Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner,


ich schreibe aktuell meine Diplomarbeit zum Thema "Change Management Tools - Einsatzmöglichkeiten und Bedeutung von Instrumenten im Unternehmungswandel".

Gegenstand meiner Untersuchung sind aktuelle Entwicklungen von Tools zum Management von Wandel, die nicht zum sach-rationalen Teil des Projekt- und Programmmanagements gehören, d.h. primär sozio-emotionale Ansätze. Wichtig ist dabei eine konkrete Anwendungsmöglichkeit (Beschreibung, Abbildung, Beispiel). Das Tool sollte nicht einen allgemeinen Ausdruck repräsentieren (z.B. Workshop, Führungskräfteenwicklung, Lernende Organisation, Kommunikation, ...), sondern eine konkrete Hilfe darstellen.

Ich habe bereits einige Anregungen für weitere Recherchen auf Ihrer Seite gefunden (Kraftfeldanalyse, Veränderungsmotivation, Ambassador-Programm).

Kennen Sie noch weitere Quellen bzw. Literatur für diesen Themenkomplex? Und gibt es zum Ambassador-Programm ein Standardwerk, in dem optimalerweise auch Praxisbeispiele zu finden sind?


Mit freundlichen Grüßen,

Renke Muskat

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 26.1.2006

Hallo Herr Muskat,

das "Standardwerk" zum Ambassador-Programm haben Sie bereits gelesen: Das ist der obige Artikel samt dem zugehörigen Leitfaden sowie dem thematisch benachbarten Artikel "Promotion Package". Ich glaube nicht, dass es dazu sonst Literatur gibt, denn diese Tools haben wir vor vielen Jahren bei BCG "erfunden", als wir bei einem Projekt ein Kommunikationsproblem zu lösen hatten.

Wobei das "Erfinden", genau besehen, daraus bestand, dass wir einem simplen, aber schlüssigen Vorgehen einen klangvollen (und selbstverständlich englischen) Namen gegeben haben – fertig war das neue Tool. Gemacht haben wir das, weil wir die Vermutung hatten, dass solch ein Name auf den Kunden – und unseren projektverantwortlichen Vice President – einen besseren Eindruck machen würde als wenn wir bloß das Vorgehen beschreiben würden. Es hat funktioniert.

Wahrscheinlich machen wir als Die Umsetzungsberatung ja den strategischen Fehler, dass wir dieses einfache Rezept viel zu selten anwenden. Denn sonst könnten wir mittlerweile längst eine ganze Bibliothek an "Umsetzungsberatungs-Tools" aufmachen. So ließe sich, wenn ich so darüber nachdenke, aus unserer Zwischenbilanz mühelos eine "Strategic Status Quo Analysis (SSQA)" machen. Das würde sich wahrscheinlich besser verkaufen und noch dazu mehr Ruhm einbringen, ganz abgesehen von dem einschüchternd eindrucksvollen Buzzword: "Ja, warum haben Sie denn da noch keine SSQA gemacht?"

Aus dem ironischen Unterton merken Sie schon, dass ich für Ihre Themenstellung wahrscheinlich nicht der ideale Ansprechpartner bin. In der Tat stelle ich die Tool- und Methodengläubigkeit, die ich an vielen betriebswirtschaftlichen Lehrstühlen sowie bei technokratisch geprägten Beratern vorfinde, grundlegend in Frage. Nach meinen gut 20 Jahren Erfahrung mit Veränderungsprozessen, aber auch nach all dem, was ich über Menschen, Organisationen und Systeme weiß, spielen "Tools" und Methoden für den Erfolg von Veränderungsprozessen eine weitaus geringere Rolle als viele glauben und manche hoffen.

