Das Change Management Forum

Als Studentin der Pädagogik schreibe ich eine Diplomarbeit zum Thema Widerstand in Change Managementprozessen. Hierzu habe ich mittels einer
teilnehmenden Beobachtung innerhalb von Gruppensitzungen zur Selbstbewertung im Rahmen der Einführung des EFQM-Modells in eine öffentliche Einrichtung eine große Anzahl Daten gesammelt. Alles prima und interessant; dennoch hätte ich gern weitere ergänzende Literatur zur Verfügung oder hat
vielleicht schon einmal jemand eine solche Datenerhebung durchgeführt? Es ist sehr schwer, Anzeichen von Widerstand in Kategorien zu fassen bzw. überhaupt Kategorien zu eröffnen. Wenn Sie einen Tipp hätten, wäre ich glücklich!
Ich bin der Überzeugung, dass es nötig ist, mehr über das "Phänomen Widerstand" in Erfahrung zu bringen, u.a. um vielleicht dieses Potential für den Change nutzen zu können und nicht verzweifelt dagegen ankämpfen zu müssen. Wenn ich eines klar erfassen konnte, dann dass Widerstand auch sehr konstruktiv sein kann! - soviel zu meiner Motivation.
(Vorhandene Literatur: Dietmar Vahs: Organisation; Doppler/Lauterburg: Change Management; Gerhard Schewe et al.: Personenbedingte Widerstände...;
& eine Dissertation von einem Herrn Kling.)

Über eine Antwort würde ich mich freuen.
Ihnen einen sonnigen Tag!
Simone Bröker

______________________________________
Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 15.6.2004

Hallo Frau Bröker,

wie ich in einem früheren Forumsbeitrag ausführlicher dargelegt habe, gibt es mindestens vier Motive für Widerstände gegen Veränderungen:
1. Angst;
2. Eigeninteressen;
3. echte Überzeugung;
4. Taktik.

Die Schwierigkeit ist nur, dass es keine objektive, für wissenschaftliche Zwecke taugliche Methode gibt zu bestimmen, was in einem konkreten Fall der Beweggrund für Widerstand ist. Und selbst wenn es sie gäbe, bin ich nicht sicher, ob das für Ihre Zwecke weiterhelfen würde, denn für die Wirkungen und Folgen von Widerstand kommt es nicht nur auf das dahinter stehende Motiv an: Selbst wenn ein Einwand als nacktem Eigeninteresse oder aus hinterhältigster Taktik vorgebracht wird, kann er sachlich richtig und begründet sein. Umgekehrt kann auch ein Argument, das aus tiefster innerer Überzeugung vorgetragen wird, dennoch grottenfalsch sein. Weiter spielt für die praktischen Folgen des Widerstands eine wichtige Rolle, wie mit ihm umgegangen wird: Knickt das Management ein, verheddert es sich in einem Machtkampf oder geht es offen und konstruktiv, aber zugleich fest und entschieden mit dem Widerstand um?

Wie ebenfalls in dem oben genannten Forumsbeitrag dargelegt, ist "Widerstand" kein objektives Merkmal eines Verhaltens, sondern eine Frage des Standpunkts. Deshalb ein unorthodoxer Vorschlag für Ihre Analyse:

a) Gehen Sie vom Standpunkt der "Veränderer" aus und betrachten Sie _jedes_ Verhalten, das sich gegen die Veränderung richtet, als "Widerstand" (ohne negative Wertung!).

b) Entwickeln Sie dann ein Ordnungsraster nach Arten und Formen des Widerstands: zum Beispiel "offen / verdeckt", "argumentativ / nicht argumentativ", "aktiv / passiv", "diskutierend / Fakten schaffend", ...

c) Beachten Sie dabei insbesondere die unauffälligen passiven, verdeckten Formen des Widerstands, denn die sind in der Praxis viel gefährlicher und viel schwerer zu "managen" als eine offene Auseinandersetzung.

Eine (zugegeben harte) Nagelprobe für Ihr Ordnungsraster ist, ob Sie damit auch ein Phänomen erfassen können, das einer unserer Kunden einmal "Widerstand durch Zustimmung" genannt hat: Die mittleren Führungsebenen stimmten den Veränderungsforderungen des Top Managements ausdrücklich zu – und beließen es dabei. Eine Auseinandersetzung über die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderung war nicht möglich, es waren ja alle dafür! Erst wenn es konkret werden sollte, kamen - bei weiterhin vorbehaltsloser Zustimmung - unzählige praktische Einwände: Prinzipiell natürlich ja, aber der Jahresabschluss ... – ... das laufende Großprojekt bei einem wichtigen Kunden ... – ... die noch nicht abgeschlossene Umstellung der IT-Systeme ...

