Das Change Management Forum

Liebe Forenmitglieder, Lieber Herr Berner,

Ich bin als Geschäftsführer neu zu einer Firma gekommen und merke, dass sich in dieser "einiges ändern" sollte.
Dazu gehört nach meiner ersten Einschätzung die Organisationsstruktur, eine Strategieentwicklung (fehlt) und die Änderung der Unternehmenskultur.

Alles auf einmal zu beginnen, scheint mir unmöglich, daher will ich dieses Thema wissenschaftlich angehen und mir im Vorfeld ein klares Bild der Lage machen.

Daher meine Frage. Alles was ich bis heute zum Thema Change Management / Veränderungsprozesse gelesen habe geht immer davon aus, dass mach schon ungefähr weiß was geändert werden sollte.
In der Auftragsklärung wird dann das Problem noch mal klarer definiert, verfeinert oder Symptom von Ursache getrennt.

In meinem Fall will ich aber früher ansetzen, d.h. es gilt zu klären welche Themen für der Firma überhaupt relevant und vor allem von größter Bedeutung sind.
Gibt es hierzu Ansätze aus der Wissenschaft oder ihren Erfahrungen aus der Praxis?
Deutet man die Ergebnisse dann selber oder gibt es sogar Tools auf einer quantitativen Ebene?

Ich freue mich auf das Feedback
Peter Werter

Hallo Herr Werter,

wenn nicht klar ist, was erreicht werden soll, ist auch schwer zu entscheiden, wo man ansetzen müsste. Daher steht der Punkt, den Sie zum Schluss nennen, für mich eigentlich am Anfang, nämlich "zu klären, welche Themen für die Firma überhaupt relevant sind (…)"

Das ist ja letztlich die Frage nach den Zielen, der "Vision" und vor allem der Strategie. Solange Sie darüber keine Klarheit haben, ist die Frage, ob sie die Struktur oder die Kultur verändern sollten oder beides oder keines von beiden, nicht rational beantwortbar. Und ich würde sehr davor warnen, die Antwort "aus dem Bauch heraus" zu geben: Es könnte gut sein, dass Ihr "Bauch" Ihnen in vier oder sechs Wochen etwas ganz anderes sagt.

Ob man die Zielbestimmung und die Strategieentwicklung als Vorbedingung für das Change Management ansieht oder als dessen ersten Schritt, ist Geschmackssache. Üblich ist das Erste, aber auch das Zweite lässt sich gut begründen, vor allem, wenn man es so angeht, wie ich es Ihnen gleich vorschlagen werde. Wichtiger als solche Abgrenzungsfragen ist, dass man sowohl die Ziele als auch eine Strategie braucht, um Veränderungsprozesse zielgerichtet konzipieren zu können. Solange Sie nicht wissen, wo Sie hinwollen, ist auch egal, in welche Richtung Sie gehen.

Um zu Zielen und zu einer Strategie für Ihr Unternehmen zu kommen, können Sie zwei Wege gehen: Die eine Möglichkeit ist, dass Sie sie selbst entwickeln (oder sich von einem Berater entwickeln lassen); die andere, dass Sie das in Ihrem Unternehmen vorhandene Know-how für sich und Ihr Vorhaben mobilisieren. Wobei Ihnen die erste Variante die zweite nicht völlig erspart, weil Sie irgendwann einmal ja Ihre Mannschaft von der Strategie überzeugen müssen, wenn die mehr sein soll als eine folgenlose Powerpoint-Präsentation.

Sympathischer wäre mir die zweite Variante, denn damit nutzen Sie erstens das Wissen Ihrer Führungsmannschaft, was für einen neuen Chef nie verkehrt ist, und nehmen sie zweitens gleich auf die gedankliche Reise mit. Das könnte konkret so ablaufen, dass Sie einen Zwei-Tages-Workshop mit Ihrer Führungsmannschaft veranstalten, an dem Sie am ersten halben Tag eine ganz simple SWOT-Analyse mit der ganzen Gruppe oder in Untergruppen durchführen. (Wenn's geht, besser in Untergruppen, weil dann ein breiteres Bild entsteht.)

Danach würde ich einen halben Tag darauf verwenden, sowohl die Veränderungs- als auch die Bewahrungsziele für Ihr Unternehmen zu erarbeiten. Der zweite Tag kann dann dazu dienen, die Ziele zu konkretisieren und mit einem "Arbeitsprogramm" zu hinterlegen.

