Das Change Management Forum

Lieber Herr Berner,

Da haben Sie aber weit ausgeholt. Und zudem Gewöhnung an der einen und anderen Stelle mit Verwöhnung verwechselt. Als Betriebsrat haben sie mich gleich einige Male angesprochen und gefordert. Allzu oft werden Betriebsräte als Hinderungsgrund, für was auch immer, dargestellt. Dabei weiss ich aus eigener Praxis, dass es oftmals genau sie sind, die wissen wo es langgeht, ja vielleicht sogar schon vor Jahren vorhergesagt haben, was teure Berater anscheinend jetzt erst herausfinden. Aber das wiederhole ich fast jedes mal.

Fakt ist, dass sie die besseren Changemanager sind. Dort wo etwas nicht zu verhindern ist erklären sie sich bereit, die Veränderung mitzugestalten. Natürlich geht es darum, allzu grosse Eingriffe sozial abzufedern. Der Reflex der Besitzstandswahrung ist natürlich und darf nicht als Verwöhnung angesehen werden. Schliesslich bekommen die Betriebsräte, und damit die ganze Belegschaft ja nur allzu deutlich mit, wie die Oberen sich selbst verwöhnen. Managementkongress in Dubai, Human Resources Meeting in Marocco, Stock Options usw. Natürlich nur um zu arbeiten. Die Armen.
Die Geschäftsresultate werden hübsch sauber für die Presse aufbereitet, mein Gott, der Firma geht es blendend, und spätestens bei der ersten Tarifvertragsrunde geht es UNS wieder miserabel. Wir haben viel investiert, müssen Rücklagen machen für die ach so ungewisse Zukunft, heisst es dann. Riemen enger schnallen und Nullrunde einläuten. Dabei sind es oft die Betriebsräte, die auf ungesunde Gehälterstrukturen und falsche Einstellungspolitik hinweisen.
Liegt das Kind einmal im Brunnen, darf der BR dann auch die Kunde weitertragen. Den Sozialplan verhandeln wir dann wieder zusammen und klammheimlich. Natürlich wäre schlechte Presse geschäftsschädigend.
Wie wäre es denn mit Changemanagement als Schulfach? Alle individualpsycholigisch eingebrachten Vorwände schreien doch förmlich danach. Die Angst, und damit die Negation, werden einem von frühest Kind an genommen, weil erklärt. Oder können wir ausser acht lassen, was ein Kind durchlebt bei Scheidung der Eltern, schlimmer Krankheit, Ableben eines nahen Verwandten, Pubertät, Ausziehen, arbeiten gehen usw.

Anstatt zu heilen sollten wir vorbeugen, den Menschen gleich mit auf den Weg geben, was bei wichtigen Veränderungsprozessen in ihnen vorgeht. Und spätestens beim Eintritt in die Arbeitswelt sollte es den Arbeitgebern obliegen, die Mitarbeiter in diesem Sinne weiterzubilden. Was hilft es bei innerer Kündigung, Demotivation und Dienst nach Vorschrift dann auch noch mit Vorwürfen zu kommen à la, Sie reagieren aber sehr abwendend bei Aenderungen, dabei wollen wir Sie doch nur bei vollem Lohnausgleich in eine andere Abteilung versetzen. Einmal ganz abgesehen davon, dass Changemanagement im Falle einer Kündigung ja nur in ganz besonderen Fällen, sprich Hierarchieebenen, Anwendung findet.

Ein Anwendungsbereich aus meiner direkten Praxis hat mich für Jahre geprägt, und einige Male habe ich hier bereits davon berichtet. Man könnte es getrost als Entwöhnung bezeichnen. Die gleichzeitige Einführung einer neuen, nicht mehr auf Automatismen beruhenden Gehälterstruktur und einer Mitarbeiterbewertung auf Basis von Zielsetzung mit entsprechender Prämie beim Erreichen derselben, wurde in Zusammenarbeit mit einem externen Berater implementiert. Die Einteilung der jeweiligen Jobs in die neue Gehälterstruktur erfolgte durch ein damals für uns neues Tool, Job-description genannt. Ohne die Mitarbeit des BR wäre es nie zur Akzeptanz bei der Belegschaft gekommen. Bei einer Mitarbeiterzahl von fünfhundert mussten immerhin vierzig (8%) sogenannte Härtefälle bearbeitet werden, die durch ihre berufliche Laufbahn, ihre Qualifikation undoder ihre Firmenzugehörigkeit durch sämtliche Raster fielen. Dabei war es immer eine Gratwanderung für die BRs. Die Vorwürfe, wir hätten uns durch die Tatsache dass wir im Begleit-Kommitee mit am Tisch sassen, kaufen lassen, liessen nicht lange auf sich warten.