Wenn Sie auf diese Weise unterschiedliche Erscheinungsformen von Widerstand herausarbeiten, werden Sie – das wäre jedenfalls meine Hypothese – vermutlich sehen, dass sie ganz unterschiedliche Auswirkungen und Konsequenzen haben. Wobei dann auch die Fähigkeit des Managements zum konstruktiven Umgang mit Widerstand eine zentrale Rolle spielt: Wird offener Widerstand – z.B. das Vorbringen von Einwänden und Gegenargumenten – durch ruppige Reaktionen "bestraft", werden sich die meisten Mitarbeiter hüten, weiter offen zu widersprechen. Konsequenz: Der Widerstand "geht in den Untergrund", wird passiv und destruktiv, indem er auf verdeckte Weise die Intentionen der Veränderer hintertreibt. Wird hingegen offen und konstruktiv mit offenem Widerstand umgegangen, lässt sich aus ihm lernen, und es kann gelingen, einen Teil seiner Intentionen zu integrieren, ohne das Vorhaben insgesamt zu verwässern.

Beispielsweise stelle ich immer wieder fest, dass hinter Widerständen zum Teil berechtigte "Bewahrungsziele" und "Vermeidungsziele" stehen. Das heißt, die "Widerständler" haben Sorge, dass die Veränderung bestimmte positive Aspekte des Status Quo in Gefahr bringt oder dass sie negative Nebenwirkungen haben könnte. Nach meiner Überzeugung lohnt es sich immer, diese impliziten Bewahrungs- und Vermeidungsziele herauszuarbeiten und zu überprüfen. Dies kann helfen, eine komplexe Problemstellung besser zu verstehen, und zugleich verhindern, dass man, wie es Dietrich Dörner in "Die Logik des Misslingens" nennt, der "Überwertigkeit des aktuellen Motivs" zum Opfer fällt: "Menschen kümmern sich um die Probleme, die sie haben, nicht um die, die sie (noch) nicht haben. Folglich neigen sie dazu, nicht zu bedenken, dass eine Problemlösung im Bereich A eine Problemerzeugung im Bereich B darstellen kann." (S. 78/79)

Wenn man so vorgeht, kann Widerstand, genau wie Sie es vermuten, "auch sehr konstruktiv sein" – selbst wenn er eigentlich gar nicht so gemeint war. Es kann sich bei einer solchen Betrachtung aber auch herausstellen, dass die Sorgen, die hinter dem Widerstand standen, unberechtigt waren – dann hilft das Herausarbeiten von Bewahrungs- und Vermeidungszielen, den Widerstand aufzulösen. Oder aber, dritte Möglichkeit, es wird sichtbar, dass die Sorgen berechtigt sind, weil dies entweder genau den Intention des Veränderungsvorhabens entspricht oder eine unvermeidliche Nebenwirkung ist. Auch dann ist es in der Regel nützlich, dies frühzeitig zu erkennen und nach einer Lösung zu suchen.

Frau Bröker, ich würde mich freuen, wenn Sie uns über den Fortgang Ihrer Arbeit auf dem Laufenden halten: Die saubere Analyse von Widerständen ist sicherlich eine wichtige Voraussetzung für deren erfolgreiche Bewältigung!

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Lieber Herr Berner,

ich danke Ihnen sehr für die informativen Ausführungen und erzähle gern, wie es ausgegangen ist. Ich habe allerdings noch einige Monate Zeit und hoffe nun, etwas geistreiches zustande zu bringen ...