(Ob solch ein Workshop dann noch "Strategieentwicklung" oder schon "Change Management" war, mögen Philosophen oder Juristen entscheiden.)

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner,

Vielen Dank für ihre ausführliche Antwort.
In die selbe Richtung gingen auch meine Überlegungen zu Beginn meiner Tätigkeit.

Um es mal fernab aller gelernten Modelle (erst ein Ziel festlegen, dann Maßnahmen ergreifen) zu formulieren: kann es nicht auch als ein Veränderungsprojekt angesehen werden, die Kultur zu ändern um dann Strategien und Ziele auszuarbeiten?

Das meine ich mit Relevanz der Themen und deren Priorität. Eine mögliche Abfolge könnte doch auch folgende sein:

> Die Firmenkultur "Wir haben das immer so gemacht, deshalb machen wir es auch weiterhin so" zu ändern ohne schon Ziele zu haben
> Dann erst Ziele erarbeiten
> Ausarbeitung einer Strategie
> neue Organisationsform der Strategie an passen

Das sind dann vier Projekte die man meiner Meinung nach aber nicht gleichzeitig angehen kann. Oder könnte man die Zielerarbeitung als ersten Schritt der Veränderung eine Kultur ansehen?

Ich habe auch immer noch das Gefühl, dass es Probleme innerhalb der Firma geben könnte, die noch nicht für mich offensichtlich sind, aber auch ihrerseits eine hohe Priorität bezgl. ihrer Änderung haben könnten.
Sind aus ihrer Erfahrung heraus Gesamtworkshops, Gruppenaufstellungen oder ähnliches hier hilfreich oder ist das nur ein Mittel um dem Management das Gefühl zu vermitteln alles hinterfragt zu haben.

Beste Grüße
Peter Werter

Hallo Herr Werter,

ein paar Anmerkungen auf die Schnelle:

1. Ich habe den Eindruck, dass Sie den Aufwand und die Schwierigkeit einer Kulturveränderung dramatisch unterschätzen, und rege daher an, dass Sie sich die entsprechenden Artikel auf dieser Website einmal anschauen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, auf was für eine Nummer Sie sich da einlassen. Es wäre eine gefährliche Illusion zu glauben, dass Sie das mal eben vorab erledigen können.

2. Auch für eine Kulturveränderung brauchen Sie Ziele – und außerdem ein gutes Verständnis dafür, warum sich die Leute heute so verhalten wie sie sich verhalten.

3. Ich kann schon verstehen, dass Ihnen das routinierte Beharren, das Sie beschreiben, auf die Nerven geht. Aber das alleine ist weder ein ausreichender Grund noch eine ausreichende Basis für eine Kulturveränderung. Im Gegenteil, es hat ein hohes Konfliktpotenzial. Denn was glauben Sie, wie die Leute reagieren, wenn der neue Chef daherkommt und Ihnen erklärt, dass ihm ihr "Wir haben das schon immer so gemacht" unglaublich auf den Senkel geht?!

4. Außerdem: Routine bringt auch Produktivität. Wenn die Leute täglich neu überdenken, ob sie das, was sie heute tun, wieder so machen sollen wie sie es gestern getan haben, sind sie wahrscheinlich am Abend erst so weit wie an anderen Tagen um 10 Uhr vormittags.

5. Ihr "Gefühl, dass es Probleme innerhalb der Firma geben könnte, die noch nicht für mich offensichtlich sind", ist in meinen Augen eher ein gutes Zeichen; viel gefährlicher wäre der Glaube, schon alles Wesentliche zu wissen. Genau dafür schiene mir die zweite Variante, die ich oben beschrieben habe, der optimale Weg, denn er erschließt Ihnen das "Systemwissen" Ihrer Mitarbeiter. Nur an die Punkte, die sämtliche Mitarbeiter nicht sehen, kommen Sie auf diese Weise nicht direkt heran. Indirekt aber schon, wenn Sie sich Ihre Fähigkeit, sich noch zu wundern und nicht alles für normal halten zu müssen, bis (mindestens) zu dem Workshop bewahren.

So viel für den Moment.

Freundliche Grüße

Winfried Berner