Das Change Management Forum

Sehr geehrter Herr Berner,

z.Zt. stelle ich intensive Recherchen zum Thema Mentoring (internes Mentoring) an. Es macht Spaß sich damit zu beschäftigen (Diplomarbeit) :-)

Meine Frage an Sie:
Ist Mentoring aus Ihrer Sicht ein anwendbares Instrument des Change Management? Inwieweit kann Mentoring einen Beitrag im Rahmen von Veränderungsprozessen leisten?

Über eine Antwort freue ich mich sehr!
Mit freundlichen Grüßen

Michael Klöfkorn

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert.
Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 20.4.2006

Hallo Herr Klöfkorn,

was genau verstehen Sie unter Mentoring und wie würden Sie es einerseits gegenüber "guter Führung" abgrenzen, andererseits gegenüber Coaching?

Freundliche Grüße

Winfried Berner

Hallo Herr Berner,

vielen Dank für die prompte Rückmeldung und für Ihre Rückfragen. Bin gespannt inwieweit meine Antwort zur Klärung meiner ursprünglichen Frage beisteuern kann.

Also:
Unter Mentoring verstehe ich in erster Linie einen langfristig angelegten, zielgerichteten Prozess der Förderung von Mitarbeitern mit neuer Führungsverantwortung.

Konkret: Eine erfahrene Führungspersönlichkeit unterstützt die fachliche, persönliche Entwicklung einer weniger erfahrenen Führungskraft außerhalb der normalen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung, also bereichs-, hierarchie- und durchaus auch generationenübergreifend.

Abgrenzung zu „guter Führung“ und Coaching:
Unter guter Führung verstehe ich im Prinzip vieles von dem, was im Mentoring praktiziert wird.

Allerdings sehe ich ein Problem bei der intensiven Begleitung zwischen einer Führungskraft und dem in der Linie unterstellen Mitarbeiter, denn effektives Mentoring lebt, denke ich, insbesondere von der geschützten und hierarchiefreien Beziehung. Diese Art der Beziehung sehe ich nicht in der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung.

Die Abgrenzung zwischen Coaching und Mentoring ist ziemlich unscharf. Mentoring ist längfristiger und nachhaltiger angelegt. Es handelt sich eher um eine „interne Beratungsbeziehung“ (internes Mentoring), wo es darum geht Erfahrungswissen des Mentors über bspw. Unternehmenskultur, Gepflogenheiten und ungeschriebene Gesetze zu vermitteln.

Ich freue mich auf einen weiteren lebhaften Austausch.

Viele Grüße

Michael Klöfkorn

Hallo Herr Klöfkorn,

o.k., dann verstehen wir etwa das Gleiche unter Mentoring; das dürfte für die weitere Diskussion ein Vorteil sein.

Ihre Abgrenzungen erscheinen mir übrigens deutlich trennschärfer als Sie sie offenbar selbst sehen: Der zentrale Unterschied zum Coaching (das in Großunternehmen übrigens auch intern angeboten wird, sodass die Frage "intern / extern" kein gutes Unterscheidungskriterium ist) scheint mir zu sein, dass beim Mentoring nicht die methodische Qualifikation (= Coaching-Kompetenz) das zentrale Instrument der Wertschöpfung ist, sondern, genau wie Sie sagen, das Erfahrungswissen einer kampferprobten Führungskraft. Der Unterschied zur "guten Führung" liegt darin, dass die Beziehung, obwohl oft mehrere Hierarchiestufen zwischen den Beteiligten liegen, nicht hierarchisch, sondern beratend ist – und das heißt vor allem, dass der Mentor seinen Schützling nicht steuern, sondern ihm nur Impulse geben will, und dessen autonome Entscheidung akzeptiert, wie immer sie auch ausfällt.

Archetypisch gesprochen, ähnelt Mentoring damit weniger einer "Vater-Sohn-Beziehung" (wie Führung) als einer "Großvater-Enkel-Beziehung". Die Geschlechterkonstellation können Sie dabei beliebig variieren; entscheidend ist der größere Abstand, welcher der Beziehung einen anderen Charakter gibt: ebenfalls wohlwollend, wie gute Führung auch, aber entspannter, beiderseits mit weniger Erwartungs- und Anpassungsdruck belastet. Auch der Altersunterschied ist nicht wirklich entscheidend; wichtiger ist meines Erachtens der hierarchische Abstand. Er lässt die Beziehung, wenigstens im Idealfall, frei(er) von Rivalität und inneren Widerständen werden. (Mein damaliger "Sponsor" bei BCG war sogar etwas jünger als ich, aber er war drei Hierarchiestufen über mir, und ich bin ihm auch heute noch freundschaftlich verbunden.)