Herzliche Grüße,
Simone Bröker

Lieber Herr Berner,

nun ist es soweit. Meine Arbeit ist abgeschlossen - ebenso wie mein Studium. Ich habe genau auf Ihre Vorschläge a-c geachtet und das hat mir sehr geholfen. Viele Stunden lang war ich in der Lage, Sitzungen innerhalb der Initiierung eines QM-Systems beizuwohnen und mich ganz auf das Aufspüren von Widerständen zu konzentrieren. Besonders im non-verbalen Bereich gab es innerhalb der Teilnehmenden Beobachtung sehr viel aufzuzeichnen. Leider konnte ich als Einzelperson natürlich keine umfassenden Beobachtungen anstellen (was ich in den Rahmenbedingungen auch hinreichend erwähnt habe ...), aber immerhin war ich in der Lage, einen individuellen Ausschnitt zu malen, wie sich Widerstand gestalten kann bzw. welche Symptome sich unterschiedlichen Widerstandsarten /-typen zuordnen lassen und wie man sie erkennt und vielleicht damit umgehen könnte (natürlich lehnen sich meine Beobachtungen hier an verschiedene Modelle aus der Literatur). Besonders interessant hierbei war für mich die Erkenntnis, dass meine Untersuchungen ein anderes Bild von Häufigkeitsverteilungen bezüglich der Einordnung von Mitarbeitern in unterschiedliche Widerstandstypen zeichnen, als es in der Literatur konstatiert wird (vgl. Vahs 2003).
Letztlich war die Arbeit ein voller Erfolg und die Einrichtung sowie auch meine betreuenden Wissenschaftler begegneten mir mit großem Interesse.
Für die Moderatoren und Organisatoren innerhalb der QS und QE kann die Rolle einer Beobachterin/eines Beobachters innerhalb von Veränderungsprozessen von großem Vorteil sein, da sich aus der inhaltlichen und der 'zwischenmenschlichen' Perspektive im Austausch wunderbare 'Kaleidoskope' bauen lassen und der Informationsstand dadurch enorm erhöht wird.

Also Menschen, die Ihr dies lest und in derartigen Prozessen tätig seid: Holt Euch Diplomanden, Doktoranden, Praktikanten etc. ins Haus und lasst sie beobachten (die machen das umsonst!)! Irgend etwas kommt dabei immer heraus und kann unter Umständen wirklich hilfreich sein!

Und Ihnen noch einmal vielen lieben Dank, Herr Berner!
Freundliche Grüße,
Simone Bröker

Liebe Frau Bröker,

meinen herzlichen Glückwunsch zum erfolgreichen Abschluss von Diplomarbeit und Studium - und vielen Dank für Ihre Rückmeldung!

Könnten Sie uns vielleicht noch ein bisschen was über Ihre wichtigsten Ergebnisse erzählen? Mit dem Hinweis auf die Häufigkeitsverteilung von Widerstandstypen haben Sie mir den Mund wässrig gemacht! Gespannt wäre ich auch, welche Arten oder Kategorien von Widerstand sie gefunden bzw. definiert haben.

Vielen Dank im Voraus
und freundliche Grüße

Winfried Berner

Lieber Herr Berner,

es hat etwas gedauert, aber nun folgen einige meiner wichtigsten Ergebnisse sowie Informationen bezüglich unterschiedlicher Widerstandstypen und der ihnen zugeordneten Beobachtungskategorien.

Von verschiedenen Autoren wird die These aufgestellt, dass viele Change Management Projekte dem Wandlungswiderstand von Personen, Gruppen oder ganzen Organisationen erliegen (Hammer/Champy 1996, S. 260; Vahs 2003, S. 301).
Dieses Problem realisierend haben einige Autoren bereits Ansätze mit Anleitungen zum Thema ‚Umgang mit Wandlungswiderstand‘ verfasst (Doppler/Lauterburg 2002, S. 323ff; Vahs 2003, S. 299ff; Schewe et al. 2004, S. 14ff). In diesen Abhandlungen wird deutlich, dass nicht der Widerstand Projekte zum Scheitern bringt, sondern der fehlerhafte Umgang mit ihm bzw. seine Negierung. Dies resultiert, so die Autoren, aus der Schwierigkeit, dass Wandlungswiderstand oft unklar und verdeckt bleibt.