Verwöhnt wurde demnach, in diesem speziellen Fall, niemand. Es wurden vielmehr, durch schluderhaftes Personalmanagement, oder besser noch, Verwaltung, künstliche Härtefälle erzeugt. Wer Menschen verwaltet, darf sich nicht wundern wenn sie irgendwann verwaltet sind. Unter Härtefall in diesem Beispiel muss man Mitarbeiter verstehen, die durch die Kappung ihrer Karriere ab jetzt und bis zum Ruhestand in etwa fünfzehn Jahren keine nennenswerte Gehaltserhöhung mehr erwarten dürfen. Nur die, die sich auf Management by Objectives umpolen liessen, kommen mittlerweile einigermassen mit dem System zurecht.

Die Parallelen zu Kindern gelten meiner Meinung nach nur bedingt. Erwachsene wollen als solche erkannt und behandelt werden. Auch wenn sie sich manchmal wie Kinder benehmen. Wer Erwachsenen erklärt, was bei Veränderungen vor sich geht, sie in die Mechanismen der Betriebsleitung einsehen lässt, sie informiert und weiterbildet, auch im Sinne von CM, hat schon die halbe Miete. Im Gegensatz dazu darf man von für unmündig erklärten Mitarbeitern eigentlich nichts anderes erwarten, als dass sie ihre Energie für die wertvolle Freizeit aufsparen. Der nächste Schritt, nämlich die Entwöhnung, kann dann nur als Bestrafung verstanden werden. Ein grober Managementfehler wird durch einen noch gröberen übertüncht. Entscheidend für mich ist, dass immer die am unteren Ende der Hierarchieskala die Suppe auslöffeln müssen. Flexibel und polyvalent die neuesten Managementtools über sich ergehen lassen, oder man ist weg vom Fenster. Nicht eat or die, sondern change or die. Und in dieser Kategorie natürlich kein golden handshake.

Von Anfang an müssen also die richtigen im Boot sitzen. Wenn es sich einrichten lässt, dann sogar alle. Alle Tools nützen nichts, wenn die teuer eingekaufte Einsicht keinen ehrlichen Nährboden hat. Dabei sind schlecht ausgebildete Betriebsräte mindestens so hinderlich wie vermeintliche Topmanager. Um eine Firma gesund leiten zu können, muss man denen die sie kennen, vertrauen können, und auf gleicher Augenhöhe mit ihnen verkehren. Hört sich einfach an, doch anscheinend sind nur sehr wenige in dieses Geheimnis eingeweiht. Womit wir augenzwinkernd bei der Daseinsberechtigung von Beratern angekommen wären.

Mit freundlichen Grüssen.

Jos Kayser

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 8.12.2003

Hallo lieber Herr Kayser,

für Ihren gedankenreichen und - im besten Sinne - herausfordernden Beitrag sage ich Ihnen vielen Dank. Besonders bemerkens- und anerkennenswert finde ich, dass Sie als Betriebsratsvorsitzender sich dieser Diskussion stellen, denn gerade für Betriebsräte ist Verwöhnung ein äußerst heikles und gerade deshalb ein besonders wichtiges Thema: Sind sie doch in dem Dilemma, einerseits die berechtigten Forderungen der Mitarbeiter zu vertreten, sich andererseits aber nicht von der "Verwöhnten-Fraktion" in der Belegschaft dafür funktionalisieren zu lassen, ihnen die Kartoffeln aus dem verglimmenden Feuer zu holen. Es liegt mir fern, mich mit flapsigen Sprüchen über dieses Dilemma hinwegzusetzen; ich möchte im Gegenteil meinen Beitrag dazu leisten, hier für mehr gedankliche Klarheit zu sorgen, welche die Grundlage für ein vernünftiges und konsistentes Handeln ist.

Da ich erst gestern aus dem Krankenhaus entlassen wurde, brauche ich noch ein bisschen Zeit für eine durchdachte Antwort. Ich habe zunächst auf die beiden "einfacheren" Themen im Forum geantwortet - auch wenn ich ahne, dass Sie dafür wenigstens in einem Fall nur begrenztes Verständnis haben werden.

Ich denke jedoch, dass ich Ihnen morgen eine ausführliche Antwort geben kann, die, wie ich hoffe, uns und andere zu weiteren Bemerkungen Anstoß geben wird.

Bis dahin wünsche ich Ihnen trotz "Grau in Grau"
ein schönes Vorweihnachts-Wochenende

Ihr Winfried Berner

Lieber Herr Kayser,

hier also die versprochene Antwort auf Ihren spannenden Diskussionsbeitrag. Gleich mit Ihrem zweiten Satz haben Sie mich auf dem falschen Fuß erwischt: Über den Zusammenhang zwischen Verwöhnung und Gewöhnung hatte ich bislang nie ernsthaft nachgedacht. Inzwischen habe ich das nachgeholt, mit folgendem (Zwischen-?)Ergebnis:

Verwöhnung und Gewöhnung

In der Tat hat Verwöhnung immer mit Gewöhnung zu tun. Beispiel: Wenn die Mutter dem Kind zwischendurch mal die Schuhe bindet oder den Anorak zumacht, obwohl das Kind dies eigentlich selber könnte und müsste, ist dies im günstigsten Fall eine nette Geste, im ungünstigsten eine kleine Inkonsequenz, die so lange nicht ins Gewicht fällt, wie das Prinzip klar ist und bleibt, das lautet: Jeder hat seine altersgemäßgen Aufgaben zu leisten – oder allgemeiner gesagt: seinen angemessenen Beitrag zum Ganzen.

