon gesprochen, dass BPR Vorhaben meist innerhalb eines Jahres durchgeführt werden sollen. Setzt dies dann nicht auch einen bestimmten Führungsstil der Führungskräfte voraus? Zum Beispiel die autoritäre Führung? In einer Situation mit so einem hohen Druck und einer dermaßen radikalen Veränderung kann nicht jeder Mitarbeiter partizipativ geführt werden.

Vielleicht verstehen Sie meine Gedanken zu der Arbeit so besser!? Ich hoffe, ich liege nicht ganz so falsch wie in Ihre ersten Message...

Vielen Dank im Voraus

A. H.

Hallo Frau Hellriegel,

so kurz vor Torschluss wäre es wahrscheinlich keine gute Idee, die Richtung noch einmal völlig zu ändern. Trotzdem will ich Ihnen meine Sicht "ungefiltert" übermitteln. Entscheiden Sie, was Sie davon noch verwenden können und was nicht.

Zunächst: Ihre Skepsis in Bezug auf den sogenannten "situativen Führungsstil" teile ich völlig. Denn eigentlich ist dies gar kein Führungsstil, sondern die letztlich substanzlose Empfehlung: "Handle immer der Situation angemessen." Da kann man kaum dagegen sein, aber viel anfangen kann man damit auch nicht. Das ist, wie wenn Sie in der momentanen Finanzmarktkrise einem Anleger empfehlen: "Legen Sie Ihr Geld unbedingt klug und vorausschauend an, unter sorgfältiger Berücksichtigung der derzeitigen Umstände!" Das ist nicht bloß schwammig; letztlich ist es die Verweigerung einer Stellungnahme.

Etwas überrascht bin ich allerdings, dass Sie mit Führungsstil "z.B. autoritär, partizipativ, usw." meinen. Gibt es denn seit Kurt Lewins Studien von 1948 keine konzeptionelle Weiterentwicklung auf diesem Gebiet?

Was autoritäre Führung betrifft, sind ihre Grenzen heute weit offensichtlicher als Lewin sie kurz nach dem 2. Weltkrieg formulieren konnte. Wie Rudolf Dreikurs schon 1971 in seinem Buch Soziale Gleichwertigkeit – die Herausforderung unserer Zeit festgestellt hat, hat sie ihre Legitimation in dem Ausmaß verloren, wie die Gesellschaft demokratisch(er) und die Menschen (vor allem die Frauen) selbstbewusster geworden sind. Autoritäre Führung wird heute nur noch in Situationen akzeptiert, wo die Notwendigkeit schnellen und gezielten Handelns von der Sache her einleuchtend und nachvollziehbar ist, also etwa in akuten Krisensituationen wie bei einem Turnaround oder einer Sanierung – oder bei einer komplizierten Operation.

Selbst in der momentanen Krise regt sich vielerorts Widerstand gegen autoritäre Top-Down-Entscheidungen, etwa wenn die bayerischen Sparkassen und Bürgermeister dagegen protestieren, für die marode Bayerische Landesbank in Mithaftung genommen zu werden. Oder wenn, wie die Zeitungen gerade heute Morgen melden, die Mitarbeiter gegen die Ablösung des Vorstandsvorsitzenden der BayLaBa durch die Politik protestieren – und damit nicht nur den bisherigen Finanzminister, sondern auch den (noch nicht gewählten) neuen Ministerpräsidenten und CSU-Vorsitzenden in größte Verlegenheit bringen.

Glauben Sie wirklich, dass sich ein Reengineering-Projekt mit autoritärer Führung gegen Belegschaft und Betriebsrat durchdrücken lässt? Aus meiner sicht ist die "John-Wayne-Theorie der Unternehmensführung", die aus weiten Teilen der Reengineering-Literatur herausklingt, maßgeblich mitverantwortlich für das selbst von Hammer und Champy eingeräumte Scheitern der meisten Reengineering-Projekte. Autoritäre Führung halte ich für einen ziemlich zuverlässigen Weg, solche Projekte vor die Wand zu fahren – nicht nur, weil die Leute das nicht mitmachen, sondern auch, weil es mit diesem Stil kaum möglich ist, das ganze undokumentierte Erfahrungswissen der Mitarbeiter über Prozesse und Abläufe, Störfaktoren und Verbesserungsmöglichkeiten für ein Redesign zu erschließen.

