Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner,

während meiner Diplomarbeit zum Thema "Emotionale Aspekte und Erfolgsfaktoren im Change Management" hat mir Ihre Internetseite sehr geholfen. Ihre anschaulichen und beispielhaften Erklärungen sind interessant und auch für Laien sehr gut geeignet.
Ich bin nun am Ende meiner Diploamarbeit angelangt und befinde mich hier bei einem Problem bzgl. dem ich Sie gerne um Ihren Ratschlag fragen möchte.

Ich habe durch den Vergleich vieler Studien und Konzepte, und vorallem vor dem Hintergrund, das emotionale Aspekte maßgeblich für den Erfolg von Change Management verantwortlich sind, einige wichtige Erfolgsfaktoren erarbeitet.
Da meine Arbeit dazu beitragen soll, eine Organisationsentwicklung in einem kleinen städtischen Unternehmen mit 12 Festangestellten zu optimieren, habe ich die einzelnen Ausprägungen dieser Erfolgsfaktoren anhand einer Mitarbeiterbefragung gemessen.
Durch die Auswertung und Interpreatiton der Daten konnte ich herausfinden, dass die folgenden Faktoren zum Zeitpunkt der Befragung Schwachstellen innerhalb dieser OE darstellen:

schnelle Erfolge realisieren
Führungsverhalten
Kommunikation
Zeitmanagement
Treiber

Die Schwachstelle Treiber bereitet mit bei der Suche nach Verbesserungsmaßnahmen einige Probleme:

Laut einiger Studien, bedarf ein erfolgreiches CM einer breiten Koalition von Befürwortern einer Veränderung, diese treibenden und tragenden Kräfte können das Top Management, Fachleute, Visionäre, Verater etc. sein.
Nun konnte ich in unserem kleinen Unternehmen feststellen, dass die Persönlichkeitsprofile der Mitarbeiter tendenziell zum "Bewahrer" neigen und man sich nach außen hin eher skeptisch zu diesem Projekt äußert.
Zwar sind die GF und ein externer Berater vom Konzept überzeugt, da aber niemand im Team die Veränderung trägt und weitertreiben möchte, sehe ich hier einen sehr kritischen Faktor, der die Veränderung zum Scheitern bringen kann.

Trotz großer Literaturrechersche konnte ich keine Lösung für dieses Problem finden und wende mich daher an Sie.
Können Sie mir einen Tip geben, wie die fehlenden Treiber als ausschlaggebende ERfolgsfaktoren kompensiert werden können oder dieser Faktor in seiner Ausprägung verbessert werden kann?

Ich würde mich über eine spontane Antwort von Ihnen freuen,
vorallem unter Betracht der Tatsache, dass ich meine Diplomarbeit in einigen Tagen abgeben muss.

vielen Dank für Ihre Hilfe und die super Homepage,

viele Grüße

Yvonne Riedel[/b]

Hallo Frau Riedel,

vielen Dank für die Komplimente – ich freue mich, dass Sie mit der Website etwas anfangen konnten.

So kurz vor Torschluss sollte ich wohl keine Grundsatzdiskussion mehr vom Zaun brechen. Deshalb erspare ich es Ihnen, Ihre "Erfolgsfaktoren" zu hinterfragen, die mir etwas breit, abstrakt und schwierig abgrenzbar erscheinen. Aber vielleicht kommt das auch nur daher, dass ich zu wenig darüber weiß, was Sie mit Worten wie "Führungsverhalten", "Kommunikation" und "Zeitmanagement" konkret meinen und wie Sie damit umgegangen sind.

Auch unter dem Begriff "Treiber" als eigene Analysekategorie kann ich mir wenig vorstellen, deshalb versuche ich, mich an Ihren nachfolgenden Aussagen entlangzuhangeln.

Was die "breite Koalition" betrifft, sind in einem so kleinen Unternehmen sicherlich geringere Ansprüche an deren Größe zu stellen als in einem Weltkonzern, wo man mit einem Zwölftel der Belegschaft schon ziemlich zufrieden sein könnte. Aber sicher wäre es in Ihrem Falle vorteilhaft, wenn es gelänge, die Koalition über n = 1 zu vergrößern und die Unterstützung der Mitarbeiter – oder wenigstens eines größeren Teils von ihnen – zu gewinnen.

Das darf aber keinesfalls heißen, dass die Frage, ob die Veränderungen realisiert werden, zur Disposition der Mitarbeiter gestellt und damit zum Gegenstand eines basisdemokratischen Prozesses gemacht werden darf. Ein Unternehmen, auch ein kommunales, ist zur Erfüllung seiner Aufgaben da und nicht zur Bedürfnisbefriedigung seiner Mitarbeiter. Insofern finde ich es auch nicht entscheidend, dass "die Persönlichkeitsprofile der Mitarbeiter tendenziell zum Bewahrer neigen". Das ist zwar für das Vorgehen wesentlich, aber nur im Sinne einer zu bewältigenden Herausforderung. Es kann kein Kriterium dafür sein, ob die Veränderungen überhaupt realisiert werden.

Beim Lesen Ihrer Beschreibung hat sich mir die Frage aufgedrängt, ob Ihr Geschäftsführer jemals klar und deutlich ausgesprochen hat, dass er die Veränderungen – welche es auch immer sein mögen – realisiert sehen will oder ob er nur bei den Mitarbeitern mit vielen Worten und Argumenten um ihre Zustimmung bettelt. Falls das letztere der Fall sein sollte, können ihn die Mitarbeiter durch simples Kopfschütteln ins Leere laufen lassen. Wenn er nicht klar Farbe bekennen will, sollte er sein Veränderungsvorhaben besser gleich begraben als sein Ansehen durch ein schleichendes Scheitern zu beschädigen.

Nur wenn er den Mut aufbringt, die Veränderung mit klaren Worten einzufordern (grammatikalische Form: "Ich möchte, dass Sie …"), bekommt die Frage nach einem Change Management überhaupt einen Sinn. Wenn das klar ist (und wirklich erst dann!), kann und muss man mit den Mitarbeitern über die Frage nach dem "Wie" reden und auch über die Frage nach dem "Wie nicht". Dann bekommt zum Beispiel die Frage nach den Bewahrungs- und Veränderungszielen große Bedeutung.

Mit anderen Worten, was auch immer Sie unter "Treiber" verstehen, der Mut zur Führung scheint mir (nicht nur in ihrem Fall) einer der zentralen zu sein. Vielleicht habe ich das ja bislang trotz der vielen Worte auf der Website nicht deutlich genug gesagt, aber Change Management ist kein Ersatz für den Mut zur Führung, sondern ein Instrumentarium, wie man – bei gegebener mutiger Führung! – Veränderungsprozesse mit möglichst wenig Schmerzen und Reibungsverlusten zum Erfolg führen kann.

So, ich hoffe, das liefert Ihnen noch einige Anregungen für den "Endspurt". Und falls ich die Situation in Ihrem Unternehmen fehlinterpretiert oder nicht genau genug verstanden haben sollte, fragen Sie einfach nochmal nach.

Freundliche Grüße

Winfried Berner