Tatsächlich – und da danke ich Ihnen für Ihren Denkanstoß! – entsteht Verwöhnung erst durch Gewöhnung, und zwar durch Gewöhnung an ein falsches Prinzip. ("Prinzip" im Sinne von "principium" = Regel.) Eine solche fatale Regel kann im konkreten Beispiel etwa sein: "Bevor ich lange dabei zuschaue und noch mehr Zeit verliere, mache ich es lieber gleich selbst!" Lerneffekt beim Kind: Erstens Entmutigung ("Ich kann es nicht (gut genug) / ich bin nicht gut genug"), zweitens das Erlernen verwöhnter Manipulation ("Ich muss mich nur doof genug anstellen, dann macht Mami es schon!"). Parallelen zum Thema Führung sind nicht zufällig – etwa das verhängnisvolle Führungsprinzip: "Bevor ich es ihm dreimal erkläre und es hinterher doch aufwändig korrigieren muss, mache ich es lieber gleich selbst!" Welchen Lerneffekt bei den Mitarbeitern würden wir da vermuten?

Umgekehrt ist Gewöhnung keineswegs mit Verwöhnung gleichzusetzen: Gewöhnung ist ein neutraler Begriff – man kann sich an sinnvolle Gegebenheiten genauso gewöhnen wie an kontraproduktive, destruktive, unmenschliche. Hier liegt auch die große Gefahr der Gewöhnung: Psychisch können wir kaum umhin, das für normal (und damit im Grunde auch für in Ordnung) zu halten, woran wir uns von Kindesbeinen an gewöhnt haben. Für Kinder, die unter menschenunwürdigen Bedingungen in Slums aufwachsen, ist dieses Leben genauso normal wie es ihre luxuriösen Lebensbedingungen für die verwöhnten Prinzessinnen und Prinzen aus Vergangenheit und Gegenwart sind. (Was bitte niemand so missverstehen möge, dass es deswegen in Ordnung und nicht änderungsbedürftig wäre!) Deswegen habe ich auch in Anlehnung an eine treffende Forumulierung meines Kollegen Dr. Hermann Bayer geschrieben, dass verwöhnte Menschen "ohne Unrechtsbewusstsein" handeln – weshalb es auch völlig unangemessen wäre, ihnen mit einer vorwurfsvollen oder "strafenden" Haltung zu begegnen.

Verwöhnung im Management

Ausgesprochen peinlich sind mir die wiederkehrenden Hinweise auf Verwöhnung im Management. Ich wollte, ich könnte Ihnen darauf zurückgeben, dass Sie Unsinn reden, oder wenigstens, dass Sie sich an krassen Ausnahmefällen hochziehen. Aber zu meinem größten Unbehagen muss ich Ihnen Recht geben – nicht flächendeckend, aber doch in sehr viel größerem Umfang als mir lieb ist. Trotzdem, nicht um Sie zu widerlegen (so gerne ich es täte), sondern um das Bild zu vervollständigen, möchte ich darauf aufmerksam machen, dass es auch hier "solche" und "solche" gibt. In meiner 20-jährigen Beratungserfahrung habe ich Beispiele erlebt, die eher noch krasser waren als das, was Sie andeuteten, aber auch zahlreiche Gegenbeispiele: Manager, die ein brillantes Gespür dafür hatten, was angemessen war und was nicht – darunter auch einige, die mir persönlich die eine oder andere wertvolle Lektion erteilt haben. Ich erinnere an jenen Projektleiter, den ich in dem Artikel Methodenwahl zitiert habe und der unseren Vorschlag, eine externe Agentur mit der Gestaltung von Plakaten und Schautafeln zu beauftragen, mit der zornigen Frage zurückwies: "Und wie sollen wir den Leuten erklären, dass wir weiter Personal abbauen, wenn wir hier das Geld für bunte Bildchen verpulvern?"

