Das Change Management Forum

Lieber Winfreid Berner, liebes Team,

ich möchte nichts einstellen, nur Ihre Erfahrung erfragen. Ich beschäftige mich derzeit mit einer Studie über Erfolgssucher/Misserfolgsvermeider in einem beispiellosen krisengebeutelten Unternehmen. Nach allen Theorien (Leistungsmotivation, Attribution, Zielsetzung bis hin zu Phänomenen der sozialen Faulheit, erlernter Sorglosigkeit und Hilflosigkeit) möchte ich nun auf Typologien von Erfolgssucher und Misserfolgsvermeider kommen, um Fehlverhalten zu klären.
Was mich dabei sehr unzufrieden macht, ich beobachte weit vielfältigere Typologie Phänomene, als die Theorie diese aufführt. Mir reicht es bei weitem nicht zu sagen, Erfolgssucher sind risikofreudig, spontan, kreativ, eher unpräzise, Streben nach Selbstverwirklichung, sind unkonventionell usw. - und die Misserfolgsvermeider seien das Gegenstück.
Ich erlebe Misserfolgsvermeider, die auch spontan, kreativ und unkonventionell sind, sich aber aus der Verantwortung stehlen, wenn negatives Feedback kommt. Der Grund dafür ist dann zB. psychische Gewalt, die sie verursachen, weil sie ausstehende Entscheidungen nicht treffen. Damit üben sie Macht aus, wissen dies womöglich, ändern es aber nicht, weil es ja noch andere Optionen abzuwarten gilt. Die Mitarbeiter fühlen sich in entscheidenden, wichtigen Situationen sehr allein gelassen. Der misserfolgsmeidende Chef schiebt es aber wieder auf die Umwelt. Er hat ja noch was anderes zu tun. Er kann nichts dafür.

Natürlich kann man für beide Formen jeweils internal/labile und stabile sowie external/labile und stabile Typologien finden. Doch die Theorie/Wissenschaft hält sich nach meinen Recherchen (bitte glauben Sie mir, sie sind umfangreich) an recht triviale Schwarz/Weiß Aussagen. Mir geht es nicht um Attributionen a la Weiner (dazu habe ich gute Ausführungen gefunden), sondern um fundiert beschriebene Typologien, Persönlichkeitsmerkmale. Ich möchte diese nicht mischen mit allgemeinen Persönlichkeitsbildern der Humanpsychologie, ohne Kontext zum Konsens. Was ist dazu Ihre Erfahrung? Oder kennen Sie vielleicht eine empfehlenswerte Literaturquelle?

Vielen Dank für Ihre Zeit und Ihr Bemühen. Ich weiß das sehr zu schätzen und möchte mich für diese wunderbare Idee dieser sehr lesenswerten Abhandlungen Ihrer Website bedanken.

Mit herzlichen Grüßen

Manuela T.

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 16.8.2007

Hallo Frau T.,

danke für Ihre Komplimente zu dieser Website! Ich freue mich, dass Sie sie ansprechend finden.

Mit der von Ihnen angesprochenen Thematik haben sich die unterschiedlichsten psychologischen Schulen auseinandergesetzt; differenzierte Typologien sind mir dazu allerdings nicht bekannt. Wie Sie treffend schreiben, befassen sich sowohl die psychologische(n) Atttributionstheorie(n) als auch die Theorie der gelernten Hilflosigkeit und des gelernten Optimismus von Martin Seligman mit Versuchen, die hinter der Erfolgs- oder Misserfolgsmotiviation stehenden subjektiven Erklärungsmodelle auszuleuchten. Der ergiebigste Ansatz scheint mir aber der älteste von allen zu sein, nämlich der der Individualpsychologie nach Alfred Adler, die den sozialen Mut bzw. die vorhandene Entmutigung in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt.

Die Unterscheidung der Motivationstypen "Hoffnung auf Erfolg" und "Furcht vor Misserfolg" wurde in den 50-er Jahren von John W. Atkinson entwickelt. Auch wenn uns im Studium – das in meinem Fall schon eine Weile zurückliegt – beigebracht wurde, das Atkinsons Modell empirisch überholt sei, sagt mir meine 25-jährige Unternehmens-Empirie, dass es für die Praxis ausgesprochen nützlich ist. Denn genau an der Frage, ob jemand mutig und erfolgsorientiert handelt oder ob er ängstlich und selbstbezogen Misserfolge zu vermeiden sucht, macht in meinen Augen einen (wenn auch nicht den einzigen) entscheidenden Unterschied zwischen guten und schwachen Top Managern aus.

Scheinbar mutige Misserfolgsvermeider

Die typologische Beschreibung der Erfolgssucher als risikofreudig, spontan, kreativ etc. und der Misserfolgsvermeider als das Gegenstück stammt allerdings nicht von Atkinson; sie dürfte von Popularisierern "hinzugedichtet" worden sein. Sie wird der Realität allerdings kaum gerecht. Genau wie sie schreiben, gibt es auch "Misserfolgsvermeider, die spontan, kreativ und unkonventionell sind": Es gibt keinen Grund zu der Annahme, dass Misserfolgsvermeider insgesamt kümmerliche Menschen sein sollten. Manche von ihnen mögen kreativ und unkonventionell, charmant und eloquent sein, andere nicht – nur in ihrem Umgang mit Risiken zeichnen sie sich übereinstimmend dadurch aus, dass sie ihnen eher aus dem Weg gehen.