Um dieser Thematik zu begegnen, wurde im Rahmen meiner Arbeit der Versuch unternommen, Wandlungswiderstand innerhalb eines Selbstbewertungsprozesses bei der Einführung eines Qualitätsmanagementmodells am Beispiel einer Non-Profit Organisation zu erkennen und seinen Umfang mithilfe einer empirischen Untersuchung (Methode: Teilnehmende Beobachtung) transparent zu machen.
Hierbei wurden folgende Faktoren maßgeblich berücksichtigt:
A) Als Grundlage wurde der typischer Verlauf eines Veränderungsprozesses, ausgelöst durch einen geplanten und initiierten Wandel aus der Sicht der betroffenen Personen, Gruppen oder Organisationen, dargestellt nach Kostka/Mönch 2002, S. 10 und Vahs 2003, S. 300, ausgewählt.
B) Ferner wurde als Basis für Symptome von Widerstand die Kreuztabelle nach Doppler/Lauterburg (2002, S. 326), die näher erläutert, wie sich Widerstand in konkreten Verhaltensweisen äußern kann, angeführt. (Hier wird unterschieden zwischen aktivem und passivem sowie verbalem und nonverbalem Widerstand, die auf Ordinate und Abszisse angesiedelt, vier mögliche Kombinationen von Widerstandsausprägungen aufweisen. Den Quadranten werden die Überschriften Widerspruch, Aufregung, Ausweichen und Lustlosigkeit mit entsprechenden Merkmalen zugewiesen.)
C) Hinzu kam noch die Typologisierung von sieben verschiedenen „Widerstandstypen“ nach Vahs (2003, S. 291), die Verhaltensweisen der vom Wandel betroffenen Personen kategorisieren soll.

Vor und während der empirischen Untersuchung wurden die Symptome aus der Kreuztabelle von Doppler/Lauterburg (2002) angepasst und ergänzt, so dass die Zahl der zu beobachtenden Widerstandsmerkmale verdoppelt werden konnte. Darüber hinaus konnten die verschiedenen Widerstandstypen nach Vahs über die Kreuztabelle der Merkmale gelegt werden, so dass eine Zuordnung von Symptom und Typ erfolgte, was später eine Aussage darüber zuließ, welches der am stärksten vertretene Widerstandstyp in der vorliegenden Untersuchung bzw. im vorliegenden Qualitätsmanagementprozess war.
So wurden beispielsweise die Widerstandstypen ‚Untergrundkämpfer’ und ‚Abwartende und Gleichgültige’ (Vahs 2003, S. 291) dem Quadranten verbal-passiver Widerstandsmerkmale (Ausweichen: z.B. Abschweifen, Bagatellisieren, Blödeln, ins Lächerliche ziehen, Privatgespräche führen, Unglauben demonstrieren, Unwichtiges debattieren) zugeordnet.

Ein interessantes Ergebnis meiner Arbeit besteht in der Tatsache, dass die höchste Anzahl von ‚widerständigen Personen’ innerhalb des Selbstbewertungsprozesses im Rahmen der Typologie von Vahs (2003) als ‚offene Gegner’ zu bezeichnen sind, während Vahs in seiner Theorie davon ausgeht, dass die höchste Personenzahl bei den ‚Abwartenden und Gleichgültigen’ liegt. Dieses Resultat kann durch eine Vielzahl unterschiedlicher Umstände erzeugt worden sein, wie z.B. durch besonders gute Fähigkeiten der Moderatoren bezüglich der Aufdeckung von Widerstand oder auch eine unzureichende Beobachtung (ein Beobachtungsteam und viel mehr Erfahrung wären hilfreich gewesen ...). Dennoch muss im Rahmen meiner kleinen empirischen Untersuchung der Literatur diesbezüglich widersprochen werden.

Erstaunlich ist die Reichhaltigkeit der Indizien von Widerstand – wenn man nur eingehend darauf achtet.

Der Beitrag zielte darauf, als Anregung verstanden zu werden, eine erhöhte Sensibilisierung für potentiell auftretende Widerstände zu entwickeln, nicht zuletzt, um Widerstand nicht als durchweg hinderlich bzw. destruktiv begriffen zu wissen, sondern als eine durchaus konstruktive Komponente des Change Managements.

In der Hoffnung, dass dies Ihnen einen kleinen Einblick in meine Arbeit gibt, bedanke ich mich erneut sehr herzlich für Ihre Mithilfe!

Mit freundlichen Grüßen
Ihre
Simone Bröker

Hallo Frau Bröker,

vielen Dank für Ihren Bericht! Schön, dass Sie sich nochmal gemeldet haben und uns so an Ihren Erkenntnissen als "Widerstandsforscherin" teilhaben lassen!

Nur eine Anmerkung zum Thema offener oder verdeckter Widerstand: Deren Mischungsverhältnis hängt stark von der Größe und Kultur der jeweiligen Organisation ab, aber auch von dem "Mutpegel" der beteiligten Individuen. Faustregel: Wenn Widerstand mit Sanktionen belegt wird, verschwindet er nicht, sondern – eigentlich logisch – geht in den Untergrund. Das müssen keine Sanktionen im arbeitsrechtlichen Sinne sein; unter Umständen genügt eine schroffe Reaktion des Vorstands oder eine verbale Ohrfeige vom direkten Vorgesetzten.