Außerdem muss man fairerweise unterscheiden zwischen Verwöhnung und mangelnder Kompetenz und/oder Weitsicht. (Nicht nur im Management, sondern generell.) In Ihrem Beispiel mit der Veränderung der Gehälterstruktur kann ich nicht beurteilen, wie das Mischungsverhältnis war, aber mir scheinen beide Komponenten eine Rolle gespielt zu haben. Wie nicht zuletzt die Forschungen des Bamberger Psychologie-Professors Dietrich Dörner (Buch "Die Logik des Misslingens" – sehr lesenswert und sehr lesbar) zeigen, sind wir Menschen nur begrenzt dazu in der Lage, Komplexität zu beherrschen. Spätestens wenn es um die Folgen der Folgen unseres Handelns geht und erst recht um deren Folgen (Effekte zweiter und dritter Ordnung), gehen unsere Gehirne in die Knie (schräge Metapher, ich weiß). Was natürlich auch ein wohlfeiles Alibi für verwöhnte Denkverweigerung liefert: "Da man ohnehin nicht alle Folgen voraussehen kann, lasst es uns doch einfach machen – wenn wir die Folgen sehen, wird schon etwas einfallen!" Oder, etwas schlichter, mit den Worten eines bekannten Kaiserchens: "Schaun wir mal, dann sehn wir schon!"

Vorausdenken ist anstrengend, und Verwöhnung ist, sich diese Anstrengung unter dem Vorwand von Pragmatismus zu ersparen: "Just do it!" Es könnte sein, dass in Ihrem Beispiel nicht nur der Betriebsrat, sondern auch das HR-Management unterschätzt hat, zu welchen Folgen die Umstellung der Gehaltsstruktur führen würde. Dagegen kann man einwenden, dass das Problem ohne mathematischen Hochleistungssport lösbar gewesen wäre, nämlich mit Punkt- und Strichrechnung – übrigens für beide Seiten. Ich gebe gerne zu, dass es einfach ist, als Außenstehender im Nachhinein schlaue Sprüche zu machen – dennoch: Könnte es sein, dass der Vorwurf der Kollegen nicht Käuflichkeit hätte lauten sollen, sondern mangelnde Sorgfalt?

Verwöhnung und Betriebsräte

Trotzdem, das Phänomen "Verwöhnung im Management" gibt es, und es ist auch leider nicht bloß eine Randerscheinung. Es ist nachvollziehbar, dass Mitarbeiter und Betriebsräte nicht allzu viel Verständnis aufbringen, wenn man ihnen an ihre Besitzstände geht, während sich die Vorstandsgehälter trotz miserabler Performance verdoppeln, wenn kein eigener Beitrag des Managements zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sichtbar wird, sondern bloß die Quartiere der Tagungen von Jahr zu Jahr luxuriöser werden.

Dennoch muss man die Frage stellen, was für Belegschaften und Betriebsräte daraus folgt: Nutzt man die verwöhnten Versäumnisse des Managements als Alibi, so nach dem Motto: "So lange die nicht, wir auch nicht!", oder übernimmt der Betriebsrat, wie Sie es beschrieben haben, eine aktive Rolle als Treiber der Veränderung, prangert die verwöhnte Haltung des Managements deutlich an, fordert auch dort Veränderungen ein und macht sie vielleicht sogar zur Bedingung für eigene Zugeständnisse? Darauf kann man natürlich – und mit völligem Recht – entgegnen, dass die Führung des Unternehmens nicht Job des Betriebsrats ist, sondern die des Managements. Doch je brisanter die Lage des Unternehmens ist, desto mehr bekommt dieser Hinweis einen masochistischen Beigeschmack – wie in einem bäuerlichen Spruch aus der Fränkischen Schweiz: "Nur recht soll es mich an die Füße frieren – warum kauft mir mein Vater keine Schuhe!"

Letztlich ist diese Grundsatzentscheidung abhängig davon, was die eigenen Ziele sind: Will der Betriebsrat deutlich machen, wer an der negativen Entwicklung des Unternehmens schuld ist, oder will er "die Kuh gesund zu halten, die wir melken wollen", wie es mir mal ein BR-Vorsitzender mit liebenswerter Offenheit gesagt hat? Anfangs fand ich diesen Satz etwas zynisch, aber je länger ich darüber nachdenke, desto mehr begreife ich, dass dahinter eine hochgradig beitragenden Grundhaltung stand: Das war weder Naivität noch Gutmenschentum, das war "aufgeklärtes Eigeninteresse", entlang der simplen Erkenntnis: "Nur wenn es dem Unternehmen gut geht, kann es auch uns gut gehen."