Insofern stellt sich für mich die Frage, ob es überhaupt einer differenzierteren Typologie bedarf – bzw. für welche Zwecke. Vielleicht, um zu verstehen, weshalb man manchen Misserfolgsvermeidern ihre defensive Ängstlichkeit vom ersten Moment an anmerkt, während andere erst einmal mutig, unkonventionell, ja geradezu forsch geben – und erst einknicken, wenn es darum geht, den Worten Taten folgen zu lassen. In der Tat ist es gerade dieser Typus, der als "Führer" die größten Enttäuschungen auslöst, etwa indem er Projekttteams zunächst dazu ermutigt, rigoros an die Sache heranzugehen und alles von Grund auf in Frage zu stellen – und sie dann, wenn sie das getan haben, im Stich lässt und herumzueiern beginnt.

Analog zu dem hübschen Spruch von Oscar Wilde "I can resist anything but temptation" scheint dieser Typus vor Mut zu bersten, solange es keine Entscheidungen zu treffen gilt, die mit Risiko verbunden sind. "Heldentum in Abwesenheit des Feindes" haben wir das mal in einem Projekt genannt; "Maulheldentum" nennt es etwas derber der Volksmund. Wenn man das typologisch abbilden wollte, könnte man dafür die Dimension "Mut ohne Druck vs. unter Druck" einführen. Aber was für ein Mut wäre das, der nur in gefahrlosen Situationen vorhanden ist? Ist das wirklich Mut? In meinen Augen ist es eher vorgetäuschter Mut als Element der Selbstdarstellung – letzten Endes ein kurzlebiger Versuch, gefallen zu wollen.

Ich erinnere mich an den Freund eienr Studienkollegin, der sich uns als erfolgreicher Vertriebsmanager präsentierte und mich mit seinen Erzählungen und seinem gesamten Auftreten wirklich beeindruckte. Bis er, für uns völlig überraschend, eine Stelle beim Arbeitamt annahm. Hier gab es offenbar eine erhebliche Diskrepanz zwischen dem, wie er wahrgenommen werden wollte, und dem, was seine wirklichen Lebensprioritäten waren. Die Folge war ein massives Glaubwürdigkeitsproblem in seinem gesamten sozialen Umfeld, ähnlich dem, wie Sie es für den – in meinen Worten – feigen Chef beschreiben.

Auf obersten Führungsebenen gefährlich

Ja, es gibt etliche Menschen, leider auch auf hohen und höchsten Hierarchieebenen, die in Abwesenheit des Feindes große Tapferkeit an den Tag legen, aber, sobald es ernst wird, nach der Devise handeln: "Männer, seid nicht feige, lasst mich hinter den Baum!" Auch das ist eine Form von Misserfolgsvermeidung, nur dass sie sich – zum Teil sehr erfolgreich – als Erfolgssucher tarnt. Deshalb ist sie schwerer zu erkennen (und leichter zu verkennen) als jene "authentischen" Misserfolgsvermeider, die von ihrem gesamten Auftreten her als defensiv und ängstlich herüberkommen. Manchmal erkennt man sie daran, dass sie allzu dick auftragen und allzu viel von sich selbst und ihren Heldentaten erzählen. Aber gerade jene "Manager-Imitatoren", zu deren Lebensstil es zählt, sich besonders entschlossen und tatkräftig zu geben, erkennt man tatsächlich erst – meist mit Erschrecken und Enttäuschung – in der "Stunde der Wahrheit".

In oberen Führungspositionen sind diese als Helden getarnten Misserfolgsvermeider ausgesprochen gefährlich, weil sie unglaublich demotivierend und demoralisierend ausgerechnet auf die engagiertesten Mitarbeiter eines Unternehmens wirken können. Denn aus der Erfahrung, am Ende alleine im Regen gestanden zu sein, ziehen nicht nur die direkten Projektmitarbeiter ihre Schlüsse, sondern auch alle, die den Vorfall miterlebt und beobachtet haben. Und diese Schlüsse lauten übereinstimmend: "Das passiert mir nicht (bzw. noch einmal)!" Auf diese Weise kann ein Top Manager, dem es im entscheidenden Moment an Mut fehlt, seine besten Mitarbeiter entmutigen.

Trotz ihrer verheerenden Wirkung sind diese ängstlichen Helden keine schlechten Menschen. Sie wären ja gerne so mutig, wie sie sich präsentieren, und solange der Druck nicht allzu groß ist, fühlen sie sich wohl sogar mutig – genau deshalb wirkt ihre Entschlossenheit ja so täuschend echt. Nur in der Stunde der Wahrheit holt sie ihre eigene Mutlosigkeit ein. Und dann verlieren sie zusätzlich an Respekt, wenn sie ihre Skrupel nicht eingestehen, sondern ihr Kneifen mit viel Rhetorik als besonders clevere Lösung zu verkaufen versuchen. Was sie natürlich auch selbst spüren, auch wenn sie es niemals eingestehen würden.

Am Ende ist sind diese ängstlichen Helden ein Lehrbeispiel dafür, wie sich Entmutigung fortpflanzt, wenn sie nicht durch Selbst- und Fremdermutigung überwunden wird.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Lieber Herr Berner,

ich bedanke mich sehr für Ihre Ausführungen. Sie haben mir den entscheidenden Knoten gelöst und mich für ein weiteres Vorgehen entfitzt bzw. frei gemacht. Sie schreiben sehr beispielhaft, wie ich es aus meiner Beobachtung/Erfahrung auch nur unterstreichen kann.

Vielen Dank nochmals, vor allem aber für Ihre Mühe und Zeit.

Herzliche Grüße

Manuela T.