Können solche Mentoring-Beziehungen für das Change Management von Nutzen sein? Aber ja! Ganz besonders für diejenigen, die in Veränderungsprojekten eine aktive Rolle als Projektleiter oder Teilprojektleiter spielen. Für sie kann es von unschätzbarem Wert sein, wenn sie im Hause solch eine "Großvater-Figur" haben, die ihnen als wohlwollender, redlicher (das heißt keine eigenen Interessen verfolgender), ermutigender Gesprächspartner zu Verfügung steht. Denn bei Veränderungsprojekten kommen sie ja immer wieder in die Situation, eine Idee für den Umgang mit einem bestimmten Problem zu haben, sich aber nicht sicher zu sein, ob diese Idee wirklich so genial ist, wie sie einem gestern Abend noch erschienen ist, oder ob sie bei genauerem Hinsehen ziemlich bescheuert ist. Da ist es sowohl für das Unternehmen als auch für den Projektleiter extrem wertvoll, wenn er diese Idee mit einem erfahrenen Haudegen reflektieren kann, der aufgrund seiner Erfahrung, aber auch aufgrund einer gewissen Distanz Vernetzungen und Nebenwirkungen sieht, die dem Hauptakteur von sich aus nicht aufgefallen wären.

Eine unausgesprochene Sehnsucht nach solch einem erfahrenen und wohlwollenden Mentor, mit dem man heikle Themen diskutieren kann, ohne sich Sorgen in Bezug auf Vertraulichkeit und "Objektivität" machen zu müssen, erlebe ich häufig selbst bei Geschäftsführern und Vorständen. Aber da bleibt meistens nur die Möglichkeit, sich eines externen Coaches zu bedienen, mit dem Nachteil, dass der die Verhältnisse im konkreten Unternehmen nicht so gut kennt: "Elder Statesmen" sind in der Industrie ausgesprochen rar.

Überhaupt scheint mir das zentrale Problem beim Mentoring ein chronischer Mangel an geeigneten Mentoren zu sein. Denn das Entstehen einer echten Mentoring-Beziehung lässt sich ja nur begrenzt organisieren und erst recht nicht verordnen; es setzt eine innere Bereitschaft auf beiden Seiten voraus. Das Problem sind dabei weniger die "Mentorees": In einer Gesellschaft von funktionalen Einzelkindern gibt es sich sehr viele Menschen, die sich auch als Erwachsene die ungeteilte Aufmerksamkeit eines Älteren wünschen. Der Engpass sind die Mentoren, denn um diese Rolle wirklich auszufüllen, muss man ja bereit sein, trotz enger Termine regelmäßig (und zuweilen auch kurzfristig) eine gewisse Menge an Zeit freizumachen. Und dazu sind, von Ausnahmen abgesehen, meist nur Menschen bereit, die biographisch in der Phase des Loslassens sind – und gerade deshalb ein Bedürfnis danach haben, ihre Erfahrung an Jüngere weiterzugeben.

Doch genau diese "alten Säcke", die "saturiert sind" und "keinen Biss mehr haben", haben wir ja längst in den Vorruhestand oder die Altersteilzeit entsorgt, weil es ihnen einfach an Veränderungsbereitschaft mangelt, sie immer nur mit umständlichen Darlegungen ihrer langjährigen Erfahrungen nerven und überdies überall nur die Probleme sehen. Aber so sind (viele) Großväter halt – wie sagt doch der Großvater in Prokofjews "Peter und der Wolf" so charakteristisch: "Aber wenn Peter den Wolf nun nicht gefangen hätte, was dann?!"

Doch fast nichts ist so negativ, dass es nicht auch seine positiven Seiten hätte. Von diesem chronischen "Großväter-Mangel" lebt die Zunft der externen Coaches recht gut. Vor allem, wenn sie, wie ich, ohne eigenes Verdienst die 50 überschritten und noch dazu, wie der Schweizer Kollege Hannes Hinnen so nett meinte, "ein kleines Bäuchlein haben". Warum also klagen, wo das "Rent A Grandfather Programme" doch immer besser läuft? Die leise Ironie an der Geschichte ist nur, dass so mancher der mietbaren Großväter zu den anderswo entsorgten "alten Säcken" zählt ...

Da kann ich nur in Anlehnung an Prokofjew resümieren: "Aber wenn man nun keine Großväter mieten könnte, was dann?!"

Mit großväterlichen Grüßen

Winfried Berner