Die Konsequenzen

Ich teile Ihre Auffassung, Herr Kayser, dass es Betriebsräte gibt, die in diesem Denkprozess und, noch wichtiger, auch in seiner praktischen Umsetzung sehr weit sind – manchmal, siehe oben, weiter als das Management. Ich teile auch Ihre Auffassung, dass das häufig anzutreffende Doppelspiel – Erfolgsmeldungen nach außen, Leichenbittermiene nach innen – ärgerlich und nicht gerade vertrauensfördernd ist. Dennoch möchte ich Ihrer (sicherlich provokant gemeinten) pauschalen "Heiligsprechung" der Betriebsräte ("Fakt ist, dass sie sie besseren Changemanager sind") deutlich widersprechen. Nach meiner Erfahrung ist das Spektrum unter Betriebsräten genauso groß wie unter Managern. Ich habe Betriebsräte erlebt, denen ich mit größter Hochachtung zugestehe, dass sie zur Rettung "ihrer" Unternehmen und/oder zur erfolgreichen Bewältigung von Veränderungsnotwendigkeiten mehr beigetragen haben als das Top Management, das dafür eigentlich bezahlt wurde. Ich habe aber auch Betriebsräte erlebt, die durch eine rücksichtslose Verweigerungshaltung größte Schäden für ihr Unternehmen und dessen Beschäftigten billigend in Kauf genommen oder herbeigeführt haben, in einem Fall sogar den Konkurs.

Beides sind Extremfälle. Konzentrieren wir über auf den Normalfall, wo Betriebsräte mit Veränderungsvorhaben der Geschäftsleitung konfrontiert sind und sich entscheiden müssen, in welcher Weise sie dazu Stellung nehmen. (Wobei das Verweigern einer Stellungnahme selbstverständlich auch eine Stellungnahme ist.) Meines Erachtens stehen Sie (die Betriebsräte) da vor zwei zentralen Fragen: Erstens, handelt es sich bei diesem Vorhaben primär um einen innerbetrieblichen Verteilungskampf oder besteht im Gesamtinteresse des Unternehmens tatsächlich Handlungsbedarf? Zweitens, falls Letzteres, welche Rolle nimmt der Betriebsrat in diesem Veränderungsprozess ein? Sieht er sich – ich formuliere bewusst zugespitzt – als "Beschützer der Entrechteten und Enterbten", als "Anwalt der notorischen Leistungs- und Beitragsverweigerer" oder leistet er seinen Beitrag zur langfristigen "Gesundheit der Kuh", indem er sowohl von der Geschäftsleitung eine durchdachte Strategie und ein professionelles Change Management einfordert als auch von den Kollegen den jeweils leistbaren Beitrag zum Erfolg der Veränderung? Letzteres ist sicher der steinigere Weg, und es gibt auch keine Garantie, dass er von den Kollegen und/oder vom Arbeitgeber honoriert wird. Dennoch halte ich ihn für den richtigen Weg, und darüber hinaus für den, der in schwierigen Zeiten zum Überleben der Kuh und ihrer Melker notwendig ist.

Dass es dafür hilfreich wäre, wenn wir vorbeugen würden, anstatt zu heilen, wenn wir Change Management und Individualpsychologie schon in der Schule vermitteln würden, oder wenigstens in der Hochschule, da stimme ich Ihnen (schon im wohlverstandenen Eigeninteresse) uneingeschränkt zu. Allerdings ahnen wir vermutlich beide, dass da auf absehbare Zeit keine große Hoffnung besteht, wenigstens nicht in Deutschland, wo wir abwechselnd Bildungsreform predigen und Bildungsausgaben zusammenstreichen. Bis es soweit ist, sollten wir selber Verantwortung übernehmen und als Erwachsene nachholen, was uns als Jugendlichen verwehrt wurde. Das heißt konkret, dass auch und gerade Betriebsräte gut daran tun, sich intensiv mit diesen Themen auseinanderzusetzen – und das Gleiche auch vom Management einzufordern. "Fordern und Ermutigen" – das ist immer noch das beste Rezept zur Weiterentwicklung von Menschen, gleich ob es sich dabei um Manager handelt oder um Betriebsräte. Und es schützt vor Verwöhnung!

So, bevor dieses Statement noch länger wird, schließe ich hier. Ich bin gespannt auf Ihre Antwort, und natürlich auch auf die anderer Mitleser und Mitdenker!

Mit besten vorweihnachtlichen Grüßen

Ihr Winfried Berner

Lieber Herr Berner,

Wer davon ausgeht, ob Elternteil oder Manager ist dabei erstmal egal, dass junge Menschen fertig erzogen und gelernt in der Firma anfangen, um dann vierzig Jahre lang im Sinne der Geschäftsleitung ihren Dienst zu tun, handelt in dem einen wie anderen Fall grob fahrlässig. Die Erziehung und vor allem das Lernen hören nicht, ja vielleicht sogar nie auf. Unrechtsbewusstsein hin oder her, von einem erwachsenen Menschen, was auch immer das heissen mag, muss man irgendwann erwarten können dass er aufwacht, sein Leben in die Hand nimmt und mitmacht. Das starke soziale Netz, zumindest in Mitteleuropa und Skandinawien ermöglicht zudem all jenen, die sich nicht in einem gewissen Masse anpassen können oder wollen, trotzdem ihr Leben zu bestreiten. Wer also von Erziehung, Gewöhnung, Verwöhnung und Entwöhnung redet, sollte sich auch nicht scheuen von Anpassung zu sprechen. Und das dann bitte nach bester Darwin’scher Evolutionstheorie. Für Querköpfe und Andersdenkende ist der Platz eben äusserst beschränkt (da mit ihnen so schlecht Geschäfte zu machen sind).