Insofern ist es geradezu genial, wenn Manager oder Berater die Absicht haben, Widerstand zu "brechen": Sofern das nicht bloß Maulheldentum ist, bewirken sie damit hauptsächlich, dass niemand (außer dem Betriebsrat) mehr öffentlich widerspricht. Damit ist immerhin sichergestellt, dass keine offene Diskussion über Sorgen, Probleme und sachliche Hindernisse mehr möglich ist. Dann passiert, was man in Tschechien sehr hübsch so beschreibt: "Wir sagen nicht Nein, wir machen Nein!"

Ängstliche Menschen neigen prinzipiell zum verdeckten Widerstand, weil sie anderenfalls ja offen Farbe bekennen müssen. Insofern gilt hier, was ich über Konfliktscheu geschrieben habe; auch die "Symptome verdeckter Konflikte" lassen sich 1:1 übertragen. Was aber dazu kommt, ist, dass ängstliche Naturen ihr Ausweichen in verdeckte Widerstandsformen rationalisieren: Sie sagen natürlich nicht (und gestehen sich in aller Regel auch selbst nicht ein), dass sie für offenen Widerspruch einfach zu feige sind. Stattdessen dramatisieren sie die möglichen Folgen eines offenen Widerspruchs: "Ich bin doch nicht blöd und rede mich hier um Kopf und Kragen!"

Je kleiner Organisationen sind, desto offener wird dort in aller Regel geredet. (Ausnahmen sind durch hinreichend autoritäre Führung leicht herbeizuführen.) In größeren Organisationen ist die Distanz zwischen oben und unten sowie die damit zusammenhängende Phantombildung ein echtes Hindernis. Wobei "einfache Mitarbeiter" da oft mutiger sind als die mittleren Ebenen – und oft auch als der "ehrgeizige Nachwuchs". Deshalb würde ich trotz Ihrer Befunde durchaus den Kollegen beipflichten, die der Meinung sind, dass verdeckter Widerstand der häufigere (und schwierigere) Fall ist.

Wenn Sie gefunden haben, dass in Ihrem Fall die offenen Gegner der Veränderung häufiger waren, und Sie sich sicher sind, dass Sie den verdeckten Widerstand überhaupt erfasst haben, dann ist das vermutlich primär eine (positive) Aussage über die Organisation, die Sie untersucht haben. Denn es besagt, dass eine ausreichende Zahl von Mitarbeitern keine große Angst davor hat, ihre von der Geschäftsleitung abweichende Meinung offen zu äußern.

Noch einmal vielen Dank für Ihren Bericht

und freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Simone!

Ich befinde mich gerade am Anfang meiner Diplomarbeit. Ich möchte die Veränderungsbereitschaft älterer Arbeitnehmer am Beispiel eines Change Prozesses untersuchen.

In der Praxis wird oft behauptet, dass ältere Arbeitnehmer weniger bereit zu Veränderungsprozessen sind als Jüngere, da sie mehr Angst vor Veränderungsprozessen haben und diese Angst den Widerstand gegen die Veränderung erhöht.

Ich habe nun allerdings schon Untersuchungen gefunden, die das widerlegen. (Gaßner: Implementierung organisatorischer Veränderungen, Schmidt: Widerstände bei organisatorischem Wandel, Maier: Formen des Erlebens der Arbeitsituation: ein Beitrag zur Innovationsfähigkeit älterer Arbeitnehmer.)

Diese Untersuchungen haben aber nicht mit der Methode der Verhaltensbeobachtung gearbeitet. Deshalb würde ich gern von dir wissen, ob du soziografische Daten erhoben hast und dazu eine Aussage machen kannst?

Wenn mir irgendjemand anders weiterhelfen kann, freue ich mich natürlich auch über weitere Anregungen und Informationen zu diesem Thema.

Vielen Dank im Voraus und viele Grüße,

Sonja Burmeister

Hallo Frau Burmeister,

auch wenn ich gar nicht unmittelbar gefragt bin, möchte ich Ihnen doch drei Gedanken über ältere Beschäftigte und ihren Umgang mit Veränderung anbieten – mit mittlerweile 51 Lebensjahren spreche ich sozusagen als "Insider".