Natürlich muss jeder Change Manager ein handwerkliches Grundrepertoire besitzen, mit dem er seine Aufgaben abdecken kann. Sobald dieses Repertoire jedoch vorhanden ist, ist der Grenznutzen zusätzlicher Tools und Methoden gering. Viel wichtiger ist in meinen Augen, dass ein Change Manager dazu in der Lage ist,
• ein durchgängiges, gesamthaftes Veränderungskonzept zu entwickeln, also nicht bloß bis zum Ende der aktuellen Intervention oder Projektphase zu denken;
• den momentanen Handlungsbedarf innerhalb seines Projektes zu erkennen und
• dafür aus seinem Repertoire eine geeignete Methode auszuwählen, und
• dass er schließlich den Mut besitzt, von allen Projektverantwortlichen und insbesondere dem Top Management ihre notwendigen Beiträge einzufordern.

Mit anderen Worten, in meinen Augen ist soziale Kompetenz (und deshalb die permanente persönliche Weiterentwicklung) für Change Manager weitaus wichtiger als die methodische Kompetenz. Was die methodische Kompetenz keineswegs entwerten soll – sie hat durchaus auch ihren Stellenwert –, was aber helfen soll, sie richtig einzuordnen. Und was vor allem der falschen Hoffnung widersprechen soll, man könne Change Management und andere soziale Prozesse (Coaching, Konflikt-Management, ...) "mit Tools in den Griff bekommen": Die Einflussmöglichkeiten eines Change Managers (oder Coachs oder Konfliktmanagers ...) sind in viel stärkerem Maße durch seine Wahrnehmungsfähigkeit (bzw. -bereitschaft) und seinen sozialen Mut limitiert als durch sein Methodenrepertoire.

Mir ist natürlich bewusst, dass Ihnen das für Ihre Diplomarbeit nur begrenzt hilft. Aber vielleicht liefert es Ihnen zumindest einige Anregungen für eine Einordnung von "Tools" in den Gesamtzusammenhang des Change Managements.

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Sehr geehrter Herr Berner,


Danke für Ihre ausführliche Stellungnahme zu meiner Anfrage.

In der Zwischenzeit ist es mir doch gelungen, eine umfangreiche Kollektion an Change Management Tools ausfindig zu machen, die sich im Rahmen meiner Diplomarbeit verwenden lassen.

Ich habe tatsächlich für einen Moment überlegt, ob ich die "SSQA" in meine Analyse integrieren soll (hört sich beeindruckend an ;). Auch mir ist bei meiner Recherche aufgefallen, wie kreativ manche Unternehmensberater bei der Schöpfung entsprechender Anglizismen vorgehen.

Können Sie mir verraten, in welcher konkreten Problemsituation Sie das Ambassador-Programm angewendet haben?


Mit freundlichen Grüßen,

Renke Muskat

Hallo Herr Muskat,

das "Ambassador-Programm" entstand um 1990, als wir vor der Notwendigkeit standen, das BCG-Konzept "Time-Based Competition" in einem Großunternehmen zu implementieren. Die Massenkommunikation hatten wir per Rundschreiben, Newsletter und Info-Veranstaltungen ganz ordentlich gemeistert, die Grundstimmung war wohlwollend, aber wir spürten, dass wir noch weit von einem Durchbruch entfernt waren. Da kam uns die Gedanke, die internen und externen Teammitglieder mit einem "Promotion Package" unter dem Arm auf Tournee zu schicken, und das hat alles in allem nicht schlecht funktioniert.

Die Methode eignet sich nach meiner Einschätzung für Situationen, (a) wo es wichtig ist, das inhaltliche Wissen über eine neue Methodik zu verbreitern und zu vertiefen, (b) wo Mitarbeiter auf eine bevorstehende Veränderung (wie zum Beispiel ein neues IT-System) vorbereitet werden sollen, (c) wo es darum geht, die Mitarbeiter zeitnah und eher informell über den Fortgang eines wichtigen Veränderungsvorhabens informiert und involviert zu halten.

Doch bei allen Meriten des Ambassador-Programms möchte ich doch noch einmal betonen, dass die SSQA das bei weitem wichtigere, bedeutendere und mächtigere Tool ist ...

Ein schönes Wochenende

Winfried Berner