Wenn Sie aus zwanzigjähriger Beratungserfahrung ableiten können, dass es solche und solche gibt, so hoffe ich dass das nicht nur auf die Managerzunft zutrifft. In meinem Beitrag wollte ich vor allem auch zu bedenken geben, dass der Dialog auf gleicher Augenhöhe, also zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat, nur dann möglich und sinnvoll ist, wenn er in gegenseitigem Respekt (Vertrauen wäre noch schöner) und mit einigermassen ähnlich gelagerten sozialen Kompetenzen gepflegt wird. Das bedeutet auch, dass die Betriebsräte in disem Sinne ausgebildet werden sollen. Und warum nicht auch die Top-Manager. Oftmals sind dies ja Menschen, die nie in einem tatsächlichen Abhängigkeitsverhältnis zu einem Arbeitgeber standen. Jedenfalls nicht in dem Masse wie Arbeiter und Angestellte. Bei Letzteren spielt angesichts der aktuellen Arbeitsmarktlage die von Autor Hirschmann mit choice betitelte Komponente keine Rolle, da nicht vorhanden.
Im allgemeinen werden solche Diskurse von Betriebsräten an Manager als sehr entwürdigend empfunden. Es wird an den Personalvorstand verwiesen, denn schliesslich hat der ja mit dem Pöbel zu tun. Wir, die Manager, müssen schliesslich wichtige Entscheidungen fällen.

Sich Gedanken über die Folgen der Folgen und deren Folgen zu machen, hiesse in einem gewissen Sinn auch handlungsunfähig zu werden. Die Denker, die im alten Griechenland nur denken mussten und von der Bevölkerung reich beschenkt und verköstigt wurden, haben wir geschasst. Die Menschen werden nach ihrem Handeln beurteilt. Es ist nicht modern, ja geradezu unmöglich an einer Kreuzung zu verweilen um seinen Weg zu suchen. Der Hintermann hupt und von gegenüber wird geblinkt. Weitermachen, marches ou crêve, sagen die Franzosen, Marschier oder Krepier! Überlegt wird später: just did it! ersetzt just do it!

Mit plakativ angehängter Käuflichkeit äussert sich vor allem das Gefühl der Belegschaft, übertölpelt worden zu sein. Ohnmacht?
Als Betriebsrat geselle ich zu Sprichwörtern über gesunde Kühe und frierende Füsse gerne noch das von der Hand hinzu, in die man nicht beissen soll, da sie einen füttert. Ein Vorwurf, dem man sich nur allzu leicht ausgesetzt sieht, wenn man geschäftsrelevante Entscheidungen kritisiert oder gar in Frage stellt.

Die Führung des Unternehmens ist nicht der Job des Betriebsrats! ok, wenn es anständig gemacht wird! Wenn ich allerdings zähneknirschend mit ansehen muss, wie falsche Entscheidungen zu Personalabbau führen und ich dann plötzlich wieder mit am Tisch sitze, darf ich doch vielleicht mal laut nachfragen!?! An der gesunden Kuh ist demnach überhaupt nichts zynisch. Das heisst nicht, dass die BRs an die Macht sollen. Das heisst, dass man sie sinnvoll bei der Pflege und dem Füttern der Kuh mit einbeziehen sollte. Melken dürfen dann wieder alle!

Der steinige Weg ist der richtige, ja, und er wird weder von den Kollegen noch vom Arbeitgeber honoriert. Das haben Sie sehr richtig erkannt und artikuliert. Also streichen Sie bitte aus der Anrede Betriebsratsvorsitzender den letzten Begriff und ersetzen ihn durch –mitglied. Beisitzendes wäre noch korrekter, aber definitiv zu lang.

Den letzten Absatz unterschreibe ich beidhändig.

Ihr Krankenhausaufenthalt bedeutet hoffentlich für Sie (und natürlich für uns) nichts allzu Ernstes. Wenn daran etwas gut ist, dann doch wohl dass die ansonsten floskelhaft formulierten Gesundheitswünsche zum Neuen Jahr nun wenigstens an Bedeutung gewinnen.
In diesem Sinne.

Ihr Jos Kayser

Lieber Herr Kayser,

vor allem im letzten Teil Ihres Statements habe ich den Eindruck, dass wir doch in zahlreichen Punkten übereinstimmen oder zumindest nahe beieinander liegen. Lassen Sie uns also über die Unterschiede reden, weil nur dort neue Erkenntnisse zu gewinnen sind.