1. Noch mehr als bei Jüngeren hängt die Einstellung zu Veränderungen mit dem persönlichen "Lebensmut" und speziell dem Vertrauen in die eigene Lernfähigkeit zusammen. Das heißt in aller Härte: Wer seit dem Schulabschluss nur noch die Bild- oder die Lokalzeitung gelesen hat und seine Freizeit hauptsächlich vor dem Fernseher verbringt, zweifelt möglicherweise völlig zu Recht (!) daran, ob er den veränderten Anforderungen noch gewachsen ist. Wer hingegen so viele Veränderungen durchlitten und überstanden hat, wie zum Beispiel unsere "Brüder und Schwestern in der Zone" (oder auch unsere östlichen Nachbarländer), dem graust auch vor der nächsten Veränderungswelle sehr viel weniger, selbst wenn er/sie/es schon über 50 ist.

2. Veränderungen bedingen oft eine "Entwertung bisheriger Erfahrungen". So machte vor Jahren der Wechsel auf ein PC-gestütztes Textprogramm sämtliche Erfahrungen mit IBM-Speicherschreibmaschinen obsolet; Jahre davor wurde – was ich in meiner Jugend gerade noch miterlebt habe – die hohe Kunst, beim Auto mit "Zwischengas" zu schalten, durch die Einführung des Synchrongetriebes überflüssig. Je radikaler der Systemwechsel ist, desto größer dramatischer und damit bedrohlicher ist auch der Wertverlust der Erfahrung. Besonders brisant wird das in Kombination mit der zuvor beschriebenen "Angst Nr. 1". Denn durch die Entwertung der Erfahrung werden Ältere ja (wenigstens vermeintlich) auf das Kompetenzniveau von Jüngeren zurückgeworfen, und wenn sie sich dieser "Lernkonkurrenz" nicht mehr gewachsen fühlen, bekämpfen sie die Veränderung aus blanker Panik.

3. Je mehr man bereits erreicht hat, desto mehr hat man auch zu verlieren. Deshalb nimmt die Risikobereitschaft mit zunehmendem Alter (und wachsenden Besitzständen) natürlicherweise ab. Je älter man wird, desto mehr verlagert sich bei den meisten Menschen der Schwerpunkt vom Erschließen neuer Chancen zum Bewahren und Sichern des Erreichten. Entsprechend bedrohlicher werden grundlegende Brüche – nicht nur subjektiv, sondern auch objektiv, weil einfach die verbleibende Lebensarbeitszeit nicht mehr ausreicht, um Verluste auszugleichen. Aus gutem Grund empfiehlt man älteren Menschen bei der Vermögensanlage konservativere, weniger risikofreudige Strategien: Wo 30-Jährige riskantere "Wetten" eingehen könn(t)en, weil sie noch mindestens 30 weitere Berufsjahre Zeit haben, um eventuell entstehende Verluste auszugleichen, haben 55-Jähre kaum noch die Möglichkeit, Verluste durch Mehreinsatz zu kompensieren.

Wenn man diese Prinzipien durchdenkt, liefern sie meines Erachtens eine ganze Reihe von Ansatzpunkten für den Umgang mit älteren Mitarbeitern bei Veränderungen – beginnend damit, dass man sie durch das Ausrufen einer Revolution zutiefst erschrecken kann, während sie für einen evolutionären Ansatz durchaus zu gewinnen sind.

Lassen Sie bitte uns hören, was bei Ihren Überlegungen herauskommt!

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Sonja!

Leider habe ich lange versäumt, auf diese Seiten zu schauen. Deshalb melde ich mich so spät - sorry!
Außerdem muss ich dir leider sagen, dass ich nicht direkt soziografische Daten erhoben habe. Darüber hinaus habe ich mich von Interpretationsmöglichkeiten dieser Art bewusst ferngehalten, weil Spekulationen mich sicher 'auf's Glatteis' geführt hätten. Ein viel zu großes Thema, um es am Rande zu behandeln - um so toller, dass du dich damit auseinander setzt!
Das einzige, was mir spontan dazu einfällt, ist etwas, das ich bezüglich Widerstand gelesen habe und die 'Theorie der alten Männer' (oder so ähnlich) genannt wurde. Dort ging es um ältere Männer in Führungspositionen und die Auswirkungen dieses Umstands auf das Unternehmen. Wenn du näheres darüber wissen möchtest, dann schreib' doch eine kurze Notiz. Ich werde gern recherchieren und dir die passende Literatur dazu nennen.

Ganz viel Erfolg dir!
Viele Grüße,
Simone