Sehr viel überzeugender erscheinen mir da manche japanischen Ansätze wie Kaizen (ich kenne die Namen und Bezeichnungen der einzelnen Verfahren nicht genau genug), die statt auf autoritäre Führung auf maximale Einbeziehung der Mitarbeiter vor Ort setzen – aber nicht über endlose Workshops und Diskussionen, sondern über konkrete Veränderungen wie die Neuanordnung von Maschinen und andere Umbaumaßnahmen in der Fabrikhalle. Ich habe so etwas leider nie leibhaftig miterlebt, weil ich als Produktionsfremder dazu kaum mehr beitragen könnte als ein Finanzvorstand. Aber Teilnehmer haben mir immer wieder glühend vor Begeisterung erzählt, was bei den einfachen Arbeitern und Meistern für ein unglaublicher Spirit entsteht, wenn sie erleben, dass ihre Ideen und Vorschläge nicht nur verbal ernst genommen und "geprüft" werden, sondern sie selbst direkt umsetzen können – und dürfen!

Mein persönliches Resümee nach gut 20 Jahren Change Management lautet: Größere Veränderungen gehen entweder mit den Leuten, oder sie gehen gar nicht.

Die Zeiten autoritärer Führung sind, außer bei der Bewältigung akuter Krisen, vorbei. Und zwar, wie ich vermute, für immer, weil sich die Menschheit – trotz mancher Anfechtungen und Rückfälle – nicht mehr zurückversetzen lässt in einen Zustand der Unmündigkeit. Führung wird damit keineswegs überflüssig – im Gegenteil: Die Anforderungen an Führung werden damit größer, nicht geringer. Es gilt heute zum einen, für eine klare Orientierung zu sorgen, zum anderen, ein Design für den "Change" zu finden, das durch eine breite Beteiligung der Betroffenen die unvermeidlichen Widerstände in den Prozess integriert, statt alle, die nicht mit allem einverstanden sind, in ein "gegnerisches Lager" abzudrängen und sich alsdann mit demselben in einen Machtkampf zu verstricken (der zu allem Übel allzu oft verloren geht).

So viel für den Moment – ich hoffe, Frau Hellriegel, Sie können damit für Ihre Diplomarbeit noch etwas anfangen.

Viel Erfolg und freundliche Grüße

Winfried Berner

PS: Ob man seinen Führungsstil durch bewusste Entscheidung wechseln kann? Ich habe daran Zweifel. Denn der Führungsstil ist ja nicht bloß eine Technik, sondern zugleich Ausdruck eines Menschenbilds. Können Sie Menschen, die Sie im Rahmen eines partizipativen Führungsstils gerade noch als gleichwertige Partner betrachtet und behandelt haben, qua Beschluss als unmündige Wesen betrachten, die klarer Anweisungen und deren konsequenter Durchsetzung bedürfen? Mein Eindruck ist: So flexibel sind die meisten Führungskräfte nicht. Und ich bin nicht einmal traurig darum.

Hallo Frau Hellriegel und Herr Berner,

ich habe die Kommentare und Hinweise gelesen und möchte, trotz, dass einige Zeit verstrichen ist, Ihnen Ihre Neugier auf das Thema Kaizen bzw. Nachhaltigkeit durch einen Veränderungsprozess lenken. Aus meiner Sicht ist "Kaizen" nicht mehr nur Produktion, sondern bezieht sich heute auf alle Organisationsbereiche. Desweiteren ist Nachhaltigkeit im Sinne schlanker Prozesse nur dann möglich, wenn eine Veränderungskultur mit der darin enthaltenen Verhaltensänderung von Führungskräften stattgefunden hat.

Seien Sie Neugierig und schauen mal in diese Themenfelder!

Mit freundlichen Grüssen

Jochen Kleh

Hallo Herr Kleh,

danke für Ihren Hinweis!
Aber wie schaut man am besten in diese Themenfelder?

Grüße

W.B.