Erziehung, Lernen und Erwachsen-Werden

Natürlich ist es abwegig, "dass junge Menschen fertig erzogen und gelernt in der Firma anfangen", und ich stimme Ihnen auch gerne zu, dass "die Erziehung und vor allem das Lernen nicht (...) aufhören". Das gilt in der Tat nicht nur für junge Erwachsene, sondern für uns alle, denn an dem Tag, an dem ein Mensch das Lernen einstellt, nimmt er seinen Abschied von der Entwicklung der Welt.

Nur: Der Knackpunkt beim Thema Verwöhnung ist nicht, wann ein Mensch ausgelernt hat, sondern wie weit er mit dem sozialen Lernen gekommen ist, bevor er ins Berufsleben (oder auch ins Studium) eintritt. Welchen Grad an Reife (= Erwachsen-Werden) sollten junge Menschen bis Anfang oder Mitte 20 erreicht haben? Oder anders herum betrachtet: Auf welchen Grad an Reife ihrer Mitglieder ist eine Gesellschaft angewiesen, um lebensfähig zu sein?

Damit eine Gesellschaft lebens- und entwicklungsfähig ist, muss die "Beitragsbilanz" – also der Saldo von Geben und Nehmen all ihrer Mitglieder – im Plus sein, zumindest aber ausgewogen. (Das Gleiche gilt für jede andere wirtschaftliche Einheit, also auch für jedes Unternehmen und jede Familie.) Das ist nur dann zu erreichen, wenn jedes einzelne ihrer Mitglieder im Laufe seines Lebens einen "Leistungsbilanzüberschuss" erwirtschaftet, zumindest aber nicht im Minus verharrt. Da uns die Natur aber so geschaffen hat, dass wir sowohl in unseren ersten als auch in unseren letzten Lebensjahren auf fremde Hilfe angewiesen sind, ergibt sich daraus die Forderung nach einem deutlichen Überschuss in den produktiven Jahren.

Deswegen ist die Frage so wichtig, in welcher inneren Verfassung junge Menschen im Berufsleben ankommen – und wie die Unternehmen mit ihnen umgehen, um, falls erforderlich, verwöhnte Erwartungshaltungen zu korrigieren.

In diesem Sinne unterstreiche ich, wie Sie so schön formuliert haben, "beidhändig", ihre Aussage: "Von einem erwachsenen Menschen (...) muss man irgendwann erwarten können, dass er aufwacht, sein Leben in die Hand nimmt und mitmacht." Wobei man Ihren Satz auch umkehren kann: Erst wenn dieser Punkt erreicht – genauer: diese Grundsatzentscheidung getroffen – ist, ist jemand wirklich erwachsen, unabhängig von Zeugungsfähigkeit, PS-Zahl und Dienstrang. Nach unserem individualpsychologisch geprägten Verständnis ist ein Mensch erst dann erwachsen, wenn er die Verantwortung für sein Handeln und Unterlassen übernimmt, also auf Ausreden, Entschuldigungen und Ausflüchte verzichtet, und wenn er bereit ist, mindestens ebenso viel zu geben wie er nimmt.

Verwöhnung verhindert Erwachsen-Werden

Das Problem an der Verwöhnung ist, dass sie Menschen daran hindert, in diesem Sinne erwachsen zu werden. Sie fördert eine Grundeinstellung zum Leben, zu anderen Menschen und zur Gesellschaft, die geradezu gierig darauf abzielt, überall mehr herauszuholen als man beigetragen hat: "Geiz ist geil". Solche Menschen erwarten, wenigstens in Teilbereichen, bedient, umsorgt und auf die Jagd getragen zu werden; sie halten sich für clever, wenn ihre Versicherung "nichts an ihnen verdient" hat, wenn sie "dem Staat kein Geld schenken" – oder wenn sie bei einem Fest mehr verzehrt als mitgebracht haben. Ihre Leistungsbilanz ist negativ, und das trotz oftmals guter Qualifikationen und Anlagen. Was nicht nur dem Unternehmen und der Gemeinschaft schadet, sondern auch den Betreffenden selber, denn eine erfolgreiche Karrierestrategie ist das natürlich nicht, und ebenso wenig eine Strategie, um Beliebtheit und Anerkennung zu gewinnen: Verwöhnung hindert Menschen daran, ihre Potenziale und Möglichkeiten auszuschöpfen, und begrenzt damit ihren beruflichen wie privaten Erfolg.

Das ist der Grund, weshalb es nicht nur für Eltern und Erzieher, sondern auch für Manager und Betriebsräte notwendig ist, sich mit Verwöhnung auseinanderzusetzen. Und natürlich auch für die Betroffenen selber, sofern sie sich aus dem Gefängnis ihrer Verweigerung befreien wollen.

Im Grunde verhalten sich verwöhnte Menschen wie ein Radfahrer, der mit viel Schwung einen langen und steilen Berg hinuntergefahren ist, aber nun, wo das Gelände allmählich flacher wird, nicht entschlossen und kraftvoll in die Pedale tritt, sondern sich zornig darüber beklagt, dass die Geschwindigkeit immer mehr nachlässt, und empört fragt, ob er nun etwa die ganze Zeit selber treten soll. So nahe es liegt, sich über eine solche Einstellung entweder zu ärgern oder lustig zu machen, so wenig würde es dem Betreffenden gerecht, denn "dank" einer verwöhnenden Umgebung hat er nie etwas anderes erlebt als lange Abfahrten.

Verwöhnte Menschen handeln tatsächlich "ohne Unrechtsbewusstsein": Nicht, weil sie bösartig oder "spoiled" (verdorben) sind, sondern weil sie aufgrund ihrer bisherigen Lebenserfahrung überhaupt kein Bewusstsein dafür haben, dass zum Radfahren eben auch Flachland, Gegenwind und im ungerechtesten Fall sogar Steigungen gehören. Um auf diese Haltung nicht mit Schärfe, Zorn oder Schuldvorwürfen zu reagieren, ist es wichtig, sich bewusst zu machen, dass man sich gegen Verwöhnung nicht wehren kann: Wer als Kind oder Jugendlicher einem verwöhnenden Umfeld ausgesetzt ist, hat kaum eine andere Chance als zu einem verwöhnten Menschen zu werden.

Deshalb wäre es absolut falsch, die Feststellung von Verwöhnung mit einem moralischen Vorwurf zu verbinden – jedenfalls nicht an die Adresse der Verwöhnten. Was freilich nichts daran ändert, dass Verwöhnung ein schwer wiegendes Problem darstellt, das im Interesse des Einzelnen und der Gemeinschaft dringend der Korrektur bedarf.

Intelligente Anpassung

Damit nähern wir uns einem zweiten Punkt, in dem wir wohl einen Dissens haben. Sie schreiben: "Wer also von Erziehung, Gewöhnung, Verwöhnung und Entwöhnung redet, sollte sich auch nicht scheuen von Anpassung zu sprechen. Und das dann bitte nach bester Darwinscher Evolutionstheorie." Einverstanden, Herr Kayser, reden wir ruhig von Anpassung. Allerdings nicht im Sinne einer willfährigen Unterwerfung unter die Wünsche und Forderungen der Geschäftsleitung oder anderer Autoritäten, sondern tatsächlich im Sinne der Evolutionstheorie und der Soziobiologie. Denn Anpassung dient – in der Biologie wie im Leben – nicht dazu, es anderen Recht zu machen, sondern dazu, die eigenen Ziele und Interessen möglichst wirksam und erfolgreich zu verwirklichen.

Wer intelligent ist, passt sich an – intelligente Anpassung ist in meinen Augen letzten Endes das Gleiche wie das, was ich in dem Verwöhnungs-Artikel als "aufgeklärtes Eigeninteresse" bezeichnet habe: Wer klug ist, bietet anderen Nutzen (und geht damit in Vorleistung), um Nutzen zurückzubekommen. Deshalb gehe ich überhaupt nicht einig mit Ihrer Schlussfolgerung: "Für Querköpfe und Andersdenkende ist der Platz eben äußerst beschränkt ..." Nach meiner Auffassung ist das genaue Gegenteil der Fall: Den intelligenten Querköpfen – also Leuten wie uns ;-) – gehört die Zukunft. Nicht denen, die in jedem Raum das Muster der Tapete annehmen – und auch nicht jenen, die sich störrisch in eine zornige Fundamentalopposition zur Realität begeben, damit aber, wie ein uns bekanntes Wiener "Phänomen", nichts bewirken außer sich zu isolieren. Das ist zweifellos sehr unangepasst, aber auch ziemlich folgenlos.

Im Grunde können Sie die Website der UMSETZUNGSBERATUNG als lebendes Beispiel für diese Form von Anpassung nehmen: Wir bieten ziemlich freigiebig und umfassend Informationen (= Nutzen), um damit Nutzen zurückzubekommen – Aufträge einerseits, aber auch die Verbreitung unserer Gedanken. Das ist einerseits sehr angepasst, weil konsequent an den Bedürfnissen unserer Besucher orientiert, andererseits auch hinreichend querköpfig und, siehe unsere Diskussionen um das Stichwort Verwöhnung, auch in mancher Hinsicht anders-denkend. Und das Schönste ist: Es funktioniert. Wir erreichen auf diese Weise mehr Menschen als wir uns je geträumt hatten. Allein im Jahre 2003 wird diese Website etwa 220.000 Besucher erreicht haben, die ca. 1,5 Millionen Seiten aufgerufen (und vermutlich zum Teil auch gelesen) haben. (Wobei das Forum zu den stark frequentierten Teilen der Seite zählt ...)

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen
und allen angepassten und unangepassten Mitleserinnen und Mitlesern
schöne, besinnliche Weihnachtstage

Ihr Winfried Berner